Мотивация сотрудников турфирмы

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников туристской фирмы. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время в наших передовых туристских фирмах в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

2. Правильно располагать и хранить нужные предметы

3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Работники турфирмы прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.[11]

Система штрафов

Общеизвестным фактом является то, что мотивация может осуществляться с помощью поощрений и ограничений. Поощрения, конечно, более распространены и применяются практически во всех турфирмах, но некоторые из них внедряют систему штрафов, в качестве ограничений, которые заставляют работника активизировать свои усилия.

Содержание системы штрафов составляет установление ряда денежных взысканий, которым может быть подвергнут сотрудник, если выполняет (или не выполняет) какие-либо действия. Также данная система может быть выражена через установление материальной ответственности сотрудников организации за выпуск некачественной продукции или порчу имущества.

Но, так как деятельность турфирмы осуществляется в сфере оказания услуг, то материальная ответственность за производство некачественной продукции отпадает. Данный мотив существует только в виде системы штрафов за определенные действия (бездействия) со стороны сотрудника труфирмы. К такого рода действиям могут быть отнесены, к примеру, нарушение формы одежды, опоздание на работу и другие нарушения распорядка дня, систематическое недовольство клиентов и т.д.

Данный вид мотивации направлен на одновременное упорядочение дисциплины и повышение заинтересованности сотрудников турфирмы в правильном осуществлении своей деятельности.

В настоящее время данный вид мотивации не является широко распространенным. Это обусловлено тем, что при небольших зарплатах сотрудников турфирмы возложение на них штрафа может вызвать обратную мотивации реакцию. Тем не менее, применение штрафа иногда имеет значительно более ощутимый эффект, чем поощрение.[14]

2.2 Моральное стимулирование в туристской фирме

В менеджменте туристской фирмы применяются, по крайней мере, восемь способов неденежного или морального стимулирования. Многие склонны принижать действенность методов морального стимулирования, говоря о том, что пока стимулирование материальное (в виде окладов, премий и иного денежного содержания) не выйдет на соответствующий потребностям работников туристской фирмы уровень, сделать методы нематериальной мотивации эффективными не представится возможным. Исходя из теории А. Маслоу о потребностях, упорядоченных по уровням и возникающим последовательно по ходу удовлетворения вышестоящей потребности, такой подход находит научное объяснение. Действительно, в жестких условиях социальной незащищенности единственным удовлетворением остается высокая заработная плата, с помощью которой хотя бы часть проблем уходит за второй план. В настоящее время большинство существующих туристских фирм даже средними назвать трудно, поэтому размах их деятельности не столь велик, чтобы позволить работникам турфирмы получать высокие зарплаты. И если усредненное денежное содержание сотрудников средней туристской фирмы можно отнести к среднему, но никак уж не высокому. Тем не менее, точка зрения о неэффективности применения нематериальных средств стимулирования может быть опровергнута. Опять же, исходя из того, что большинство туристских фирм нельзя назвать крупными, можно сказать, что отношения между членами коллектива в равной степени официально-деловые и неформальные. И это правильно, небольшим коллективам работников свойственно формирование доверительных, почти семейных отношений между собой, когда большинство членов организации знают о своих коллегах практически все, даже касаясь элементов семейной жизни. В небольших фирмах руководителю трудно сохранить дистанцию с подчиненными; он вливается в данную «семью» как один из ее членов. В данных условиях применение методов нематериального стимулирования приобретает большое значение. Любая похвала или замечание могут иметь достаточно сильное воздействие на поведение работника и активизацию его труда. Такие методы целесообразно применять при проведении совместного подведения итогов работы, общем собрании членов, тогда они будут иметь особое побуждающее значение.

Наиболее распространенными методами морального стимулирования, применяемыми в турфирме, будут:

1. Одобрение

2. Действие.

3. Вознаграждение свободным временем.

4. Взаимопонимание и поддержка сотрудника.

5. Продвижение по служебной лестнице и карьерный рост.

6. Предоставление самостоятельности и любимой работы.

7. Обучение.

8. Соревновательность отделов.

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Одобрение в качестве эффективного мотива, который может применить руководитель (менеджер) турфирмы, по мнению ученых теоретиков, в области управления становится таковым при соблюдении определенных правил.

