Организационные отношения в системе менеджмента

Размещено на http://allbest.ru

Департамент образования города Москвы

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Московский колледж управления, гостиничного бизнеса и информационных технологий «Царицыно»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент и управление персоналом в организациях общественного питания

Специальность: 100114 Организация обслуживания в общественном питании

Организационные отношения в системе менеджмента

Выполнил:

Студент Гродский С.Ю.

Группа: МР-35

Руководитель: Полякова Ю.В.

2014 г.



Содержание

Введение

1. Организация

1.1 Сущность функции организации

1.2 Планирование работы с кадрами

1.3 Имидж организации

1.4 Типы организационных структур управления

1.5 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия

1.6 Ситуационный подход к лидерству

1.7 Формы власти и влияния

1.8 Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. "Механические системы" распределения

2. Анализ организационных отношений в предприятии общественного питания

2.1 Общая характеристика ресторана "Мозаик" и мой опыт работы на практике

2.2 Анализ эффективности распределения полномочий и организации отношений в коллективе

Заключение

Список использованной литературы



Введение

управление персонал кадровый делегирование

Тема данной курсовой работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

Актуальность. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Цель. Цель данного курсового проекта является исследование организационных отношений в системе менеджмента.

Задачи:

1. Изучить функции организации

2. Проанализировать работу с кадрами на предприятии

3. Ознакомиться с организацией структуры предприятия

4.Ознакомиться с распределением полномочий и ответственности на предприятии.



1. Организация

Одной из важнейших функций менеджмента является организация, носящая комплексный характер и определяющая большинство параметров предприятия как социально-экономической системы. Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей.

Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

-формирование, или уточнение структуры организации;

- определение способов управления

- установление параметров организации, режимов работы ее подразделений отношений между ними;

- обеспечение организации необходимыми ресурсами;

- создание внутренней культуры.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

1.1 Сущность функции организации

Свои задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений. Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

1. Формирование или корректировка организационной структуры;

2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции.

В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

- Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность.

- Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

- Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

- Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь всё необходимое для выполнения планов. Необходимость в организационной работе возникает всякий раз, когда меняются цели и задачи предприятия или хотя бы правила работы подразделения. Целевое назначение организации как функции состоит в создании формально - организационной структуры и правильном подборе кадров.

1.2 Планирование работы с кадрами

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации

Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Долгосрочное планирование выступает в форме целевых комплексных программ «кадры». Программа «кадры» предусматривает следующие основные направления работы с кадрами:

-совершенствование планирования и организации кадровой работы;

-создание комплексной системы управления кадрами;

-совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалифицированной структуры;

-укрепление дисциплины труда и стабилизации производственных коллективов на основе сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда быта и досуга;

-повышение творческой инициативы и трудовой активности работников;

При разработке целевой программы «кадры» учитывают:

-основные положения современной кадровой политики;

-особенности демографических ситуаций, связанных с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;

-важнейшие тенденции НТП на производстве;

-возрастание требования к совершенствованию планирования и организации управления.

Целью таких программ является создание условий для обеспечения производственных подразделений стабильными, квалифицированными кадрами.

Пятилетний план работы с кадрами включает 3 основных раздела:

-мероприятия по совершенствованию состава кадров;

-мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;

-мероприятия по воспитанию кадров;

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного плана работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки, обучения, оценки деятельности, повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.

1.3 Имидж организации

Понятие «имидж» происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего «имитировать». Под имиджем понимают совокупность впечатлений от общения с организацией. Имидж есть у всех организаций и личностей. В то же время имидж может быть специально продуманной и выстроенной моделью, которая реализуется фирмой или личностью.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности предприятия общественного питания, успехов или неуспехов организации.

Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а, следовательно, является условием ее процветания.

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. Выбор наименования организации - это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл.

Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».

Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций.

