Мотивация сотрудников турфирмы

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Мотивация сотрудников организации как явление и процесс

1.1 Понятие мотивации и мотивационного процесса. Мотивы и потребности сотрудников организации

1.2 Содержательные теории мотивации

1.2.1 Иерархия потребностей А. Маслоу

1.2.2 Двухфакторная теория Ф. Герцберга

1.2.3 Теория приоритетных потребностей Д. Мак Клеланда

1.3 Процессуальные теории мотивации

1.3.1 Теория ожиданий В. Врума

1.3.2 Теория справедливости С. Адамса

1.3.3 Теория постановки целей Э. Локка

1.3.4 Комплексная теория Портера-Лоулера

Глава 2. Содержание и основные элементы мотивации сотрудников турфирмы

2.1 Материальное стимулирование в туристской организации

2.2 Моральное стимулирование в туристской фирме

2.3 Способы улучшения системы мотивации

Заключение

Список использованной литературы и источников



Введение

Главным инструментом организации власти является мотивация, процесс согласования целей и задач организации с личными потребностями работающего индивида, от успеха которого зависит, сколько сил и в каком направлении он потратит. Решать задачу по разработке стимулирования сотрудников приходится не только самому руководителю организации, но и менеджеру любого уровня, потому тема моего исследования актуальна с точки зрения моей будущей профессии.

Вопросам мотивации в настоящее время в любой организации уделяется значительное внимание. Любой грамотный руководитель понимает, насколько значима правильная мотивация для эффективности производственного процесса организации и получения ею соответствующего дохода от деятельности.

Тем не менее, в последние несколько лет со стабилизацией дел в экономике государства инвесторы вновь обратили внимание на туристскую деятельность, чувствуя огромные прибыли, которые обещали им финансовые вливания. Появилось огромное количество туристских фирм, готовых оказывать услуги населению, данная сфера вступила в стадию жесткой конкуренции. Конкуренция имеет свойство оставлять только сильнейших. Сильнейшими будут признаны лишь те туристские организации, которые смогут продемонстрировать эффективное управление. А так как деятельность туристских фирм относится к нематериальной сфере, то работа менеджера будет сводится к управлению персоналом, а не техническими процессами, как это происходит на промышленных предприятиях. Менеджеру турфирмы предстоит управлять поведением, стимулами к работе сотрудников фирмы, чтобы сделать управление фирмой эффективным и остаться жизнеспособным в условиях жесткой конкуренции.

Что же толкает современных работников туристских фирм на осуществление деятельности, что можно предпринять для повышения эффективности их труда, каковы упущения и реальные возможности мотивации сотрудников турфирмы в современных, жестких условиях конкуренции в отрасли?

В работе я попытаюсь ответить на вопросы - какие способы мотивации сегодня применяются в туристских фирмах, насколько они эффективны.

Основная проблема, которую решает руководитель - как соединить потребности каждого сотрудника с общей организационной стратегией и тактикой, как цели организации сделать личными целями сотрудников турфирмы? Как можно с наименьшими затратами поднять эффективность труда на предприятии? Эти практические проблемы выходят на теоретические потребности и мотивы людей в организации; содержательные и процентные теории мотивации; система мотивации сотрудников как часть организационной культуры.

На данные вопросы я постараюсь ответить в ходе проведенной мною работы.

Цель данной работы: разработка рекомендаций по применению эффективных способов мотивации сотрудников в туристской сфере.

Задачи:

1. Изучение научной литературы по проблемам мотивации сотрудников в организации

2. Определение типичных и специфических способов мотивации сотрудников туристской фирмы.

3. Выделение наиболее эффективных способов мотивации в туристских фирмах.

Объект исследования: деятельность туристической фирмы.

Предмет исследования: способы мотивации сотрудников турфирмы.



Глава 1. Мотивация сотрудников организации как явление и процесс

1.1 Понятие мотивации и мотивационного процесса. Мотивы и потребности сотрудников организации

Человеческий труд -- это один из важнейших ресурсов любой организации. Он так же необходим, как и материалы, деньги, технические мощности и время. Однако особенность человеческого труда состоит в том, что он связан с человеком. Материалами, временем, техническими мощностями и денежными средствами мы можем распоряжаться по собственному усмотрению в любой момент, главное -- чтобы они просто имелись в наличии. Человека же нельзя «включить», как включается станок. И проблема не только в том, что люди устают. Человек не может выполнять свои обязанности, если он, хотя бы немного не заинтересован в их выполнении.