Порицание, также может быть использовано, как побудитель к действию. В отличие от одобрения порицание становится действительно эффективным, если применяется индивидуально, тет-а-тет.

К сожалению, в настоящее время применение одобрения и порицания производится менеджерами неосознанно, так как их применение не представляет собой никакого труда. Но, к сожалению, такое неглубокое восприятие данных мотивов деятельности иногда сводит их реальное воздействие к минимуму. Существуют следующие правила применения данного вида морального стимулирования для менеджеров (в том числе и турфирме):

1. хвалите сразу;

2. хвалите работу человека;

3. говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;

4. после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.[13]

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Такая практика в некоторых турфирмах уже эффективно существует - сотрудники турфирмы напрямую связывают свою деятельность с прибылью получаемой туристской фирмой, например, через получение заработной платы в зависимости от уровня продаж путевок. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар, услуги.

Таким образом, изначальный моральный стимул улучшение качества деятельности подменяется материальным, т.е. увеличением заработной платы в виде процентной надбавки к окладу. Тем не менее, такая система внедрена и функционирует, хотя и далека от оригинала в силу объективных причин.

Вознаграждение свободным временем. Данный мотив помогает удержать сотрудников туристской фирмы от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой лучше и раньше отведенного срока. В основном данный метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

Именно данный аспект заставляет турфирмы организовывать график работ таким образом, чтобы все клиенты, в любое время их обращения к услугам туристской фирмы, остались довольны и полностью удовлетворены. Да и самим работникам, заработная плата которых зачастую зависит от уровня продаж услуг, не совсем выгоден данный мотив. Тем не менее, не смотря на это, предоставление дополнительного выходного в качестве поощрения за проделанную работу остается действенным и работающим мотивом в работе туристских фирм.

Взаимопонимание и поддержка сотрудника. Данный мотив исходит из теории А. Маслоу, которая гласит о том, что существуют определенные уровни потребностей, поэтому их последовательное удовлетворение может стать хорошим стимулом трудовой активности подчиненных в конкретной организации. В данном случае мотив - внутреннее признание значимости труда работника.

Мною уже неоднократно отмечалось, что современные турфирмы по количеству работников не могут быть отнесены к крупным компаниям, поэтому организовать неформальное общение работников турфирмы с ее руководством не составляет никакого труда.

К сожалению, нельзя сказать, что все руководители, менеджеры турфирм применяют в качестве мотива трудовой активности данный мотив сознательно. Это недостаток их деятельности. Данный мотив имеет высокий побудительный эффект. Тем не менее, мотивация через неформальное общение осуществляется, менеджеры всегда стремятся идти навстречу своим подчиненным, потому что заинтересованы в удержании квалифицированного персонала, а также повышении производительности его труда.

Продвижение по служебной лестнице и карьерный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги. Применение данного способа морального стимулирования в современных российских туристских фирмах наиболее ярко проявляется при расширении штата сотрудников. Известно, что при приеме на работу работодатель имеет два источника кадровых ресурсов: внешние и внутренние.

Учеными выявлено, что активность и производительность труда работников значительно повышается, если они знают, что имеют перспективу повышения (не только по должности, но и соответственно и по денежному содержанию).

Мотивация через внутреннее продвижение также хороша потому, что продвигая одним сотрудников, это порождает аналогичные мотивы для повышения среди его коллег. Это происходит, потому что зачастую повышение в должности связано с повышением денежного содержания, а материальные мотивы, как мы уже выяснили играют не последнюю роль в повышении трудового потенциала персонала.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

В современных туристских фирмах данный метод стимулирования нашел широкое применение. Это обусловлено теми факторами, что туристские фирмы в настоящее время существуют в очень жестких условиях конкуренции, поэтому вынуждены прибегать к выдумке для того, чтобы стать узнаваемыми и востребованными. Менеджеры турфирм предоставляют своим сотрудникам большую свободу действий в области экспериментов в области рекламной деятельности фирменного знака, проведения рекламных акций, активно поощряют такую деятельность. Это позволяет рекламным директорам турфирм проявлять свою трудовую активность, самореализовываться и получать моральное удовлетворение от своей работы.