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет - символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

1.4 Типы организационных структур управления

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

-линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Рис. 1. Административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1)

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Рис. 2. Административные связи функциональных начальников: Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные, подразделения; ОП - подразделения основного производства

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора). Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления



Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

1.5 Понятия: делегирование ,ответственность, полномочия

Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач.

Делегирование - передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

Цели делегирования:

- разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;

- повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- установление ответственности за выполнение задач.

Ответственность - это обязательство выполнять поручаемые задачи и отвечать за удовлетворительное их разрешение. Ответственность не может быть делегирована. Она принимается каждым как его обязанность по делегированным задачам. В то же время, лицу, принявшему на себя ответственность за выполнение задачи организация должна предоставить необходимые ресурсы. Это осуществляется, прежде всего, путем делегирования вместе с задачами и необходимых полномочий ( с учетом того, что главный ресурс - люди).

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

Полномочия всегда ограничены и устанавливаются в рамках следующих

2 типов:

-линейные;

-аппаратные (штабные);

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к другим подчиненным. Менеджер обладает линейными полномочиями по направлению подчиненных на достижение поставленных целей, а также имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования в пределах установленных организацией (приказы, положения, инструкции) правил. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

Административный (штабной) аппарат выполняет различные функции (обеспечивающие), которые условно классифицируются на три типа:

-консультативные;

-обслуживающие;

-личный (как вариант обслуживающего).

Консультативный аппарат - профильные квалифицированные специалисты, консультирующие деятельность менеджеров (руководства) - конструктора, технологи, юристы, и т.д.

Обслуживающий аппарат - обеспечивает деятельность менеджеров (плановики, маркетинг, финансы и т.д.)

Личный аппарат - действует по поручению руководства - секретари, референты, помощники.

Штабные полномочия колеблются в широком диапазоне и могут иметь минимальные полномочия внутри самого аппарата.

Делегирование менеджерами полномочий и возникающая в результате цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Цепи команд упорядочивают трудовые отношения.

Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

1.6 Ситуационный подход к лидерству

О «руководстве» говорят тогда, когда его нет. Тот, кто много об этом думает - не лидер. Настоящие лидеры не думают о том, что они руководители, но никогда не представляют себя в другой роли. Руководство не обсуждается.

Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы распознают право брать на себя наиболее ответственные решения, касающиеся их интересов и обусловливающие направление и характер деятельности всей группы. Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность первых базируется только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит. «Игроки» используют свою способность разбираться в людях и распоряжаться окружающими исключительно в своих целях. За их внешним великодушием кроется холодный расчет в личных интересах. «Игроки» - это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы достичь высокого положения. «Открытые» лидеры живут интересами коллектива, общей идеей. В своей работе такие лидеры следуют обстоятельствам, в другом они являются совершенной противоположностью «игрокам». Эти люди и есть истинные лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, формируются на основе непритворных отношений. Проявления лидерства достаточно многообразны. Попытки типологизации столь сложного явления определены стремлением предсказывать возможное поведение лидеров на основе тех или иных признаков. Первую попытку систематизации лидерства предпринял М. Вебер. Его типология базировалась на понятии «авторитета» М. Вебер различал три вида лидерства:

а) Традиционное лидерство - сформировано на вере в святость обычаев, передаваемых по наследству

б) Рационально-легальное лидерство - устанавливается через всеобщие свободные выборы, основывается на учёте интересов выборщиков и лидера

в) Харизматическое лидерство - связано с верой в сверхъестественные, выдающиеся способности лидера, от которого ожидают чуда.

Одной из наиболее современных и распространённых типологий лидеров является система профессора университета штата Огайо (США) Маргарет Дж. Херман. Она выделяет 4 собирательных образов лидера.

Первый образ (имидж): лидер-знаменосец. Его отличают по собственному взгляду на действительность и знанием средств его достижений. Лидер-знаменосец устанавливает характер совершающегося и способы реорганизаций. К таким лидерам можно причислить одного из руководителей национально-освободительного движения М. К. Ганди (1869-1942), В. И. Ленина, Мартина Лютера Кинга (1929 - 1968) и некоторых других.