При помощи слова «мотивация» обозначают те силы, которые побуждают человека к действию. Это определение нестрогое, неформальное, но пока нам будет его достаточно.

Очевидно, что все люди работают по-разному. Для одних людей работа -- это удовольствие, средство самореализации, для других -- обязанность, средство обеспечить свое существование (жизнь таких людей по-настоящему обычно протекает вне работы). Люди, которые получают от работы удовольствие, готовы в непредвиденных обстоятельствах брать на себя дополнительные обязанности и прилагать огромные усилия при решении проблем, которые возникают на производстве. Люди, которые работать вынуждены, не отличаются такой же высокой работоспособностью.

Казалось бы, и те, и другие люди работают, то есть более или менее хорошо выполняют свои обязанности. Однако относятся к работе они по-разному. Люди первого типа любят свою работу, заинтересованы в ней, готовы даже чем-то жертвовать ради успеха дела, тогда как люди второго типа просто отбывают время на работе и делают ее обычно только из-за страха быть уволенным или наказанным.

В то же время внешне поведение этих людей имеет много общего. И сходство в том числе выражается и в том, что в обоих случаях люди получают за свою работу деньги.

Опыт показывает, что из двух компаний, обладающих примерно одинаковыми ресурсами и техническими возможностями, побеждает та, в которой рядовые сотрудники в большей степени заинтересованы в повышении эффективности собственного труда. Следовательно, мотивация важна не только для того, чтобы работать было интересно. Поэтому любой руководитель обязан думать о том, как можно стимулировать работника для более эффективной работы.

Теперь дадим более строгое окончательное определение понятия «мотивация». Итак, мотивация -- это совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают человека тратить усилия на достижение определенных целей. [2;35]

Мотивация -- это не совершенно абстрактное понятие. Мотивация имеет конкретные проявления: настойчивость, старание и добросовестность. Это означает, что человек, хорошо мотивированный для работы, будет выполнять свои обязанности по возможности настойчиво, старательно и добросовестно.

Настойчивость свойственна людям, которые умеют доводить до конца начатое дело. Настойчивость очень важна. Некоторые люди быстро теряют интерес к своей деятельности даже в том случае, если она сразу же начинает приносить результаты. Следовательно, результативности еще не достаточно для того, чтобы мотивировать человека к деятельности. Конечно, когда дело спорится, работать легче. Настойчивость -- это внутренний стержень, качество, которое присуще личности и не зависит от ситуации.

Старательность проявляется в заинтересованности человека в качестве своего труда. Старательный человек всегда стремится сделать свою работу как можно лучше, повысить свою квалификацию, научиться хорошо делать что-то еще, чего он не умел делать раньше.

Наконец, еще одно важное проявление мотивации -- это добросовестность. Хорошо мотивированный к работе человек никогда не позволит себе нарушать те требования, которые выдвигаются к его работе. Добросовестность предполагает, что человек относится к своим обязанностям серьезно и не допускает поведения, которое обычно характеризуют как «работу спустя рукава».[4;89]

В наиболее упрощенном варианте мотивацию можно представить как процесс применения мотивов (стимулов) по отношению к работникам, чтобы заставить строить свое поведение определенным образом, который угоден для менеджера в данный момент, для получения максимальной отдачи от работы. Но сами мотивы для организации определенного поведения должен выявить сам менеджер.

Мотив - одно из фундаментальных понятий, используемых в управлении для описания и анализа сферы побуждения индивида к деятельности. Побуждение к деятельности вообще связано с потребностно-мотивационной сферой.[5;117]

Как известно, потребности, по сути - объективные характеристики человека как субъекта потребления благ, необходимых для его воспроизводства, функционирования и развития, именно социальных потребностей.

Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Мотивы труда различаются:

1. по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2. по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

3. по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Мотивы различаются по следующим критериям:

· значимость для жизни и развития субъекта;

· социальная адекватность;

· место в иерархической структуре потребностно-мотивационной сферы;

· источник побуждения к решению определенной задачи;

· отношение к сознанию.

По мнению отечественных социологов к добросовестному труду побуждают следующие мотивы:

1. увлеченность профессией, своим делом;

2. ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

3. осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника. [8;97]

С точки зрения западных специалистов (Вудкока и Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются:

1. Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих.

2. Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили и др.

3. Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе.

4. Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение.

5. Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация.

6. Интерес и вызов. Часть людей ищут работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели.[9;53]

Таким образом, мотив в своей сущности основан на потребностях человека, поэтому мотивация -- это очень сложное явление, потому что у человека имеется множество потребностей, которые он стремится удовлетворить.

Существует множество классификаций потребностей, и видные западные теоретики в области менеджмента уделяли этому немало внимания. Наиболее известным из них является А. Маслоу. Но более подробно на его теории мы остановимся в следующих параграфах данной работы.

Современная теория управления подразделяет потребности на первичные и вторичные, естественные и социальные. [11]

К первичным относят физиологические потребности: человек должен есть, спать, отдыхать; кроме того, у него имеются сексуальные потребности. К вторичным потребностям относятся потребности в престиже, успешной деятельности, власти, самовыражении и т. д. Разделение потребностей на две группы достаточно условно. Дело в том, что первичные потребности не являются у человека исключительно физиологическими. Например, пища нужна человеку для того, чтобы поддерживать свое существование; однако для значительной части людей не безразлично, что именно они едят: покупка деликатесов или посещение дорогого ресторана не являются физиологическими потребностями, они социальны по своей природе.

Близко к этой классификации стоит и выделение естественных и социальных потребностей. Естественные потребности свойственны человеку как живому существу, они объединяют его с животными. Это потребность в питании, сне, двигательной активности. Социальные потребности в той или иной степени зависят от того, что человек является общественным существом, рождается и развивается в обществе. Необходимость следовать нормам этики и морали, потребность в общении, признании, славе, любви -- все это примеры социальных потребностей.[12]

Таким образом, образом мы подошли к тому, что мотивация представляет собой процесс стимулирования трудовой активности подчиненных путем удовлетворения их потребностей. Задачей же менеджера будет не только удовлетворение данных потребностей, но управление поведением человека на основе данных потребностей. Другими словами, грамотный менеджер будет использовать возникшие потребности для достижения общеорганизационных целей. Обнаружив какую-либо потребность подчиненных, менеджер создает условия для ее удовлетворения путем выполнения определенной (нужной ему) деятельности, т.е. сделает потребность мотивом (стимулом, побудителем к действию). Соответственно правильная мотивация позволит совместить личные цели работника с целями организации, что удовлетворит обе стороны.

Для выявления таких потребностей и превращения их в мотивы руководителю необходимо пройти ряд стадий, этапов. Выше неоднократно подчеркивалось, что мотивация - это процесс. Что же он в себя включает?

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый -- возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап -- поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап -- определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап -- реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап -- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап -- ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.¹³

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации, чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противоречат друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно отличаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.¹⁴

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. [15]

1.2 Содержательные теории мотивации

1.2.1 Иерархия потребностей А. Маслоу

Не будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие? Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в пять групп:

1. Физиологические потребности -- голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.

2. Потребности в безопасности -- стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.

3. Потребности в любви (аффилиации) -- влюбленность, привязанность, приятие и дружба.

4. Потребности в самоуважении -- самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.

5. Потребности в самоактуализации -- желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.[1;11]

Пять указанных групп потребностей универсальны и необходимы для всех людей. Они образуют иерархическую структуру, которую можно представить в виде пирамиды

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. По мере того, как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например, потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становятся доминирующей, в экстремальных случаях превращая человека исключительно в инструмент поиска пищи. Если же базовые потребности в значительной мере удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает.

