Процесс управления деловой карьерой в организации

По мнению подавляющего большинства государственных служащих ГУ, наиболее важными качествами, влияющими на успешное продвижение по службе, являются профессионализм и компетентность (62,5%). Это говорит о высоком профессионализме руководителей, их заинтересованности в наращивании профессионального потенциала организации и каждого служащего и о том, что все больше профессионализм государственных служащих становится фундаментом служебного выдвижения. Некоторые респонденты отметили исполнительность, ответственность, порядочность,

Честность (25%), 12,5% респондентов считают важным покровительство влиятельных лиц.

Для многих госслужащих работа, это, прежде всего «интерес, рождающийся в процессе ее выполнения» - 28%, «долг любого человека перед обществом»-28%, «основа смысла жизни, иногда требующая жертв» - 20%, «средство самореализации» - 10%. Люди, с такими жизненными приоритетами особенно ориентированы на карьерный рост в организации,15% респондентов отметили, что работа для них, это вынужденная необходимость, уровень ориентации на карьеру у них низкий.

Рис. 7. Распределение ответов на поставленный вопрос «Работа - это прежде всего…».

Таким образом, анализ карьерного потенциала государственных служащих ГУ, проведенный на основе репрезентативного анкетного опроса, позволяет сделать следующие выводы:

- уровень образования и профессиональной подготовки государственных служащих ГУ достаточно высок, что само по себе является значимым условием развития карьеры;

- возрастной состав аппарата (42% служащих до 35 лет), является предпосылкой, способствующей развитию общего карьерного движения;

- часть служащих имеют четко выраженную карьерную ориентацию, а в качестве ведущего мотива служебной деятельности - «желание реализовать себя в управлении», что является очень важным моментом, так как «сильная мотивация» служит основным условием высокоэффективной государственной службы. Также отметим, что многие карьерноориентированные специалисты зачислены в резерв кадров на вышестоящую должность;

- почти четверть служащих не имеют ясного представления о перспективах своего служебного роста и возможностях профессионального и должностного продвижения в данной организации. Это может быть связано со сложностью процедур повышения по службе, небольшого стажа в данной организации сотрудника, не ориентированность на службу в государственных органах.

Глава 3. Рекомендации по управлению деловой карьерой в ГУЗРОО

3.1 Основные проблемы управления деловой карьерой в организации

Как уже отмечалось, субъектом управления карьерой в системе государственной службы выступает кадровая служба и руководитель органа государственной власти. Инструментами, с помощью которых осуществляется управление профессионально-должностным продвижением служащих, выступают кадровые технологии (отбор, повышение квалификации и переподготовка, квалификационный экзамен, аттестация, стажировка, работа с кадровым резервом). В ГУ кадровая работа находится в ведении ведущего специалиста по вопросам государственной службы и кадров. Как показывает анализ документации и личных дел государственных служащих ГУ, основными кадровыми технологиями управления карьерой в данной организации являются аттестация, конкурс замещения вакантных должностей, повышение квалификации и переподготовка. Так, с по 2007 г. в ГУ было проведено несколько аттестаций и аттестованы 38 человек. Все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям. Однако в аттестационных листах не указаны замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии. Отсутствуют рекомендации аттестационной комиссии о повышении служащего в должности, о присвоении очередного квалификационного разряда, о включении в резерв на вышестоящую должность, о направлении на курсы повышения квалификации. Только по результатам последней аттестации, проходившей в январе 2010 года, 11 сотрудников были зачислены в кадровый резерв. Таким образом, аттестация как главный инструмент управления карьерой служащих в ГУ практически не используется. Об этом свидетельствуют ответы служащих. Более 58% ответивших главным фактором карьерного продвижения в организации назвали «рекомендацию руководителя», «результаты аттестации» - 0%. А ведь важными задачами аттестации является выявление потенциальных возможностей государственного служащего с целью повышения его по службе, обеспечения реального функционирования механизма продвижения по служебной лестнице.