Особенностью деятельности туристских фирм является то, что они работают в сфере услуг. Именно поэтому зависимость уровня продаж от умения работников турфирмы проявлять свои умения общения, а также умелой рекламной деятельности является столь сильной и необходимой в работе любой туристской организации. Для менеджера не столь важно какими способами сотрудник будет добиваться поставленной цели, основная задача ее достичь (конечно, в рамках закона). Именно поэтому многие менеджеры склонны предоставлять самостоятельность своим работникам, если их деятельность становится результативной. Такие работники поощряются и активно продвигаются на руководящие посты.[13]

Обучение. В настоящее время на рынке предоставления туристских услуг сложилась ситуация жесткой конкуренции, поэтому наличие квалифицированны кадров приобретает особое значение для самой фирмы. Менеджеры стараются привлекать квалифицированный персонал. В первую очередь это ощущается работниками турфирмы, которые уже осуществляли свою деятельность до прихода новых сотрудников. Они начинают опасаться за необходимость и востребованность со стороны руководства работы в данной фирме, видя приход конкурентов (квалифицированных работников). Заботясь о своем будущем (на случай увольнения), а, также стараясь удовлетворить свою естественную потребность в обучении чему-то новому, каждый работник стремится получать образование.

Получить хорошее образование в современных условиях очень сложно, но если турфирма помогает своим работникам сделать это, рождается действительно сильный мотив, который не должен оставаться без внимания.

Современные турфирмы заинтересованы в повышении потенциала своих работников, поэтому менеджеры туристских организаций активно используют данный мотив.

Соревновательность отделов. Само содержание понятия «соревнование» подразумевает наличие нескольких конкурирующих между собой участников. Не многие современные турфирмы могут быть названы крупными, поэтому трудно говорить о наличии в них даже нескольких отделов, между которыми можно организовать соревнование.

Тем не менее, соревновательность применяется в туристских организациях в качестве мотива деятельности сотрудников, но в видоизмененном варианте.

Менеджеры склонны устраивать соревнования между самими сотрудниками, непосредственно осуществляющими деятельность по предоставлению услуг турфирмы.

По итогам таких соревнований лучшие премируются, получают грамоты и устные благодарности, чем повышают свой авторитет среди остальных сотрудников организации.

Положительное влияние конкуренции уже давно признано в экономике, так почему бы его не применять и среди людей. Человек настроен на осуществление деятельности, но в условиях конкуренции он ее будет осуществлять более интенсивно и качественно. Конкуренция дает законное моральное право для менеджера требовать определенного результата: лучшие получают премии, а худшие могут быть подвергнуты взысканию со стороны руководства. Некоторые фирмы, осуществляющие мотивацию через соревновательность даже строят свою кадровую политику на основе конкуренции между сотрудниками. Так, по итогам таких соревнований 10% лучших сотрудников повышаются (премируются), а 10% худших - подвергаются понижению в должности. [15]

2.3 Способы улучшения системы мотивации

В совокупности вышеописанные мотивы формируют систему мотивации сотрудников современных туристских организаций. Исключительно положительным явлением для развивающейся туристской фирмы будет применение в ходе осуществления своей деятельности по возможности большего количества стимулов трудовой активности своих подчиненных.

Тем не менее, давая комментарий каждому виду мотиваторов, мы столкнулись с тем, что практически все они применяются с теми или иными недостатками, нарушениями, что в совокупности ведет к резкому снижению эффективности их действия на персонал.

Наиболее общими причинами данных отклонений могут быть названы субъективные и объективные факторы, возникающие во внешней и внутренней среде деятельности организации. Примером субъективных факторов или причин можно назвать неправильное понимание содержания мотива со стороны руководителя, либо неверное восприятие применяемого мотива со стороны подчиненного. Объективными причинами, вызывающими нарушения деятельности системы мотивации, можно назвать, к примеру, отсутствие должных условий для применения того или иного мотива в силу определенных обстоятельств - религиозных предубеждений, морально-нравственных требований, менталитета и других факторов, складывающихся во внешней и внутренней среде и влияющих на применение тех или иных мотивов в деятельности турфирмы.

