Анализ корпоративной культуры предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры как стратегического фактора эффективности социально-трудовых отношений

1.1 Место, значение функции организационной культуры на производстве

1.2 Методы диагностики организационной культуры

1.3 Оценка эффективности корпоративной культуры

Глава 2. Анализ корпоративной культуры как стратегического фактора эффективности социально-трудовых отношений на предприятии ООО «Мебель+»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мебель+»

2.2 Анализ корпоративной культуры как стратегического фактора эффективности социально-трудовых отношений на предприятии ООО «Мебель+»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия ООО «Мебель+»

3.1 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия ООО «Мебель+»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Деятельность современного предприятия осуществляется в постоянно изменяющихся условиях внешней среды, характеризующейся высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и прочих свойств. Для сохранения достигнутых позиций и успешного планирования производственной деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою организационную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями. Руководство организации вынуждено осуществлять поиск наиболее рациональных решений управления, анализировать и систематизировать опыт прошлого, выявлять общие закономерности и принципы эффективной организационной культуры.

Вопросами подготовки специалистов в области организационной культуры уделяется большое значение в ряде университетов. Речь идет о таких экономически развитых странах, как США, Германия, Нидерланды, Франция, Швеция, Англия и др. К сожалению, для российского бизнеса вопросы организационного развития, развития организационной культуры не являются первостепенными в силу различных причин, связанных большей частью с тем, что в сфере российского бизнеса понятие организационной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса (И. Ансофф, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г. Десслер, Ф. Лютенс, М.Х. Месхон, Э. Шейн и др.). При этом в последнее время возрастает интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются, прежде всего, как важные компоненты достижения успеха в бизнесе. Руководители организаций через развитие организационной культуры и обращение к оценке лояльности персонала стремятся достичь повышения заинтересованности работников в трудовой деятельности, то есть повлиять на трудовую мотивацию, на формирование стратегии управления персоналом и в конечном итоге - на эффективность работников в организации.

Развитие организационной культуры организации связано с ее потребностями. Если организация имеет низкий уровень организационной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании организации в целом. Так, недостаточно высокий культурный уровень сотрудников влечет неоправданные расходы на оплату труда консультантов, увеличение управленческого аппарата, сложности в «управляемости» предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых факторов организационной культуры может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности. Таким образом, мы видим актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель курсовой работы заключается в анализе корпоративной культуры и разработке рекомендаций по ее совершенствованию на примере предприятия ООО «Мебель+».

Предметом исследования курсовой работы является организационная культура предприятия.

В качестве объекта рассматривается предприятие ООО «Мебель+».

В рамках основной цели решаются следующие задачи:

· рассмотрение теоретических основ корпоративной культуры как стратегического фактора эффективности социально-трудовых отношений;

· анализ корпоративной культуры как стратегического фактора эффективности социально-трудовых отношений на предприятии ООО «Мебель+»;

· разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры предприятия ООО «Мебель+».

Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области организационной культуры предприятий.

Проблема организационной культуры предприятий с учетом российской специфики детально исследуется в работах Л.Я. Аверьянова, Л.Н. Аксеновской, Т.Ю. Базарова, М.Ю. Богатырева, С.А. Бочарова.

Отдельные элементы организационной культуры предприятий рассматриваются в исследованиях Р.Х. Гибадуллина, И.В. Ерёминой, Л.Н Захаровой и ряда других авторов.

Возможности совершенствования организационной культуры предприятий исследуются, в частности, в работах А.В. Клинова, Е.В. Корчагиной, А.М. Лобановой, А.М. Логвинова, С.В. Лукова, О.Н. Щербаковой, Е.А. Черных.

Среди работ зарубежных авторов, изучавших организационную культуру предприятий, выделяются труды Д. Бодди, К.С. Камерона, Р.Э. Куинна, Р. Пайтона, Дж. К. Лафта, Э. Шейна.

Проведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном подходе, системном анализе как общенаучных методов познания, методах финансово-экономического анализа.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности и иных документов предприятия ООО «Мебель+».

Курсовая работа состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры как стратегического фактора эффективности социально-трудовых отношений

1.1 Место, значение функции организационной культуры на производстве

Дадим определение понятия «культура», «организационная культура».

