Деятельность руководителя по управлению конфликтами в организации



ГЛАВА 2. ЭКСПЕРЕМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И УСТРАНЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В 9-М ОРТЯДЕ ПРОТИВОПОЖАРНОЙ СЛУЖБЫ НОВГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 Организационно- экономическая характеристика 9-го отряда противопожарной службы Новгородской области

9-й отряд противопожарной службы Новгородской области, в дальнейшем Отряд, является бюджетной организацией и действует на основании положения об отряде. Юридический адрес 9-го отряда противопожарной службы: Новгородская область, Мошенской район, д.Мельник ,дом 69. Отряд создан в соответствии с Уставом государственного областного учреждения «Управление защиты населения от чрезвычайных ситуаций и по обеспечению пожарной безопасности Новгородской области» в целях реализации на территории Мошенского муниципального района мероприятий по обеспечению пожарной безопасности, проведения аварийно-спасательных работ и тушения пожаров ( кроме лесных и торфяных пожаров). Отряд является структурным подразделением Учреждения, имеющий статус филиала.

Финансовое и материальное обеспечение Отряда осуществляется в установленном порядке в соответствии с законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законодательными иными нормативными правовыми актами областной Думы и Администрации области за счет средств областного бюджета а так же за счет средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности.

На сегодняшний день основными задачами Отряда являются:

· организация и осуществление профилактики и тушения пожаров, проведение первоочередных аварийно-спасательных работ;

· участие в выполнении работ по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций;

· организация выполнения мероприятий противопожарной службы гражданской обороны.

В штате Отряда состоит 60 сотрудников.

Руководителем 9-го отряда противопожарной службы Новгородской области является начальник отряда, который действует согласно доверенности, выданной ГОУ «Управление ЗНЧС и ПБ Новгородской области».

Начальник Отряда осуществляет повседневное руководство деятельностью Отряда и обеспечивает выполнение планов деятельности организации:

· издавать в пределах своей компетенции приказы и распоряжения по вопросам деятельности Отряда, контролировать своевременность их выполнения;

· назначать, перемещать по должности и увольнять работников Отряда в пределах утвержденной номенклатуры должностей;

· присваивать квалификационные звания работникам Отряда;

· вносить в установленном порядке предложения о награждении отличившихся работников Отряда государственными наградами РФ, ведомственными знаками МЧС России и др.виды поощрения;

· применять поощрения и налагать дисциплинарные взыскания на работников Отряда в пределах прав, предоставленных ему законодательством;

· созывать совещания, учебные или иные сборы работников Отряда;

· распоряжаться выделенными Отряду финансовыми средствами и материальными ресурсами;

· совершать гражданско-правовые сделки, предусмотренные действующим законодательством и т.п.

Организационную структуру отряда можно классифицировать по двум направлениям: по виду департаменизации; по виду передаваемых полномочий. По виду департаметизации в Отряде применяется функциональная департаменизация - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организации таким образом, чтобы работники, исполняющие одинаковые виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером Отряда и узкой сферой деятельностью.

Основными преимуществами данной линейно-функциональной структуры являются:

- сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление работников как специалистов в своем деле;

- наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

- функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки данной линейно-функциональной структуры:

- работники упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

- время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждом отделе;

- возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;

- могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

По виду передаваемых полномочий Отряда структура управления является линейной.

Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек.

В 9-м отряде норма управляемости не превышает 5 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела работников и ограничивать свободу их поведения.

Распорядителями кредитов в Отряде является начальник отряда и главный бухгалтер. Право подписи финансовых документов в банке имеет только начальник отряда.

Рис.2.1.Организационная структура отряда.

На начальника отряда возлагаются следующие функциональные обязанности:

1) общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности Отряда;

2) организация взаимодействия всех структурных подразделений;

3) обеспечение выполнения Отрядом всех обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами;

4) создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда;

5) принятие мер по обеспечению Отряда квалифицированными кадрами, созданию безопасных и благоприятных условий труда в организации;

6) обеспечение соблюдения законности в деятельности организации и всех служб;

7) защита имущественных интересов Отряда в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

В функции главного бухгалтера 9-го отряда противопожарной службы Новгородской области входит:

1) правильная организация бухгалтерского учета, своевременное составление и предоставление установленной отчетности;

2) осуществление учетной политики, направленной на предупреждение недостач, растрат, незаконного расходования средств организации;

3) достоверный и своевременный учет и постоянный контроль за проведением и реализацией хозяйственных операций;

4) правильное исчисление налогов, сборов и других обязательных платежей, предусмотренных действующим законодательством;

5) правильное проведение инвентаризации всех статей баланса и отражение в учете ее результатов;

6) своевременное и квалифицированное выполнение указаний начальника отряда, если они соответствуют должностным обязанностям и законодательству РФ.

