Менеджмент в отделе сбыта

ОАО «Полоцкий молочный комбинат» является одним из крупнейших производителей молочных продуктов как в республике Беларусь, так и в странах СНГ. Основным направлением деятельности нашего предприятия является производство молочных консервов из натурального молока, как для обеспечения потребностей внутреннего рынка, так и для экспорта.

3. Совершенствование системы управления сбытом в ОАО «Полоцкий молочный комбинат»

Понятие «совершенствование» в широком смысле - это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование системы сбыта - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития, рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля. Однако отдельные из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для малых организаций.

Одним из путей совершенствования, является совершенствование контроля выполнения планов сбыта.

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже. Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) - лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, - на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок). Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т. е., момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации-продавца либо после момента поступления в организацию продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро.

В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки, по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т. е., представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности - продажи (объемы продаж), предметы отчетности - продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т. п.).

Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:

- анализирует полученные отчеты (рапорты);

- устанавливает причины отклонений;

- выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);

- подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.

Причинами отклонений могут быть:

- невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза);

- не подтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации);

- отказ покупателей от приемки продукции (с составлением соответствующего акта);

- ненадлежащее выполнение перевозчиками и экспедиторами обязательств по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта (для осуществления оперативного учета отгрузки);

- несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чертежи, комплектность), а также иные возможные причины.

Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т. д.).

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок, подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т. д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.

Также, как вариант из путей совершенствования, можно предложить компании формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков). Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье - это утвержденная форма внутреннего учета (здесь форма учета - это определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры), определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе). Досье включает:

- все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;

- данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т. е., влияющим на закупки);

- дату и результаты предварительных переговоров;

- данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);

- данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;

- данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);

- данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);

- данные по спорам (в части претензионной и судебной работы);статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец).

Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность.

Для автоматизации процесса формирования базы данных на покупателей необходимо внедрить специальную программу для персонала отделов склада, отдела снабжения, отдела сбыта и отдела заготовок сырья. Так, например, возможно воспользоваться программным продуктом на платформе «1С: Предприятие 8.0» для автоматизации управления сбытовой деятельности организации и формирования, ведения базы о покупателях. Данный программный продукт поможет не только менеджменту компании по управлению сбытом и работе с покупателями, но и складской системе - по контролю за сбытом продукции.

Таким образом, в рамках одного программного продукта, все отделы организации смогут участвовать в совершенствовании процесса управления сбытом продукции организации.

Расчет экономического эффекта от внедрения программного продукта на базе 1:С за год представлен в таблице 5.

Таблица 5. - Экономического эффекта от внедрения программного продукта на базе 1:С на ОАО «Полоцкий молочный комбинат» в год:

Внедрение данного программного продукта позволит сократит 3 служащих. А именно, 2-а человека, в прямые обязанности которых входило ведение электронной документации по контрактам с отечественными (1-ый человек) и зарубежными потребителями (2 -ой человек), контроль за сроками контрактов, для своевременного их продления.

Сокращение 1 человека с отдела склада, в должностные обязанности которого входило ведение электронного документа оборота и отчетности по наличию и движению молочной продукции предприятия.

Сокращение численности персонала на 3 человека даст экономию предприятию сумму в размере:

Найдем среднюю заработную плату по предприятию за год: (34002 + 6565) ? 967 = 41, 95 млн. руб. руб.

Отсюда, экономия в год на три человека составит 41,95 3 = 125, 85 млн. руб.

Сокращение складских затрат на хранение составит 0,1% от прочих затрат 25 979 0,1% = 25,98.

Сокращение потерь от брака продукции составит 0,1% от материальных затрат продукции 570272 0,1% = 570, 27 млн. руб.

Экономический эффект от внедрения сбытового программного обеспечения на базе 1:С в год составит 125,85 + 25,98 + 570,27 - 30 = 692,1 млн. руб.

Таким образом, внедрение специализированного программного обеспечения даст предприятию за год экономию на 692,1 млн. руб. соответственно данную экономию можно отнести на увеличение прибыли.

Заключение

В сфере системы управления сбытом не создаются новые материальные ценности, а производятся услуги, потребителями которых выступают, с одной стороны, производители, а с другой - покупатели товаров. Товар не может быть продан до тех пор, пока он не размещен в месте продажи и соответствующим образом не подготовлен к процессу передачи прав собственности на него. Система управления сбытом может рассматриваться как функциональная область макро- и микрологистики. На макроуровне распределительная логистика занимается логистическими каналами, а именно теми их звеньями, которые обеспечивают товародвижение на участке от производителя до потребителя. Решаются проблемы повышения эффективности движения экономических потоков, в организации которых участвуют самостоятельные предприятия (издательства, оптовые и розничные предприятия книжной торговли). Изучаются развитие различных путей товародвижения, оптимизация доставки товаров в регионы, т. е., процессы формирования на базе каналов распределения конкретных сбытовых цепей.