Культура - это среда, которая окружает человека на работе все время, и это мощный и сильный элемент, который формирует удовлетворенность персонала работой, рабочими взаимоотношениями и рабочими процессами. Одним из ключевых вопросов и методов оценки при проведении работодателем интервью с возможным будущим сотрудником является выяснение того, является ли кандидат «культурно подходящим» для его компании или нет, т.е. «впишется» ли он в сложившуюся организационную культуру [15, с. 89].

Организационная культура (ОК) - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура. Культура включает преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом выполнить миссию компании. ОК - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями [27, с. 48].

Главная цель организационной культуры - обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные цели, и является важным фактором управления [25, с. 136].

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

· мировоззрение - предположения, что, по мнению работника, является правильным в организации. Мировоззрение определяет действия членов организации по отношению к другим сотрудникам, к клиентам и к конкурентам;

· ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

· нормы - это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как: отношения «руководитель - подчиненный», честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

· поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

· психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения [18, с. 293].

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Также выделяют три уровня организационной культуры:

Первый уровень - артефакты - это видимые проявления культуры в организации. Например, внешний вид и стиль мебели, планировка офисов, картины, способ проведения собраний, стиль одежды сотрудников.

Второй уровень - декларируемые ценности, то есть то, во что верит организация. Например, формулировка организационной концепции, стратегии, этические кодексы, рекламные брошюры, письменные уставы.

Третий уровень - неявные предположения или предпосылки. В некоторых случаях поведение организации может быть прямо противоположным декларируемым ценностям. Возможность расхождения увеличивается с возрастом организации. Происходит разрыв между тем, что декларируется официально, и тем, что действительно управляет поведением [8, с. 164].

Таким образом, культура - это коллективный феномен, который позволяет осуществлять отклики людей на неопределенность и хаос. Культура организации - это совокупность ценностей, верований и предположений, которые постоянно поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях [5, с. 89].

По мнению Э. Шейна, значение организационной культуры заключается в следующем:

· Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций.

· Анализ культуры позволяет понять, как новые технологии влияют на организации и какое именно влияние технологий они испытывают.

· Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура.

Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

· охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

· интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

- лучше осознать цели фирмы;

- приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

- ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним [28, с. 46].

· регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

· коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

· адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

· ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними [24, с. 136].

· мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди. Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

· образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

· функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней [2, с. 59].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

1.2 Методы диагностики организационной культуры

Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре [3, с. 46].

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия [14, с. 169].

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

1. Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании [11, с. 97].

2. Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации [29, с. 3].

3. Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе) [7, с. 69].

В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн. Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» [4, с. 163].

Так, К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов [17, с. 53].

Итак, организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной «подпитке» и непрерывном развитии [16, с. 43].

1.3 Оценка эффективности корпоративной культуры

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде [1, с. 50].

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении [6, с. 37]. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия [26, с. 86]. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом [12, с. 469].

В среде исследователей не утихают споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации [13, с. 43].

Решением проблемы, по нашему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе [9, с. 32].

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле (1):

? I = I₁ + I₂ + I₃ + I₄ + I₅ + ...+ In, (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты [21, с. 109].

Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода:

_ исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь, стать «аборигеном» организации;

_ исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

_ исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры [10, с. 84].

Коэффициент влияния организационной культуры (К_вл) на эффективность работы компании определяем по формуле (2):

К_вл = ?I / 5 n, (2)

При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:

1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;

2) подбор, оценка кадров и их продвижение;

3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;

4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;

6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.) [20, с. 60].

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле (3):

К_вл = ? I / 30, (3)

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом [23, с. 146]:

Э = К_вл * Р / 3 (4)

Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К_вл = 0,2), это означает:

_ сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

_ система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;

_ стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации [22, с. 46];

_ работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

_ критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;

_ процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам [19, с. 139].

Таким образом, организационная культура - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями, главной целью которой является обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом.

Организационная культура включает в себя следующие компоненты: мировоззрение, ценности, доминирующие в организации, нормы, поведение, психологический климат.

Выделяют три уровня организационной культуры: первый уровень - артефакты, второй уровень - декларируемые ценности, третий уровень - неявные предположения или предпосылки.

Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как: охранная, интегрирующая, регулирующая, коммуникационная, адаптивная, ориентирующая, мотивационная, образовательная и развивающая, а также функция формирования имиджа организации.

Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры как стратегического фактора эффективности социально-трудовых отношений на предприятии ООО «Мебель+»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мебель+»

Основные цели деятельности ООО «Мебель+»:

· участие в ускоренном насыщении рынка предметами мебели;

· оказание физическим и юридическим лицам платных услуг;

· извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ООО «Мебель+» может осуществлять следующие виды деятельности:

· производство корпусной и мягкой мебели;

· оказание услуг по сборке корпусной и мягкой мебели;

· торгово-закупочная деятельность;

· другое.

Основным видом деятельности ООО «Мебель+» является организация по производству корпусной (в том числе эксклюзивной) и мягкой мебели на заказ и на продажу; в большем объеме предприниматель производит мебель на заказ.

На предприятии имеется несколько цехов:

· швейный цех (выполнение работ по пошиву чехлов на мягкую мебель),

· распилочный цех (производство заготовок для мебели из леса),

· цех по сбору мягкой мебели,

· цех по сбору корпусной мебели.

Предлагаемый товар призван удовлетворять практические и эстетические потребности клиентов, так как клиент сам выбирает материалы, из которых нужно изготовить мебель. Характерными чертами предлагаемого товара являются: доступная цена, соответствие требованиям и предпочтениям клиентов, гарантированное качество продукции.

За годы своего существования предприятие зарекомендовало себя с хорошей стороны: всегда приносило стабильный доход, так как на производимую продукцию не поступало жалоб, а только положительные отзывы и новые заказы.

Организационная структура управления на предприятии ООО «Мебель+» линейно-функциональная, так как предполагает построение системы управления по ступеням иерархии, т.е. подчинение подразделений и сотрудников непосредственному начальнику, который руководит ими по всем видам выполняемых работ (рис.1).

Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Мебель+»

Используя бухгалтерские балансы и отчеты о прибылях и убытках организации ООО «Мебель+» с 2010 по 2012 года, рассмотрим следующие основные технико-экономические показатели предприятия (табл. 1).

Для того чтобы наглядно представить изменение показателей деятельности организации за 2010 - 2012 года построим графическое изображение некоторых их них, а в частности, изменение основных технико-экономических показателей деятельности организации ООО «Мебель+» (рис. 2).

Таблица 1. Динамика основных экономических показателей ООО «Мебель+» за 2010 - 2012г.г.

Показатель	Период	Темпы роста, %
2.1.1.1.	2010г.	2011г.	2012г.	2/1	3/2
1.Объем реализованных услуг, т.р.	10 398	17 988	14 875	172,99	82,69
2. Выручка, т.р.	80 908	160 388	308 810	198,23	192,54
3. Численность работников, чел	42	38	35	90,48	92,11
4. Среднегодовая стоимость основных средств	716	1979,5	1433,5	276,47	72,42
5. Среднегодовые остатки оборотных средств, т.р.	34309,5	67694	100713	197,3	148,78
6. Производительность труда, руб.	247,57	473,37	425	191,21	89,78
7. Фондоотдача, руб./руб.	14,52	9,09	10,38	62,6	114,19
8. Коэффициент оборачиваемости	0,3	0,27	0,15	90	55,55
9. Себестоимость услуг, т.р.	61 294	113942	266477	185,89	233,87
10. Чистая прибыль, т.р.	-5416	5552	-3751	102,51	67,56
11. Рентабельность продаж, %	-6,69	3,46	-1,21	51,72	34,97

Рис. 2. Изменение основных технико-экономических показателей деятельности организации ООО «Мебель+»

Проводя анализ динамики технико-экономических показателей за 2011 и 2012 года видно, что объем реализованных услуг в 2012 году снизился по сравнению с 2011 годом на 82,69%, но выручка от реализации услуг увеличилась на 192,54%. Это объясняется тем, что организация ООО «Мебель+» в 2012 году в течение 4-х месяцев занималась только разработкой и реализацией новых проектов. Из-за этого и произошло значительное увеличение выручки и снижение объемов.

Из-за ввода инноваций увеличилась себестоимость услуг с 113942 тыс. руб. в 2011 году до 266477 тыс. руб. в 2012, т.е. на 233,87%. Стоимость основных средств в 2012 году снизилась по сравнению с 2011 годом вследствие износа. Остатки оборотных средств в 2012 году увеличились по сравнению с 2011 годом на 148,78% вследствие увеличения дебиторской задолженности. Это не особо благоприятная тенденция.