Все работники Отряда работают на основе заключенных трудовых договоров в соответствии с законодательством РФ. Обязанности определяются должностными инструкциями, утвержденными начальником отряда.

На 01.01.2009 г. организация имеет два пожарных ДЕПО.

В основе кадровой политики предприятия лежат два основных критерия - образование, а также опыт работы. Для всех работников разработаны должностные инструкции.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций и их причин в 9-м отряде противопожарной службы Новгородской области

Ежедневно в процессе деятельности Отряда возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

– работниками 9-го отряда противопожарной службы Новгородской области в результате получения недостоверной информации;

– руководителем и подчиненным Отряда ;

– руководителем Отряда и руководителем ГОУ «Управления ЗНЧС и ПБ Новгородской области»;

– Отрядом и населением района;

– Отрядом и контролирующими органами.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

Охарактеризуем работников Отряда по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Руководитель Отряда достаточно терпеливый и сдержанный человек. Его трудно вывести из себя. Он вступает в конфликт в редких и крайних случаях. Если конфликт получился, он старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти какое-то компромиссное решение. Он очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытается создать хороший психологический климат в коллективе, но как и у любого живого человека бывают сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей на работе и дома. Руководитель отряда не имеет профессионального образования и работает в отряде всего два года, поэтому он еще не совсем изучил структуру работы пожарной организации.

Его помощник, мастер ГДЗС, очень ответственный работник, любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, но при малейшем сбое начинает паниковать, и искать виновника, не разобравшись в причинах сбоя, конфликтный работник. Он относится гораздо чувствительнее к словам других, нежели к тому, что говорит сам, очень вспыльчивый человек, но быстро отходит. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

Начальник ПЧ-25 очень хорошо справляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу. Он очень добрый человек и хорошо общается с людьми, но имеет одну отрицательную черту, как бесхарактерность. Им очень легко манипулировать. В конфликтных ситуациях он теряется и не знает, что лучше предпринять. В основном идет на уступки или же обращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли.

Начальник ПЧ-26 очень любит поспорить, будет стоять на своем, даже, если не прав. У него постоянно возникают конфликтные ситуации с работниками, но несмотря на это, он достаточно хорошо справляется со своей работой и выполняет обязанности. В своей работе он не терпит хамства и неуважения к своей персоне, если это происходит, он очень сильно "взрывается" и его очень трудно остановить, приходится прибегать к участию третьей стороны (руководителя или других работников).

Рассмотрим конфликтные ситуации, возникающие между работниками предприятия в процессе их деятельности.

1. Весна - это самая «жаркая» пора для отряда. Начинается операция «Пал», в районе происходят частые возгорания ( в основном трава).В этот период возникает много дел, требующих сверхурочной работы. Отделения выезжают каждые 20 минут на тушение пожара. По этой причине возникают разногласия между работниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу. Начальник отряда отказывается оплачивать работникам сверхурочные часы, т.к. считает, что они и так получают за сложность и напряженность работы.

2. В связи с тем, что руководителю очень часто приходится ездить в командировки, его полномочия выполняет мастер ГДЗС. Он любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии начальника дает поручение работнику, не обращая внимание на то, что ему уже даны руководителем другие поручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

3. Начальник отряда часто конфликтует с заместителем начальника отряда, т.к. первый очень часто выявив дисциплинарное нарушение сам не делает работнику замечание, не наказывает его, а дает указание сделать это своему заместителю, который сильно этим недоволен, т.к. чаще всего не является свидетелем нарушения.

4. В отряде имеются работники, которые иногда отказываются выполнять работы, не касающиеся тушения пожаров. Например, уборка территории, починка крыши или складывание дров. Это так же является причиной конфликта между начальником отряда и работниками. Руководитель считает, что работники обязаны выполнять в рабочее время всю необходимую работу для улучшения условий деятельности отряда.