Аттестация должна служить своеобразным средством обратной связи для личности, в ней согласуются взаимные ожидания организации и сотрудника. Основными формами проведения аттестации в ГУ выступает собеседование, экзамен, профессиональные тесты. Перечисленные формы оценки не дают возможности объективно и полно оценить профессиональные, деловые и моральные качества государственных служащих. Можно предположить, что целенаправленная работа с персоналом на базе аттестации даст возможность развития самосовершенствования и карьерного роста служащих.

Основной формой работы с резервом кадров является переподготовка, повышение квалификации. Такие формы, как ротация, стажировка, поручение решения вопроса по планированию, участие в подготовке решений совещаний, слушаний, консультирование по вопросам карьеры, не используются.

По мнению служащих, переподготовка и повышение квалификации в незначительной степени способствуют должностному росту (33%), почти 25% считают, что «значительно способствует», затрудняются ответить 41% служащих. Следовательно, можно сделать вывод о том, что переподготовка и повышение квалификации специалистов проводится нецеленаправленно и не влечет за собой повышения должностного статуса государственных служащих. А ведь именно знания, умения, навыки, приобретенные в процессе обучения и обогащенные в практической деятельности, обладают глубокой прочностью и становятся важной предпосылкой служебной карьеры.

Таким образом, к характерным особенностям управления карьерой в системе государственной службы ГУ следует отнести высокий уровень карьерного потенциала государственных служащих, о чем свидетельствуют уровень образовательной, профессиональной подготовки персонала, высокий процент «сильной мотивации» служебной деятельности и количество сотрудников, ориентированных на карьерное продвижение. В силу того, что основной контингент государственных служащих ? женщины, определенную роль в управлении развитием играют социально-культурные барьеры (неразвитость карьерных устремлений), а также институциональные барьеры (невозможность совмещения «двух карьер»).

Следует отметить невысокую эффективность работы кадровой службы в организации и неудовлетворительный уровень применения кадровых технологий управления карьерой в системе государственной службы. Подобная ситуация является типичной в органах государственной власти, о чем свидетельствуют и общероссийская статистика.

Причина слабого управления карьерой в системе государственной службы состоит в том, что эта работа носит стихийный характер, она не обеспечена ни с правовой, ни с научно-методической, ни с организационной стороны. Нет специалистов, подготовленных для работы в этом направлении, нет работы с кадровым резервом специалистов, претендующих на развитие карьеры. В связи с этим предложены некоторые рекомендации по совершенствованию управления карьерой в организации.

3.2 Рекомендации по управлению деловой карьерой в ГУРЗОО

Государственная служба на современном этапе реформирования России представляет собой важнейшую составляющую экономической и социальной инфраструктуры. Ключевым фактором, определяющим его эффективность, является профессиональная деятельность государственных служащих. Осуществляя управление персоналом государственной службы, важно помнить, что рациональное планирование, развитие и реализация карьеры имеет далеко идущие последствия. Если организации функционирует эффективная система развития карьеры, она обеспечивает движение не только внутриорганизационных целей, но и одновременно поддерживает профессиональную устойчивость сотрудников. Кроме того, устойчивая карьера на государственной службе является одним из ведущих мотивов профессиональной деятельности государственных служащих.

Проблема управления карьерой является сложной и многогранной, она предполагает комплексный подход, в основе которого лежат социально-психологические, административно-правовые и организационные аспекты.

Проведенный анкетный опрос, анализ личных дел государственных служащих ГУ, данные кадровой статистики позволили сделать вывод о том, что существует ряд проблем в практическом осуществлении управления карьерой на государственной службе.

Представляется, что работа в организации по данному направлению должна включать в себя изучение мотивации персонала, отбор специалистов, настроенных на карьерный рост, и превращение их в объект карьерной стратегии организации, организацию работы с кадровым резервом, ротацию должностей и ротацию работ, консультирование по вопросам карьеры: оценку не только профессиональных, но и нравственно-личностных качеств служащих, аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования.

В организации могут быть выработаны определенные документы:

· Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой в организации.