Производительность труда уменьшилась на 89,78% из-за уменьшения численности работников на 3 человека, а также за счет снижения объемов реализованных услуг, что не является положительной тенденцией для организации. В 2012 году наблюдается уменьшение фондоотдачи на 114,19%. Коэффициент оборачиваемости уменьшился с 0,27 до 0,15, наблюдался спад значения коэффициента оборачиваемости, что свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств.

В 2012 году предприятие получило убыток в размере (-3751) тыс. руб., хотя прибыль в 2011 году составила 5552 тыс. руб. Это уменьшение произошло за счет уменьшения объема реализованных услуг. Так как прибыль предприятия в 2012 году уменьшилась по сравнению с 2011 годом, следовательно, рентабельность продаж носит отрицательный характер.

Таким образом, в 2012 году по сравнению с 2011 организация значительно уменьшила свою прибыль, т.е. в 2012 году предприятие сработало неэффективно.

2.2 Анализ корпоративной культуры как стратегического фактора эффективности социально-трудовых отношений на предприятии ООО «Мебель+»

Формирование организационной культуры ООО «Мебель+» началось с момента зарождения фирмы. В организации осуществляется постоянное развитие в следующем направлении: проводится комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых дополнительно услуг (подготовка инновационных менеджеров, консультирование и т.п.).

О высоком сформировавшемся уровне организационной культуры ООО «Мебель+» свидетельствуют следующие факты (данные на 01.02. 2013 г.):

· значительное количество (при высоком качестве) выполненных и принятых заказчиками работ;

· количество официально зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности (полученных охранных документов: патентов, свидетельств) - 21;

· количество разработок (при головной роли ООО «Мебель+»), реализованных в промышленности - 32;

· количество выставок (международных и внутри страны), в которых представлялись разработки ООО «Мебель+» - 8.

Естественно, указанный перечень частных показателей не является исчерпывающим для такого многопланового понятия, как организационная культура ООО «Мебель+». Кроме того, такие данные об ООО «Мебель+», как количественные показатели его деятельности, пока не нашли аналитического выражения при определении обобщенного показателя его организационной культуры.

Перечисленные показатели характеризуют деятельность ООО «Мебель+» за определенный срок, от времени создания до даты рассмотрения вопроса об оценке организационной культуры (01.02. 2013г.)

Помимо изложенного, неотъемлемыми составляющими организационной культуры ООО «Мебель+» являются:

· продекларированные ценности («Стремление к научности является совершенно естественным и оправданным с любой точки зрения для любой области знания»), нормы компании (например, постановка высоких честолюбивых целей для сотрудников фирмы; ориентация на передачу знаний);

· персональная культура каждого сотрудника, а также их высокий IQ. В компании все более осознается необходимость рассмотрения человека в его целостности, т.е. не только как телесного и душевного, но и как духовного существа. Нормой является нравственно-правовое поведение (соблюдение норм, отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость к нарушителям норм и т.д.).

Среди интеллектуальных (общих) способностей работников ООО «Мебель+» выделяются эрудиция, качества ума - способность к анализу, синтезу, гибкость, быстрота и др., свойства памяти - точность, легкость, прочность запоминания, свойства воображения - склонность к фантазированию, реалистичность, богатство воображения и т.д.); специальные способности (организаторские, музыкальные, артистические, технические, коммуникативные - способность знакомиться, сближаться, влиять на людей и т.д.).

Образцом для подражания является гармонично развивающаяся личность, культурно развитый, духовно богатый человек, который не утопает в мелочной суете повседневности, способен сделать свою жизнь интересной, содержательной, освещенной идеалами гуманизма, добра и красоты. Такой сотрудник свободен в своих мыслях, взглядах и поступках, умеет критически оценить рекламу и пропаганду, капризы моды и навязчивые стандарты массовой культуры.