Чтобы лучше разобраться, какую же роль занимает руководитель в управлении конфликтами в организации, мною было проведено социологическое исследование.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в Отряде возникают столкновения, 5% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (Рис.2.2.), а 71%, что практически никогда. Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Рис. 2.2.



Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (Рис.2.3)

Рис. 2.3.

58% респондентов показали, что возникающие конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.

Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 10% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы в Отряде.. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 70%.

Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что он применяется иногда.



Рис. 2.4.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (Рис.2.4.) являются высокие амбиции некоторых работников, чувство зависти по отношению друг к другу, борьба за должность, низкий уровень профессионализма у работников.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 60% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица. Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (Рис.2.5.): 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, сможет именно высшее руководство, 20% ответили, что их интересы будет защищать конкретные работники, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд.

Рис.2.5.

По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы руководства, 8% - интересы среднего звена управления. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов работники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.



Рис.2.6.

Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других работников,10% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 24% считают, что в организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.

Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.

Также среди респондентов, которые иногда оказывались участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий руководства.

Что касается конфликтов между рядовыми работниками и руководством (Рис.2.7.), то, по данным опроса, в 40% случаев работники помалкивают и ни во что не вмешиваются. Тем не менее, среди этой доли респондентов 40% иногда приходилось защищать своих коллег от несправедливых действий руководства.

Работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы в 28% случаев. Каждый третий респондент, ответивший таким образом, сам не раз выступал в защиту своего коллеги перед руководством.

Рис.2.7.

Для 18% участвовавших в мониторинге характерна ситуация, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают показатели производительности труда. Респонденты, являющиеся разделились на две группы: 54% иногда все же защищали свих коллег от несправедливых действий руководства, 46% - никогда этого не делали.

Для нормализации работы коллектива Отряда можно принять следующие меры:

- Одной из таких мер является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей организации. Руководитель должен вести наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

- Следующим условием предотвращения конфликтов в Отряде является забота о справедливости. Руководитель должен относиться справедливо по отношению к работникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумть, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задть себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?"

- Руководитель должен справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивать только тем, кто действительно хорошо поработал.

- В Отряде должны соблюдаются договоренности и принятие решения с участием всех работников.

- Проблемы в коллективе Отряда решить проще, чем за его пределами.

В организации для предотвращения конфликтов можно использовать принцип объективности и уступчивости, когда работники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять заботу окружающих.

Также в процессе деятельности необходимо использовать принцип ясности и доброжелательности.

В процессе работы трудно быть доброжелательным без достаточной ясности в отношении человека, чье поведение непонятно и настораживает. Но и попытки установить ясность без доброжелательности, обычно приобретают форму унизительных выяснений обстоятельств и отношений.

Работники Отряда в процессе своей деятельности должны учиться как-то управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация должна разбираться критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

В целом для разрешения организационных конфликтов в Отряде можно использовать следующие методы:

Использование руководителем своего служебного положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);

Подробные разъяснения требований к работе;

Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

Слияние подразделений для решения общей задачи;

Разработка и внедрение системы поощрений, вознаграждений.

Таким образом, применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей 9-го отряда противопожарной службы Новгородской области, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.

2.3 Рекомендации по предупреждению и устранению конфликтных ситуаций в 9-м отряде противопожарной службы Новгородской области

Предупреждение конфликта в 9-м отряде противопожарной службы Новгородской области предполагает его прогнозирование. Прогноз -- это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения.

Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности. В числе основных методов прогнозирования: экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы (подсистемы); моделирование возможной конфликтной ситуации, статический метод, опрос экспертов.

В качестве исходного пункта прогностического конфликтологического мышления в Отряде следует признать определение противоречия, обусловливающего данную проблемную ситуацию, которая может породить конфликт. Противоречие, выражаемое в проблеме, суть причина возможного конфликта. Следующий шаг на пути разработки прогноза в Отряде -- выявление тенденций изменения данной ситуации, развития противоречий и раскрытия проблемы.