Второй образ: лидер-служитель. Он добивается популярности благодаря тому, что наиболее точно проявляет интересы своих сторонников. Лидеры такого типа следуют тому, что ожидают и в чём нуждается их избиратель. Примерами похожего типа можно назвать Л. И. Брежнего (1906-1982), К. У. Черненко (1911-1985) выражавших интересы партийной бюрократии.

Третий образ: лидер-торговец. Главные черты его заключаются в способности уговаривать. Благодаря способности убеждать лидер-торговец втягивает в осуществление своих планов и проектов, своих сторонников. Образом подобного типа можно назвать 40 - го президента Р. Рейгана. Четвёртый образ: лидер-пожарный. Его отличает быстрая реакция на несущие запросы времени, выраженные его сторонниками. Он способен эффективно оказывать влияние в экстремальных условиях быстро принимать решения, адекватно реагировать на обстановку.

Настоящий лидер -- это фокус всех основательных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства верности. Если лидер в отдельных отношениях не отвечает идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой лад. Перечисленные функции лидеров имеют различное значение применительно к разнообразным типам групп. Вследствие этого трудно выделить среди названных ролей лидера основные и второстепенные; их смысл колеблется в подчиненности от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы именуем жизнью коллектива

1.7 Формы власти и влияния

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет пять основных форм.

-Легитимная власть

Основана на признании формального или неформального статуса источника власти

-Поощрительная власть

Основана на ожидании вознаграждения от источника власти

-Принудительная власть

Основана на боязни наказания от источника власти

-Экспертная власть

Основана на признании высоких профессиональных качеств источника власти, в том числе в сравнении с собственными

-Референтная власть

Основана на желании каким-либо образом идентифицировать себя с источником власти

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же служат средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

В американском менеджменте различные формы власти в хозяйственных корпорациях рассматриваются в более широком контексте -- это власть принуждения, наказания, вознаграждения, закона, примера, знания, авторитета и личного обаяния. С некоторой долей условности принято считать, что первые четыре формы власти закреплены в системе за формальным, или официальным, руководителем, а четыре остальные -- за неформальным лидером коллектива.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, которой должно быть достаточно для достижения целей организации, но которая не должна вызывать у подчиненных отрицательных реакций.

Способы влияния на подчиненных могут быть эмоциональными (заражение, подражание) и рассудочными (внушение, убеждение, просьбы, угрозы, подкупы, приказ). Важнейшим фактором личного влияния является авторитет

Авторитет -- это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус), и реальный, заключающийся в фактическом влиянии, реальном доверии и уважении (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя -- не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху, в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стресс Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, располагающий определенными качествами.

1.8 Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические системы” распределения

В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения полномочий и ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. Я предлагаю рассмотреть техники перераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организации деятельности (именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы). К техникам перераспределения предъявляется, помимо способности обхватывать вся полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивание технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения, ситуационных корректив во все схемы деятельности компании - механизм мониторинга - необходим наравне со схемой контроля.

Начнем с традиционной модели. Она подразумевает такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеют один образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной - функция. В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь - департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции.

В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального. Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей структуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что как правило, штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейные менеджеры такой властью наделены. Однако несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджеры полномочны управлять своими подразделениями и ответственны за результаты их работы, как было описано выше, а штабные деятели полномочны выполнять свои исследовательские, аналитические и проектные функции и несут ответственность за эффективность их внедрения.

Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического применения. Основными элементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Деятельность организуется формирующими единицами, связанными между собой только посредством информационного экрана, когда при определении на экране цели деятельности формирующая единица включается в ее достижение путем выполнения каких-либо функций, информируя об этом остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам данных о своей работе на экран. Подобное заявление автоматически означает захват полномочий, необходимых для выполнения принятой функции и принятие ответственности за ее выполнение и связь с другими функциями посредством информационного экрана. Данный вид организации диаметрально противоположен технократическим и относится к так называемым “творческим” видам. По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более или менее определено.