В большей степени нас, конечно же, будут интересовать не сами причины сложившейся ситуации, а возможные пути повышения эффективности системы стимулирования трудовой активности работников турфирмы.

Основные способы повышения эффективности мотивации персонала турфирмы будут сводиться к устранению сложившихся в системе стимулирования недостатков.

Итак, основные пути повышения эффективности мотивационной деятельности туристских организаций:

1. Самой большой и наиболее распространенной ошибкой, допускаемой руководством туристских организаций является стереотипное мышление в отношении мотивации. Стереотипность выражается, прежде всего, в применении ограниченного перечня мотивов, которые на протяжении долгого времени применяются в данной организации и обращение в большей степени к наиболее простым в применении мотивам (в материальных - премии и денежные надбавки; в моральных - благодарность или поощрение). Не ищите легких путей! Применение одних и тех же мотивов постепенно нейтрализует их стимулирующий эффект - к примеру, постоянные благодарности ведут к снижению их побуждающего воздействия. Руководителю необходимо, с одной стороны, создать условия для равномерного применения всех видов существующих мотивов, что позволит сделать мотивацию более разносторонней. А, с другой стороны, не злоупотреблять (учащать их применение), что позволит исключить эффект «приедания». В совокупности, это позволит сделать работу с коллективом более живой и разносторонней. Чтобы легко решить данную проблему необходимо более осознанно подходить к применяемым мерам мотивации, а не как это традиционно сложилось, вот есть такой стимул - премия, все его применяют раз в квартал, и я применять буду. Именно в данных условиях формируется «приедание», и, что еще хуже, появления ощущения у руководителя неэффективности применяемого мотива.

2. Другая проблема современного стимулирования работников турфирмы прямо вытекает из первой - преимущественное применение одних мотивов и игнорирование других. Принятие только традиционных мотивов и отсутствие желания осознания их реального воздействия приводит к однобокости стимулирования. Система же подразумевает равноценное существование всех ее составляющих, поэтому даже при отсутствии условий применения того или иного мотива менеджер или руководитель должны стремиться к созданию таких условий, не останавливаясь на достигнутом.

3. Практически во всех случаях формирования системы мотивации руководители уделяли незначительное внимание теории мотивации, поэтому внедряя новый мотив получали незначительный эффект, либо никакого действия. Не стоит пускать развитие мотива на самотек, следует рационально и последовательно регулировать условия его возникновения и развития. Многие же менеджеры ограничиваются первым этапом, а потом наблюдают, ожидая результата. Это неправильная стратегия, которая ведет к значительным отклонениям в содержании реально существующего мотива от его теоретического аналога, соответственно и действие его также будет нарушено. [12]

4. Тем не менее, не стоит слишком усердствовать, потому что некоторые руководители тратят огромные средства для формирования идеальных (описанных теорией управления) условий. Каждая ситуация индивидуальна, но существуют общие закономерности, которых и следует придерживаться. Эффективная мотивация - это мотивация, осуществляемая при минимальных затратах и достигающая максимального результата. Забывать об этом непозволительно. Затраты на дополнительное стимулирование работников турфирмы не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы. Но это положение ни в коем случае не оправдывает поведение тех, кто, отказываясь от сложных в применении мотивов, старается съэкономить (предположим, отказываясь от обучения своего персонала, отдавая предпочтение устному поощрению (одобрению)).

5. Не смотря на то, что материальные потребности сотрудников турфирмы являются доминирующими в силу объективных обстоятельств - относительно низкий уровень заработной платы - не стоит отказываться от морального стимулирования, утверждая, что оно в данных условиях неэффективно. Как правило, большинство работодателей склоняются к материальному стимулированию труда, не задумываясь о том, что человек в первую очередь существо социальное и требует самореализации и признания окружающих. Поэтому формирование здоровой корпоративной культуры и духа коллектива не должно уходить на задний план. Применение методов группового стимулирования помогут руководителю облегчить эту задачу. Что еще, кроме повышения заработной платы, сможет заставить человека остаться на прежней работе - хороший коллектив. Каждый руководитель должен непрерывно работать над своим коллективом, вырабатывая меры морального стимулирования его рудовой активности. Изначально человек, приходящий в компанию с сильным корпоративным духом, будет мотивирован на активное осуществление трудовой деятельности, чтобы самоутвердиться в коллективе и стать полноправным его членом.