Эта мыслительная операция включает описание событийного ряда, т.е. совокупности событий, проявляющих проблему во взаимодействии субъектов, а также прослеживание объективной последовательности и взаимосвязи событий -- логики общественного процесса. Описание событийного ряда и анализ логики изменения существующей ситуации (развития противоречия, раскрытия проблемы) позволяет очертить облик вступающих в противостояние субъектов и его предмет. Дальнейшее исследование развития проблемной ситуации в возможный конфликт предполагает включение в анализ принципов и норм функционирования данной системы (подсистемы), временного и пространственного факторов ее изменения, а также социально-экономических, политических, идеологических и социально-психологических условий.

На основе изложенного исследования складываются предпосылки для разработки возможных сценариев прогноза конфликтной ситуации в 9-м отряде.

Прогнозирование конфликта -- лишь предпосылка его предотвращения. Следует также учитывать невозможность предупреждения всякого конфликта.

Предотвращение социальных конфликтов возможно в Отряде при наличии соответствующих ресурсов: экономических, социальных, идеологических, правового обеспечения.

Предупреждение конфликтов в 9-м отряде осуществляется комплексной системой методов и средств.

В случае назревающего столкновения между работодателем и трудовым коллективом предметом спора могут быть различные интересы той и другой стороны.

Оптимальный вариант предупреждения столкновения -- найти удовлетворяющую всех меру сочетания этих интересов, при которой бы ни один интерес не ущемлялся.

Когда же такой вариант исключается, приходится искать другие приемлемые формы взаимодействия противоречивых интересов. Это позволяет находить компромисс и сгладить напряженность.

Стратегия же предупреждения конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность.

Стимулирование конструктивных конфликтов, являющихся двигателем прогрессивных изменений, модернизации общественной системы, составляет весьма существенную сторону социального управления.

Это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления [3, 72].

Таким образом, некоторые конфликты в 9-м отряде противопожарной службы Новгородской области нужно предотвращать, а некоторые - стимулировать.

При этом одним из основных способов предупреждения конфликтов может быть проведение тестирование работников при приеме на работу в Отряд.

Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс в Отряде может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и, наконец, разрешение.

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта -- это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления [11, 23].

В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, «способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфликтом».

Решению задачи урегулирования конфликта в Отряде может служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального.

Процесс регулирования конфликта может осуществляться в 9-м отряде при помощи разнообразных технологий: информационной, коммуникативной, социально-психологического воздействия, организационных приемов.

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликта в другое русло и на другой уровень отношений в Отряде необходимо использовать регулирование.

Регулирование конфликта в Отряде еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса.

Разрешение конфликта -- заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта [11, 26].

Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе.

Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства.

Не ведет к разрешению и так называемая отмена конфликта -- это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Сколь бы ни были разнообразны конфликты, процесс разрешения их характеризуется некоторыми общими чертами. Прежде всего, как этап более широкого управленческого процесса он осуществляется в рамках его необходимых условий и принципов, проанализированных ранее. Кроме того, ему присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология.

Предпосылки разрешения конфликта в 9-м отряде противопожарной службы Новгородской области:

1. Достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих противоположных интересов и позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства.

2. Потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить.

3. Наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта: материальных, культурологических, наконец, человеческих.

Процесс разрешения любого конфликта складывается, как минимум, из трех этапов. Первый -- подготовительный -- это диагностика конфликта. Второй -- разработка стратегии разрешения и технологии. Третий -- непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта -- реализация комплекса методов и средств.

Диагностика конфликта включает: а) описание его видимых проявлений (стычки, столкновения, кризисы и т.п.), б) определение уровня развития конфликта; в) выявление причин конфликта и его природы (объективной или субъективной), г) измерение интенсивности, д) определение сферы распространенности. Каждый из отмеченных элементов диагностики предполагает объективное понимание, оценку и учет основных переменных конфликта -- содержания противоборства, состояния его участников, целей и тактики их действия, возможных последствий.