Механические системы на мой взгляд, лучше всего иллюстрируют три разновидности: функциональное управление, методология SADT и распространенная командная организация..

Командная работа. В этой сравнительно новой разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что любая команда является носителем одной строго определенной технологии деятельности. По ее принципу, она создается как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой способ тщательно отработан, все действия и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе организации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и координации, такими как сетевой график, координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией. В данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как все процедуры предопределены. Ответственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли.

Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к практике замечу, что команды чаще всего привлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач, требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка, оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствий стихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды - ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.

Итак, мы видим, что данная “механическая” системы распределения обладает набором очень сильных решений в области распределения полномочий и ответственности, а также контроля. Однако, к огромному сожалению, мы не можем назвать ее идеальной. Дело в том, что в ней невозможно учесть несколько важных моментов, порой являющихся ключевыми. Эта система описывает состав деятельности, последовательность действий, существующие связи между ними и их характер, но не позволяет учитывать объем деятельности, существующие условные зависимости и продолжительность, т.е. фактор времени. Некоторые из этих проблем можно решить разработкой дополнительного инструментария технологии, некоторые выходят за рамки идеологии, на которой она построена. В любом случае, по состоянию на настоящий момент нельзя остановиться только на данной технологии, для эффективного использования нужно помнить, что она является только частью общей картины и что она должна быть дополнена другими методами. В частности, ей на помощь могут прийти техники планирования, которые, будучи правильно применены, позволят учесть временной фактор в деятельности. Также, на первый взгляд, некоторые моменты, использованные в понятии блок-схем, могут быть полезными и заполнить часть пробелов.

Как бы то ни было, мне кажется, что в условиях стабильности и неизменности технологии деятельности “механические” методы распределения полномочий и ответственности выгодно отличаются от остальных; с другой стороны, они гораздо менее чувствительны к изменениям, чем “творческие” системы и требуют постоянного мониторинга и корректировки.



2. Анализ организационных отношений в предприятии общественного питания

2.1 Общая характеристика ресторана "Мозаик" и мой опыт работы на практике

Бизнес-центр «Монарх» - это крупный комплекс деловых зданий, который включает в себя престижный отель, торговый молл с супермаркетом «Перекрёсток» в качестве якорного арендатора и 37-этажный деловой центр.

Яркие корпуса бизнес-центра Monarh построено в мегафункциональном стиле хай-тек. Панорамное остекление фасадов позволяет привлечь максимум дневного света в офисное пространство, из окон открываются прекрасные виды на город,. Холлы делового комплекса поражают простором и великолепной отделкой.

В инфраструктуру бизнес-центра входит гостиничный комплекс со своим фитнес-залом и еще один сетевой фитнес-центр. Работают банковские отделения, установлены платежные терминалы и банкоматы, фуд-корты, рестораны, кафе, кофейни и фаст-фуды, а также ритэйл-зона торгового центра с многочисленными магазинами, бутиками и киосками.

Одним из ресторанов центра является ресторан «Мозаик». Он оправдывает свое название ярким, оригинальным интерьером и разнообразием блюд национальной русской и европейской кухни. Интерьер ресторана уникален и оригинален, он выгодно отличается от интерьеров всех аналогичных предприятий питания города, что делает его высококонкурентным и престижным. Интерьер в зале создан по индивидуальному эскизу с использованием различных материалов.

Здесь можно также отведать фирменные блюда со средиземноморским акцентом. Обслуживание: креативный «шведский стол» по утрам или меню a la carte в течение всего дня.

Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Банкетный зал рассчитан на 210 посадочных мест. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду: белая ситцевая рубашка и черные брюки для мужчин и белая ситцевая блуза с черной юбкой и жилетом для девушек. Персонал, работающий в зале: 2 администратора, 10 официантов, 2 бармена имеют квалификацию.