6. Тем не менее, не стоит слишком увлекаться стимулированием всего коллектива без обращения внимания на его отдельных представителей. Каждый человек индивидуален и имеет собственные потребности, поэтому руководитель должен иметь свой индивидуальный подход, метод воздействия на каждого работника турфирмы. Индивидуализация стимулирования позволит создать условия для каждого работника и его роста в турфирме. Руководитель (менеджер) получит возможность знать каждого работника индивидуально, его качества, умения и мотивы к деятельности, что в необходимый момент позволит повысить или понизить данного работника, т.е. строить угодный ему коллектив. У самого же сотрудника турфирмы создастся впечатление заботы о нем со стороны руководства, взаимопомощи и признания его коллективом, что создаст дополнительные стимулы к активности в труде.

7. Ну и в заключении, хотелось бы обратить внимание на еще один недостаток мотивационной деятельности турфирм. Как уже было отмечено, мотивация - это процесс. Процесс продолжительный и поэтапный, напрямую зависящий от факторов внешней и внутренней среды, поэтому очень изменчивый и непостоянный. Сделать мотивацию эффективной можно только в случае постоянного контроля, отслеживания ситуации и своевременного реагирования на ее изменения. Неожиданные изменения заставляют руководство постоянно быть готовыми для реагирования. Это не всегда благоприятно, потому что предпринимаемые меры могут быть неэффективными, поэтому необходимо управлять данными процессами, чтобы иметь запас времени для приготовления к грядущим изменениям. Исключить фактор неожиданности полностью, конечно, не удастся, но свести его к минимуму возможно. К примеру, факторы внутренней среды, влияющие на трудовую активность сотрудников турфирмы, полностью в распоряжении руководителя, а факторы внешней среды можно отслеживать и анализировать, делая прогнозы на будущее. Это сделает ситуацию предсказуемой и создаст лимит времени реагирования на неблагоприятные изменения. [12]

Следуя данным правилам, руководителю туристской фирмы удастся привести систему мотивации трудовой активности подчиненных в порядок, сделать мотивацию эффективной, научиться управлять коллективом и при этом получать прибыль, оставляя работников довольными.

Уделяя должное внимание мотивации персонала турфирмы, руководитель значительно повысит рентабельность и эффективность управления фирмой, достигнет поставленные перед организацией целей, поможет достичь цели, которые ставят перед собой работники его организации.

Таким образом, нами были рассмотрены общие вопросы стратегии мотивации персонала турфирмы. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители туристских организаций должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.[12]

Заключение

Таким образом, становится ясна практическая значимость мотивации персонала в организации.

В настоящее время, многие руководители пересмотрели свои подходы к осуществлению деятельности в своей организации. Управление стало реально приобретать свой социальный характер. Любая фирма условно может быть представлена в качестве живого организма, который рождается, растет и развивается, осуществляет какую-либо деятельность, достигает поставленные цели. Но данный организм остается жизнеспособным только в случае его наполнения «энергией», «живой силой» - людьми.

Именно поэтому в настоящее время управление организацией, фирмой осуществляется не на основе сухого экономического расчета, а на основе социально-психологической работы с персоналом. Именно от качественного выполнения труда подчиненными будет зависеть эффективность работы всей фирмы в целом. Именно поэтому многие ученые нашего времени задумывались над вопросом - как же заставить подчиненных работать и делать это с желанием и удовольствием, получая самоудовлетворение и принося фирме высокий доход?

Ответ был прост - надо мотивировать труд, стимулировать трудовую активность персонала. Но как? Что же может заставить человека выполнять работу для кого-то, принося доход и получая лишь малую долю от него?

В настоящее время российское общество ступило в стадию развития частного рынка товаров и услуг. Несмотря на непродолжительный период существования рыночной экономики в государстве, «свободные ячейки» сфер деятельности способных приносить прибыли быстро заполнились, и началась жестокая и непрерывная борьба за выживание - конкуренция.