Следует иметь в виду, что в процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние. Разработка стратегий разрешения конфликта осуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом. В зависимости от конкретной ситуации, вида конфликта, уровня его развития и степени интенсивности, предусматриваются различные стратегии. Если завершение конфликта предполагается осуществить в виде модели «победа--поражение», «выигрыш--проигрыш», то разрабатывается стратегия устранения одной из сторон, путем доведения борьбы до победного конца. В ситуации, когда возможна модель «победа--победа», «выигрыш--выигрыш», «взаимный выигрыш», прорабатывается стратегия разрешения конфликта путем взаимного преобразования сторон и на основе этого -- обоюдного примирения. Ослабление конфликта, его преобразование, постепенное затухание -- таковы моменты асимметричного решения конфликта. Наконец, в ситуации, при которой ни одна из сторон не может выиграть противоборство, а обе его проигрывают, оказывается целесообразной стратегия подавления конфликта, механического его устранения. Разнообразные модели разрешения конфликта формировались исторической практикой. Подчинение одной из враждующих сторон воле большинства, договор на основе добровольного согласия сторон или принуждения одной стороны другой, насильственная форма разрешения споров -- эти формы исхода конфликтов известны веками.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации отмеченных принципов управления конфликтами. К числу первых конфликтологи относят: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликтов; достаточно высокий уровень демократической культуры в обществе; развитая социальная активность главных слоев населения; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Конфликты, в которых противников разделяют непримиримые противоречия, и их разрешение может быть достигнуто только победой одной стороны над другой, существенно отличаются от конфликтов типа «дебатов», где возможен спор, возможны маневры, но в принципе, обе стороны могут достигнуть компромисса. Специфичны конфликты типа «игр», где стороны действуют в рамках одних и тех же правил, и разрешение проблемы здесь не ведет к ликвидации всей структуры связывающих их отношений. Требования своевременности, оперативности и гласности не менее важны для практики разрешения конфликта. Запущенный конфликт требует для своего разрешения больших ресурсов, ибо он обременен многими разрушительными последствиями. Отсутствие должной оперативности в воздействии на конфликтную ситуацию, кроме всего прочего, снижает эффективность применяемых методов работы. Игнорирование гласности, скрытые действия по ликвидации конфликта мешают мобилизации общественных сил на разрешение проблемы.

В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов в 9-м отряде могут применятся пять основных стилей разрешения конфликта. Это: стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса [8,15].

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Данный стиль следует использовать в случае, если вы чувствуете, что, уступая в чем-то, вы мало теряете. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него.

Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

Стиль сотрудничества, реализуя который, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы; разрешение конфликта очень важно для обеих сторон, и никто не желает от этого устраниться; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга, оба умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и выработать альтернативные варианты решения проблемы.

Стиль компромисса означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Некоторые случаи, в которых стиль компромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить временное решение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой.

Стиль компромисса зачастую является удачным отступлением или последней возможностью найти какое-то решение проблемы.

Предполагаемые методы разрешения конфликтов в Отряде. Всю совокупность методов в зависимости от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить на две группы. Первую условно назовем группой негативных методов, включающую все виды борьбы, преследующей цель достижения победы одной стороны над другой. Термин «негативные» методы в данном контексте обоснован ожидаемым конечным результатом завершения конфликта: разрушением единства конфликтующих сторон как базового отношения. Вторую группу назовем позитивными методами, поскольку при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи (единства) между субъектами конфликта. Это -- в первую очередь разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.

Различие негативных и позитивных методов относительно условно. В практической деятельности по управлению конфликтами эти методы нередко дополняют друг друга.

Рассмотрим некоторые методы, которые могут быть применены в Отряде в борьбе конфликтующих сторон. Один из таких методов -- достижение победы вследствие получения необходимой свободы действий. Этот метод реализуется следующими приемами: созданием свободы действий для себя; сковыванием свободы оппонента; даже ценой некоторых материальных или других потерь, приобретение лучших позиций в противоборстве и т.д.

Эффективен метод использования одной стороной в своих целях функций и резервов противника. Приемами при этом могут стать использование аргументов противника в дискуссии; принуждение противника к действиям, полезным для другой стороны.

Очень важный метод борьбы -- выведение из строя в первую очередь управляющих центров противостоящих комплексов: руководящих личностей коллективов и учреждений, основных элементов позиции противника. В дискуссии главный упор делается на дискредитацию ведущих ее участников, представляющих сторону противника, на опровержение основных тезисов его позиции.