· Фактические модели карьеры - накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей в организации. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменениях в знаниях, умениях, навыках. Фактические модели полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, ее механизме, который необходимо знать.

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, формы и методы оценки знаний, навыков, умений, результатов работы и прочее.

Стабильным компонентом должна стать разработка документа, в котором намечен план развития карьеры отдельно взятого служащего, а также план повышения его профессионализма, так как рост профессионализма становится средством сохранения государственного служащего в должности, а в дальнейшем, фактором нового служебного выдвижения, реализации его способностей.

В итоге, официальная программа управления карьерой на службе дает служащим возможность воспринимать их работу как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности. Результатом этого является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, эффективности труда, уменьшение текучести кадров и наиболее полное использование способностей работников.

деловой карьера управление кадровый

Заключение

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что управление деловой карьерой выполняет важные функции в трудовой деятельности работника: стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменяет представление работника о своей профессиональной деятельности.

В последнее время возможности для карьеры в России расширились для всех, но особенно для руководителей, отличающихся активностью, приспособляемостью, способностью к обучению и имеющих полезные личные связи. Карьера в определенной мере утратила функции последовательного выявления сильных и нейтрализации слабых сторон руководителей.

Большинство руководителей среднего и малого бизнеса сегодня активно планируют свою карьеру. Эта тенденция подтверждается переориентацией направленности у выпускников вузов с работы в зарубежных предприятиях на работу в российских, где начальная заработная плата ниже, но нет ограничений в должностном продвижении.

Управление деловой карьерой организации должно стать одним из важнейших направлений кадровой работы и управления трудовыми ресурсами, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения руководителей и специалистов. Этот процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития должен выражаться в составлении программ профессионального и должностного роста при непосредственном участии самих работников и менеджеров высшего и среднего звена. И тогда процесс управления деловой карьерой станет эффективным мотивационным фактором, обеспечивающим не только развитие в человеке всех потенциальных возможностей, но и его активное приобщение к делам организации.

Список используемой литературы

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. - М.: Флинта.2005.- 224 с .

1. Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами, М.: Питер. 2004 -832 с.

2. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. - М., 2003.-305 с.

3. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. - М.: Высшая школа, 2001. - 170 с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М.:Экономика.1998. - 159 с.

5. Веснин С.В. Управление персоналом. М.:Проспект.2008. - 688 с.

6. Гуливатенко А.К . Управление карьерой сотрудников организации// Развитие персонала// www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid

7. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с.

8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2001. - 512 с.

10. Журавлев В.П., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен. 2000. - 512 с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом,- Н-Н.: Нимб. 2003.- 720 с.

12. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2002.-312 с.

13. Лотова И. Профессиональная карьера госслужащих: вариативный подход//Электронный журнал«Кадры». www.kadru.ru/publications

14. Марченко И.П. Вверх и вниз по ступенькам. // ЭКО, № 11, 2004г.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2002, 306 с.

16. Монди У.,Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо .Управление персоналом.

СПб.: Нева. 2004. -640 с.

17. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение».- М.: Норма. 2000.-340 с.

18. О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ: Указ президента РФ от 01.02.2005 N112// Правовая справочно-информационная система “Консультант Плюс”.

19. О порядке формирования кадровых резервов государственных органов Омской области и кадрового резерва Омской области: Указ губернатора Омской области от 07.02.2006 N15 //Правовая справочно- информационная система “Консультант Плюс”.

20. Резник С.Д., Игошина И.А., Резник В.С. Управление личной карьерой. Учебное пособие. М.: Лотос, 2005.-345 с.

21. Руденко А. Биология карьеры или пределы роста// Электронный журнал.- 2009. www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_747

22. Синявец Т.Д. Управление персоналом в малом бизнесе. Омск.: ОмГУ.

2002.- 204 с.

23.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

24. Уточкина Е. Кадровый резерв своими силами// Справочник по Управлению Персоналом.-2009.- №10 - С. 19-22.

25.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, - М.:Инфра. 2000. - 306 с.

26. Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Инфра М, 2000.-527 с.

Размещено на Allbest.ru