Рынок туристских услуг также переживает в настоящее время бурный подъем и рост инвестиций. В условиях конкуренции рассмотрение вопросов повышения эффективности и рентабельности деятельности туристских организаций выходит на первый план. Руководители фирм задумываются над тем, что же сможет повысить работоспособность и доходность осуществляемой туристской деятельности. Именно поэтому повышенное внимание уделяется мотивации сотрудников турфирмы.

Руководители и менеджеры туристских организаций рассматривают мотивацию как единственно возможный способ сохранения конкурентоспособности. Мотивация понимается ими как процесс стимулирования трудовой активности своих подчиненных, осуществляемый путем удовлетворения потребностей, в итоге которого личные цели сотрудников максимально приближаются к общеорганизационным целям туристской фирмы. При достижении такого состояния представляется возможным вести речь об эффективной мотивации персонала фирмы.

В ходе изучения научной литературы становится ясным, что вопросы мотивации волновали всех великих деятелей теории управления. Каждый из них в большей или в меньшей степени задавался вопросом, что же толкает человека осуществлять трудовую деятельность, и что заставит его осуществлять эту деятельность еще эффективнее.

Общепризнанным разделением мотивов труда, а классификаций им давалось большое количество, стало отнесение их к двум группам - материальным и моральным (нематериальным) мотивам.

Именно с данной точки зрения нами и рассматривалась вся система мотивации сотрудников турфирм.

В ходе проводимого исследования нами были определены наиболее общие способы повышения трудовой активности подчиненных.

К материальным мотивам можно отнести: надбавки, премии, «участие в прибылях», совершенствование условий труда, система штрафов.

К нематериальным мотивам: одобрение и критика, обучение персонала, соревновательность отделов, предоставление самостоятельности и любимой работы, взаимопонимание и взаимоподдержка, продвижение по службе, награждение свободным временем.

Таким образом, общим итогом проведенного исследования стало выдвижение ряда предложений по улучшению мотивации труда персонала в туристских организациях.

В общих словах они могут быть сведены к двум основным направлениям: во-первых, это выведение всех видов мотивов на примерно равный уровень использования (исключение явных лидеров), а, во-вторых, это необходимость более осознанно подходить к применению разных видов мотивов, а не использовать только самые распространенные и легко применимые.

Несмотря на выявленные недостатки, есть и положительные стороны. Большим плюсом можно отметить то, что руководители туристских организаций постепенно приходят к тому, что мотивация должна занимать не последнее место в процессе управления персоналом. Перед менеджерами ставятся задачи по выработке эффективных путей мотивации своего персонала, руководство напрямую связывает рентабельность осуществляемой деятельности с удовлетворением потребностей сотрудников турфирмы. Итогом такого инновационного подхода становится расширение перечня применяемых стимулов трудовой активности, и, как следствие, повышение качества работы и самореализации работников на занимаемых должностях.

Список использованной литературы и источников

1. Семенов А.К., Набоков В.И. - Основы менеджмента - М., ИТК «Дашков и Ко», 2009 г.

2. Сетков В.И. - Основы общего менеджмента - М., «Инфра - М», 2009 г.

3. Дафт Р.Л. - Менеджмент - М., «Питер», 2010 г.

4. Салимжанов И.Х. - Менеджмент - Учебник, М., «Феникс», 2009 г.

5. Веснин В.С. - Основы менеджмента - Учебник для ВУЗов, М., «Норма - М», 2009 г.

6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. - Менеджмент персонала - М., «Феникс», 2009 г.

7. Дж. У. Хант - Управление людьми в компаниях - М., «Инфра - М», 2009 г.

8. Маслоу А. - Теория мотивации человека // Психологический обзор, №50, 1973 г.

9. Холл Д., Наугэйм К. - Практическая реализация иерархии потребностей А. Маслоу в организации // Корпоративное поведение и человеческая натура, №3, 1968 г.

10. Уткин Э.А. - Основы мотивационного менеджмента - М., 2009 г.

11. http://www.center-yf.ru/data/stat/Processualnye-teorii-motivacii.php

12. http://www.be5.biz/ekonomika/m011/07.htm

13. http://infomanagement.ru/lekciya/Teorii_motivacii

14. http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF_%EF%E5%F0%F1%EE%ED%E0%EB%E0

15. http://www.30n.ru/1/8.html

Размещено на Allbest.ru