Несмотря на то, что одним из главных принципов разрешения конфликта является принцип своевременности, оперативности, в борьбе может успешно использоваться метод затягивания дела, или иначе «метод проволочек». Этот метод -- частный случай выбора соответствующего места и времени для нанесения решающего удара, создания выгодного соотношения сил и выгодной ситуации для такого выбора. Медлительность перехода к решающим действиям оправдывается необходимостью сосредоточения больших сил, ресурсов для одержания победы.

Конкретные виды борьбы как средства разрешения конфликта должны избираться руководством Отряда и применяться с учетом специфики разрешаемых конфликтов и обстановки, в которой эти действия осуществляются.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры -- это совместное обсуждение конфликтующими сторонами е возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон [7, 60].

При такой концепции переговоров обе стороны действуют в рамках одних и тех же правил, что способствует сохранению основы для согласия.

Метод принципиальных переговоров, или «переговоров, основанных на определенных принципах», характеризуются четырьмя основными правилами. Каждый из них составляет базовый элемент переговоров и служит рекомендацией по их ведению.

1. «Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров», «отделите человека от проблемы». Переговоры ведут люди; обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, так как это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор.

2. «Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях». Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями всегда кроется больше интересов по сравнению с теми, которые нашли отражение в этих позициях.

То есть руководителю 9-го отряда противопожарной службы Новгородской области необходимо выявить истинные интересы противоборствующих сторон и подумать, как можно решить ситуацию с минимальным ущемлением интересов обеих сторон, а также найти те интересы сторон, которые совпадают и использовать их в разрешении конфликтов.

3. «Разработайте взаимовыгодные варианты». Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. В таком случае диалог становится дискуссией с ориентацией -- «мы против проблемы», а не «я против тебя». При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.

4. «Найдите объективные критерии». Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Только тогда оно будет справедливым, стабильным и длительным. Если же критерии субъективны, то есть не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться. Объективные критерии вытекают из принципиального подхода к обсуждению спорных проблем; они формулируются на основе адекватного понимания содержания этих проблем[11, 27].

Наконец, справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны.

«4-шаговый метод». Д.Дена. Этот метод служит достижению согласия между людьми и их плодотворному сотрудничеству. В его основе лежат два правила: «не прерывайте общения», ибо отказ от общения порождает и означает конфликт; «не применяйте силовых игр, чтобы выиграть в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ультиматумов».

В описании автором названный метод выглядит так:

Шаг 1: Найдите время для беседы.

Шаг 2: Подготовьте условия.

Шаг 3: Обсудите проблему. Вступительная часть:

Выразите признательность.

Выразите оптимизм.

Напомните (кардинальные правила).

Сформулируйте проблему. Приглашение к разговору.

Диалог:

Задача 1. Придерживайтесь основного процесса.

Задача 2. Поддерживайте жесты примирения.

Прорыв: Шаг 4: Заключите договор (если это необходимо):сбалансированный; поведенчески специфичный; в письменной форме.

Метод действует эффективно, если конфликтующие стороны знакомы с ним. Важно подготовить подходящие условия для беседы, под коими подразумеваются, кроме времени, также место и благоприятная для беседы обстановка. Длительность диалога определяется временем, необходимым для достижения прорыва в сглаживании конфликта. Содержание разговора должно сохраняться в тайне, поскольку несвоевременная огласка его порождает слухи, сплетни и усиливает конфликт. Значит, до определенного времени, пока не достигнуто положительного результата должна соблюдаться конфиденциальность беседы. Диалог, успешное его завершение предполагает постоянное соблюдение предмета обсуждения, исключения из беседы элементов, не относящихся к обсуждаемой проблеме (разговор о сослуживцах, о событиях дня и т.п.). В ходе беседы следует постоянно делать жесты примирения (улыбаться, предлагать различную помощь и извиниться), не пользоваться уязвимостью другого и, вместе с тем, не проявлять беспринципности. Разговоры о волнующей обе стороны проблеме следует вести с ориентацией на взаимовыгодное решение и исключение иллюзий относительно его результата по принципу «выигрыш--проигрыш». Итог диалога -- договор, описывающий отношения сторон на будущее, фиксирующий в письменном виде сбалансированное, согласованное поведение и действия по реализации противоречивых интересов[11, 28].

Применение позитивных методов разрешения конфликтов в Отряде будет воплощаться достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Компромисс (от лат. compromissum) -- означает соглашение на основе взаимных уступок.

Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Использование их позволяет выявить общие ценности, если таковые существуют, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, помогает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры», или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, чтобы обеспечить надлежащий баланс интересов и тем самым урегулировать конфликт. Технология компромиссов -- это своеобразное искусство в социальном управлении, которым владеет каждый опытный субъект, зрелая демократическая организация. В некоторой степени руководитель 9-го отряда владеет этой технологией.

Консенсус (от лат. consedo) -- форма выражения согласия с аргументами противника в споре. В научной литературе понятие консенсуса обозначает общественное согласие относительно правил разрешения конфликтов. Речь идет, в частности, о согласии относительно: а) принципов функционирования конкретной системы, что воплощается в демократических структурах власти управления обществом; б) правил и механизмов, регулирующих разрешение конкретных конфликтов. Консенсус может быть охарактеризован с содержательной стороны (качественный аспект) и уровня достижения -- степень консенсуса (количественная сторона) [10, 70].

Консенсус становится принципом взаимодействия противоборствующих сил в системах, основанных на демократических началах. Технология достижения консенсуса -- особая проблема. Она, по-видимому, не проще, а сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: а) анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; б) выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие; в) системная деятельность институтов власти и общественно-политических организаций с целью обеспечения общественного согласия относительно норм, механизмов и путей регулирования общественных отношений и достижения тех целей, которые признаны общезначимыми [2, 73,74].

Во всех ситуациях разнообразные методы урегулирования и разрешения конфликтов могут быть эффективными при условии ликвидации деформаций в структурах и функциях. При этом рассмотренные методы разрешения конфликтов и возможность их применения в 9-м отряде противопожарной службы Новгородской области далеко не исчерпывают всех способов такого действия, поэтому руководитель Отряда должен проявлять постоянно инициативу для разрешения конфликтных ситуаций и избежания негативных конфликтов, стимулируя положительные, направленные на совершенствование деятельности предприятия и повышение эффективности его деятельности.

ВЫВОДЫ КО 2 ГЛАВЕ

Анализ и обобщение результатов проведенного нами экспериментального исследования позволяет сделать следующие выводы:

1. Полученные данные подтверждают актуальность проблемы управления конфликтами в отряде. Руководителю отряда не хватает знаний в работе с коллективом именно в этой сфере деятельности. Это часто является причиной несправедливых действий со стороны руководителя. Часто из-за слабости своего характера он срывается на работниках. Иногда уходит от конфликта, даже не пытаясь его решить. Руководителю не хватает элементарной конфликтологической культуры.

Выявленные в ходе работы недостатки деятельности руководителя привели к необходимости разработки и экспериментального исследования методов эффективного управления конфликтами в отряде.

2. В ходе исследования мною был разработан собственный подход к решению проблемы.

Его суть заключалась в предположении о том, что эффективное управление конфликтами будет обеспечено, если использовать следующие методы:

Прогнозирование, предупреждение конфликтов на начальной стадии развития;

Тестирование работников при приеме на работу;

Подробные разъяснения требований к работе;

Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

Слияние подразделений для решения общей задачи;

Разработка и внедрение системы поощрений, вознаграждений;

Выбор правильного стиля разрешения конфликта руководителем.

Таким образом, применение таких методов управления конфликтными ситуациями поможет достижению общих целей 9-го отряда противопожарной службы Новгородской области, мобилизует работников, сплатит их в единую команду.

3. Об эффективности данного подхода свидетельствуют данные социологического исследования, проведенного мною в отряде. В 9-м отряде противопожарной службы преобладает стиль руководства авторитарно-демократический. При принятии решения, созывается совещание с начальниками частей, на котором обсуждается и согласовывается линия поведения и способ принятия решения. В связи с этим статусно-ролевые конфликты практически не возникают. При принятии решения на местном уровне, руководитель сам его согласовывает с высшим руководством, отстаивая свою точку зрения, или пересматривая свою. Руководство требует четкого выполнения поставленной задачи от рядовых работников. Если человек не может прижиться в данном коллективе, или ему не нравится стиль управления, он увольняется сам. Хотелось бы отметить, что в отличие от частной организации, государственное учреждение - это как большая семья. Ролевых конфликтов здесь не возникает, в силу того, что у каждого сотрудника есть должностная инструкция, где все четко прописано. При возникновении каких-либо разногласий, это главный документ.

...