Я работал официантом в ресторане "Мозаик" на учебной и производственной практике. Первое что я усвоил, это правила эксплуатации контрольно-кассовых аппаратов, порядок оформления счетов и расчетов по ним с клиентами. Научился правильно сервировать столы, оформлять блюда, зная технологию их приготовления, а также поддерживать необходимую температуру подачи блюд, вин, десерта. Узнал особенности приготовления, оформления и подачи фирменных, заказных блюд и блюд иностранных кухонь. Немало важную роль играет очередность подачи блюд, а также знание всех характеристик блюд и напитков.

В ходе практики на должности официанта я научился четко взаимодействовать с кухней, баром и другими службами, обеспечивать посетителям высокий сервис и атмосферу гостеприимства. Если возникали конфликтные ситуации, старался своевременно разрешать их. Знакомил посетителей с предложенным меню и блюдами в частности.

Научился вести учет поступающих блюд с кухни и покупных товаров, посуды, приборов, а также составлять материальный отчет в конце смены.

Я усвоил, что официант должен иметь не только профессиональную подготовку, но и знать основные правила этикета и технологии обслуживания клиента за барной стойкой. Я старался поддерживать гостеприимную обстановку в зале, работать не только на клиента, но и для клиента.

Отработав официантом следующие дни практики я работал администратором. Для начала я изучил структуру управления ресторана и режим его работы. В мои обязанности входило контролировать соблюдение работниками ресторана трудовой и производственной дисциплины, требований производственной санитарии и гигиены, техники безопасности, правил и норм охраны труда. Следил за чистотой и порядком в помещениях и на прилегающих к ним территориях, а также за сохранностью материальных ценностей. Наблюдал за работой официантов, консультировал посетителей по вопросам наличия имеющихся услуг. Осуществлял контроль за рациональным оформлением помещений, а также информировал руководство об имеющихся недостатках в обслуживании клиентов, и принимал меры по их ликвидации. Но несмотря не на что, старался обеспечить работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей и созданию для них комфортных условий.

Работники ресторана доброжелательно относились ко мне, доступно отвечали на все мои вопросы, помогли мне понять принцип работы с клиентами.

Во время прохождения практики я пользовался не только инструкциями и распоряжениями руководителя практики, но и теоретическими знаниями, полученными в период обучения в колледже.

2.2 Анализ эффективности распределения полномочий и организации отношений в коллективе

Организационная структура управления ресторана «Мозаик» представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.

Конкретно организационная структура ресторана «Мозаик» представляет собой четырехступенчатую иерархическую систему: предприятие, цех, участок, бригада. Производственная структура и система управления организована в соответствии с основной технологией предприятия, т.е. пищевое производство и обслуживание потребителей ресторана. Структура организации управления дает представление о его подразделениях, службах, должностных лицах, соподчиненности и взаимосвязи между ними (по горизонтали и вертикали). В общей сложности производственно-управленческая структура состоит из 11 структурных подразделений. В состав этих подразделений входит: 3 отдела высшего звена, 2 основных производственных и 1 вспомогательный цеха, 3 производственных участков и отделов, 3 бригады и остальные подразделения и службы управленческого аппарата и обслуживающего производства.

Для обеспечения и осуществления деятельности ресторана «Мозаик» созданы органы управления и контроля:

- собрание администраторов-управляющих залов ресторана;

- генеральный директор ресторана.

В состав собрания администраторов-управляющих входит 12 человек, представителей каждого структурного подразделения ресторана непосредственно участвующего в процессе производства продукции и обслуживания. Заседания проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. Одно из заседаний проводятся не позднее трех месяцев после окончания финансового года с целью рассмотрения проекта счета прибылей и убытков и отчета аудитора.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство и наделяется в соответствии с законодательством всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Производственные подразделения ресторана «Мозаик» - цеха, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования.

...