Иерархия потребностей А. Маслоу

1. Потребности в самоактуализации;

2. Потребности в самоуважении;

3. Потребности в аффилиации;

4. Потребности в безопасности;

5. Физиологические потребности. [2;49]

Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует как фактор мотивации, поведение начинает в большей степени определяться потребностями следующего уровня.

К примеру, потребности в безопасности становятся наиболее актуальными только тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде, сексе и т. д. А для того чтобы для человека стали важными социальные потребности в любви и уважении, предварительно ему нужно обеспечить безопасное существование. Если существует две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю очередь удовлетворение находят потребности в самоактуализации, и, по мнению Маслоу, лишь немногим из людей удается достичь этого уровня.

Самоактуализация может быть определена как потребность психологического роста и развития, поиска своей идентификации и реализации своего потенциала. «Быть тем, кем ты потенциально можешь стать» -- вот суть процесса самоактуализации и, будучи «потребностью роста», она никогда не может быть удовлетворена полностью. Если индивид успешно развивается в одном из потенциальных направлений, он неизбежно придет к открытию еще неведомых для него возможностей.

Основным вкладом теории Маслоу, несомненно, является демонстрация того, что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо доминирующими потребностями. Ни одна организация не может рассчитывать на повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом, и соответственно на их большую активность и эффективность, если руководство не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны как для рабочих групп, так и отдельных сотрудников.

Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест или считают каждую копейку, мечтая «дотянуть» до следующей зарплаты, их потребности в признании или самоактуализации будут минимальными, и любые усилия организации, прямо не связанные с доминирующими потребностями, окажутся бесполезными.

В то же время для организаций, обеспечивающих своих сотрудников высокими заработками и способных в значительной степени гарантировать их занятость, меры руководства, направленные на еще большее удовлетворение этих потребностей, не окажут сильного влияния на мотивацию персонала. Программы усиления мотивации сотрудников должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать индивидуальные различия и динамику изменения приоритетов в сфере потребностей. [5;106]

1.2.2 Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.[7;87]

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

1.2.3 Теория приоритетных потребностей Д. Мак Клеланда

В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

1. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

2. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны. [10;24]

1.3 Процессуальные теории мотивации

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату. Известны следующие основные теории процесса мотивации:

- теория ожиданий Виктора Врума;

- теория справедливости С. Адамса;

- теория постановки целей Э. Локка;

- комплексная теория Портера-Лоулера.



1.3.1 Теория ожиданий В. Врума

Теория мотивации В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. На нее ссылаются практически во всех курсах истории этой науки. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации, поэтому ее рассмотрение в настоящей работе представляется совершенно логичным ответом на ту популярность, какую она приобрела за рубежом, а в последнее десятилетие и у нас в стране.

Впервые теория ожиданий была представлена Виктором Врумом в книге "Работа и мотивация". Она была разработана для того, чтобы систематизировать существующие исследования, определить общие принципы и основные направления научных изысканий в этой области. В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения. Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и практически не являются мотивирующими факторами. Другие - непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, есть вознаграждения, которые связаны с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но до тех пор, пока человек верит, что, прилагая усилия, он может увеличить вероятность получения вознаграждения. Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением.

Ожидания в отношении "затрат труда - результатов" - соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении "результатов - вознаграждений" - ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Различают внешние и внутренние вознаграждения.

К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время, а также социальные виды наказания, потеря в зарплате.

Внутренние вознаграждения включают: самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство выполнения чего-то нужного, чувство внесения важного вклада в работу, усталость. Таким образом, данная теория позволяет использовать различные возможности для реализации усилий по мотивации работающих.[5;49]

1.3.2 Теория справедливости С. Адамса

Основное исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория справедливости. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.[4;63]

1.3.3 Теория постановки целей Э. Локка

Центральным принципом целепостановочного подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Локка, который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают, связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа "работайте как можно лучше".

На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов, и приводятся примеры недавно проведенных исследований в каждой области.

1. Цель должна быть конкретной. Исследования уже давно подтверждают предположение о том, что люди лучше понимают, что от них требуется, если перед ними ставятся конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за час).

При прочих равных условиях хорошее понимание задачи способствует повышению вероятности того, что будет, достигнут желательный уровень выполнения работ. Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.

2. Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при "решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа "работайте как можно лучше".

Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Стоу и Боттгер обнаружили, что цель, сформулированная как "работать как можно лучше", может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмист и Лютер провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние.

3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее. По мнению Локка и его коллег, принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).

4. Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать так же. В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, само мониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.

5. Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели. Во всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь индивидууму лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача становится проще; некоторые люди сами ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые могли бы поручить им другие люди.

Предположение о том, что более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей, которое является широко известным примером прикладного использования в организациях теории постановки целей. В основе этого процесса лежит взаимопонимание между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы.[10;17]

1.3.4 Комплексная теория Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций.

Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда.

Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией. [8;29]

мотивация менеджер персонал



Глава 2. Содержание и основные элементы мотивации сотрудников турфирмы

2.1 Материальное стимулирование в туристской организации

Для начала необходимо отметить, что мотивационная деятельность в туристской фирме соответствует всем принципам, описанным выше, но имеются и свои особенности.

Специфика деятельности турфирмы сводится к тому, что ее деятельность осуществляется в нематериальной сфере. Нематериальная сфера означает, что фирма, предоставляет услуги населению, а не производит какую-либо продукцию. Таким образом, управление туристской фирмой будет в большей степени зависеть от правильной мотивации персонала, чем на производственных промышленных предприятиях. Эффективность деятельности промышленных предприятий в равной степени зависит от исправности механизмов производства продукции и от стимулирования работников по организации работы на данном оборудовании. Работа туристской фирмы основана исключительно на деятельности людей - сотрудников фирмы. Поэтому в зависимости от того, насколько будут заинтересованы работники в качественном выполнении своих обязанностей - приветливость, общительность, активность творческой рекламной деятельности - будет зависеть продуктивность, эффективность деятельности фирмы.

Исходя из этого, целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в туристских фирмах. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление - материальное стимулирование - отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

В основе материальных программ стимулирования работников турфирмы лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности.

Компонентами применяемых программ материального стимулирования являются:

-- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

-- премия за выполненную работу;

-- групповой бонус за работу, выполненную группой в целом - «участие в прибылях».

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей может быть бесконечен, но не всегда эффективен.

Надбавка в любой ее форме -- это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Премия за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему премирования, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника фирмы в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе премирования с вознаграждением, выплачиваемым по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на наличии поощрения немедленно. Многие авторы, теоретики управления поддерживают данную систему материального стимулирования, считая ее действенной. В настоящее время она зарекомендовала себя с лучшей стороны в существующих туристских фирмах.

В основном в турфирмах, как большинстве современных коммерческих фирм, применяется схема «участие в прибылях», относящаяся к групповому бонусу за работу, поощрению коллектива в целом.

В идеальном варианте, при этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. В действительности в туристских фирмах данная система функционирует в несколько видоизмененном варианте.

Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники турфирмы получают регулярные выплаты - премии по окончанию установленного отчетного периода. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности сотрудника турфирмы. Выплаты в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, частные туристские фирмы, как впрочем и другие коммерческие структуры, поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций, либо премий, стипендий, ценных подарков и т.д.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности туристской фирмы: повышение уровня продаж, проведение эффективной рекламной акции, снижение издержек производства и т.д. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п., либо в зависимости от принесенной для туристской фирмы прибыли.

В данном случае, наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации. Практика показывает, что система «участия в прибылях» работает, но и всегда эффективно, потому что работа в туристском бизнесе зависит от многих факторов - сезона, погоды, политических событий, доходов населения. Поэтому есть недостатки в ее применении, которые менеджеры фирмы пытаются регулировать изменением ставки, процента стимулирования, от которого зависит доплата.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника туристской фирмы.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. Предположим, закрепление за каждым работником турфирмы определенного направления турбизнеса (регионы России, ближнее зарубежье, дальнее зарубежье и т.д.), но также возложение на него обязанностей не только роли менеджера продаж, но и туроператора, менеджера по рекламе закрепленного за ним направления и т.д. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление работнику турфирмы такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за производством и предоставлением услуг, а также повышение материального содержания (заработной платы).

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

...