В настоящее время происходит усложнение каналов распределения, появляются новые формы и методы распространения товаров, новые виды сервисных предприятий-посредников. Система управления сбытом базируется на системном изучении процессов распределения, координации и интеграции всех распределительных операций, совершаемых участниками распределительной системы - начиная от финишных операций производителей и до послепродажного сервиса потребителей. При этом главной задачей является сглаживание «стыков» при переходе товаров от одного участника канала распределения к другому.

Сложность системы управления сбытом связана с тем, что она в определяющей мере зависит от спроса потребителей. Неопределенность, изменчивость, нестабильность спроса повышают ее риск. Для сокращения неопределенности очень важно тщательно следить за запросами потребителей. Для этого, во-первых, нужно прилагать все усилия к повышению точности прогнозов спроса на книжные товары. Во-вторых, стремиться к долговременным связям с покупателями, к координации совместной деятельности с ними. В-третьих, сбытовые операции следует выстраивать так, чтобы придать циклу выполнения заказов покупателей максимальную гибкость и приспособляемость к изменениям требований клиентов. Проанализировав показатели финансово-экономической деятельности предприятия ОАО «Полоцкий молочный комбинат» за 3 года, можно с уверенностью сказать, что предприятие успешно развивается. Это видно из показателей таких как годовой объем производства в 2012 году увеличился на 2113 тонн или на 2,16%, в 2013 году на 5424 тонн или на 5,42%. Соответственно с ростом объёма производства заметен рост и таких показателей как себестоимость произведенной продукции в 2012 году на 150007 млн. руб. или на 66,80%, в 2013 году на 276844 млн. руб. или на 73,91%, как выручка от реализации в 2012 году выросла на 225042 млн. руб. или на 84,89%, в 2013 году на 268120 млн. руб. или на 54,7%.

Большую часть своей продукции ОАО «Полоцкий молочный комбинат» отправляет на экспорт.

Прибыль от реализации продукции в 2012 году выросла на 37754 млн. руб. или на 451,87% в связи с низкой себестоимостью продукции (в сравнении с 2013 годам), в 2013 году прибыль снизилась на 7864 млн. руб. или на 17,06% в связи с увеличением затрат, относимых на себестоимость продукции. администрирование управленческий менеджмент

На ОАО «Полоцкий молочный комбинат» построены шесть складов различного типа. Склады оснащены подъёмно-транспортным транспортом марки TOYOTA, современным итальянским оборудованием Zilli&Billini, которое позволяет автоматизировать работу рабочих, ускорить приемку, загрузку продукции. К складам проложены железнодорожные пути, что облегчает погрузку продукции со складов и сокращает затраты на транспортные расходы. В данном разделе изучена работа отделов материально - технического снабжения и отдела заготовок сырья. Выделены основные задачи и функции снабженческих отделов. Выделены основные материалы и сырье, которые используются в производстве, а также основные поставщики сырья и материалов. Представлены расчеты потребности сырья. Изучен документооборот отделов материально-технического обеспечения и заготовки сырья. Выявлены наиболее встречающиеся нарушения при поставке сырья и материалов.

Анализ динамики количества персонала, задействованного в системе управления сбытом ОАО «Полоцкий молочный комбинат» показал, что общая численность персонала сократилась на 1 рабочего. Численность руководителей и специалистов в 2012 году осталось на прежнем уровне.

Внедрение специализированного программного обеспечения даст предприятию за год экономию на 692,1 млн. руб. соответственно данную экономию можно отнести на увеличение прибыли.

Список литературы

1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / Д. Аакер. - Спб.: Питер, 2007. - 496 с.

2. Балдин, И.В. Менеджмент: пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск: БГЭУ, 2007. - 306 с.

3. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. - М.: Экономист, 2005. - 670 с.

4. Гританс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов, экономические, управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. - М.: Волтерс Клувер, 2005. - 321 с.

5. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. / П.Ф. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 272 с.

6. Друкер, П.Ф. Практика менеджмента: пер. с англ. / П.Ф. Друкер. - М.:Издательский дом «Вильямс», 2007. - 400 с.

7. Кнорринг, В.И. Искусство управления: учебник / В.И. Кноринг. - М.:ИНФРА-М, 2001. - 528 с.

8. Салмон, Р. Будущее менеджмента / Под ред. Е.В. Минеевой. - Спб.: Питер, 2004. - 298 с.

9. Тележников, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников. - Минск: БГЭУ, 2008. - 509 с.

Размещено на Allbest.ru