В компании активно используется система психологического консультирования (гештальтпсихология, нейролингвистическое программирование, различные ответвления классического психоанализа, гуманистическая психология) и тестологические обследования личности (Приложение А). Это открывает путь и для дальнейшего духовного роста каждого сотрудника. В целом вопрос культурно ориентированного психологического консультирования приобретает в настоящее время особую остроту в процессе развития организационной культуры. В 2012 году было проведено анкетирование сотрудников предприятия ООО «Мебель+» (общая численность персонала составляла 35 человек). Результаты анкетирования приведены в Приложении А. Согласно этому тесту, не рекомендуется начинать изменения в организационной структуре, если нет положительных ответов от каждого сотрудника на все вопросы теста. Поэтому пока изменений организационной структуры предприятия ООО «Мебель+» проводить не следует. Стоит «подготовить» сотрудников к переменам.

Среди положительных черт организационной культуры ООО «Мебель+» можно выделить:

· Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

· Традицию отмечать День Рождения компании.

· Наличие униформы (делового стиля одежды). В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

· Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.

· Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

· Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

· Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

· Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

· В компании в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

· В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость.

· Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

· Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

· Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями с вышестоящими по рангу.

· В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

· У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

· Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

· Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

· Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ООО «Мебель+» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры.

Анализ существующей организационной культуры предприятия ООО «Мебель+» дает возможность выделить следующие ее слабые стороны:

· Стиль руководства на предприятии ООО «Мебель+» - либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимыми для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.

· В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры - структурной части организационной культуры.

· Взаимосвязь между некоторыми подразделениями предприятия ООО «Мебель+» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

· Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром «испорченного телефона»). У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

· Особенно негативно недостаток информации отражается на руководителях среднего звена и «ключевых» сотрудниках, которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее квалифицированную, активную и инициативную его часть. Из-за слабой налаженности информационных потоков эта категория работников, желающая принимать участие в управлении фирмой, теряет уверенность в своей «нужности», полезности и со временем снижает эффективность в работе и даже может покинуть организацию.

· Предприятие ООО «Мебель+» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

· Слишком сильна ориентация на потребителей. На более глобальные проблемы научно-технического развития сотрудники предприятия ООО «Мебель+» ориентируются редко.

· Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

· Для некоторых работников подчас именно нематериальное поощрение имеет наиболее важное значение, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности труда.

· Отсутствует использование процессного и системного подходов к организационной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

· В 2012г. имело место низкое качество исполнения некоторых заказов (было 5 рекламаций с последующим разбирательством в арбитражном суде).

· Предприятие ООО «Мебель+» владеет некоторыми активами в виде результатов интеллектуальной деятельности (РИД). В их состав входят проекты, техническая документация, технические архивы. При этом указанные РИД не оформлены как объекты интеллектуальной собственности, на них отсутствуют охранные документы (патенты, свидетельства на базы данных и т.д.).

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры ООО «Мебель+» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Основным видом деятельности предприятия ООО «Мебель+» является организация по производству корпусной (в том числе эксклюзивной) и мягкой мебели на заказ и на продажу; в большем объеме предприниматель производит мебель на заказ.

Организационная структура управления на предприятии ООО «Мебель+» линейно-функциональная.

В 2012 году по сравнению с 2011 организация значительно уменьшила свою прибыль, т.е. в 2012 году предприятие сработало неэффективно.

Формирование организационной культуры предприятия началось с момента зарождения фирмы. Неотъемлемыми составляющими организационной культуры являются: продекларированные ценности и персональная культура каждого сотрудника, а также их высокий IQ.

Таким образом, ООО «Мебель+» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия ООО «Мебель+»

3.1 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия ООО «Мебель+»

Учитывая изложенное, можно определить несколько направлений совершенствования организационной культуры предприятия ООО «Мебель+»:

1. Начать постоянное ведение реестра осуществленных фирмой работ. С данными реестра следует знакомить сотрудников предприятия, особенно вновь принятых. Это будет способствовать формированию традиций и ритуалов компании.

Данный единый реестр предприятия ООО «Мебель+» должен состоять из шести разделов, содержащих следующие данные об объектах учета:

раздел 1 - сведения об индивидуальных особенностях объектов учета (выполненные разработки, предоставленные консультации, участие в выставках и т.д.);

раздел 2 - сведения об организациях, являвшихся партнерами предприятия ООО «Мебель+» (заказчиками, консультантами, исполнителями научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ);

раздел 3 - сведения о государственных заказчиках;

раздел 4 - сведения об основаниях возникновения и объеме прав предприятия ООО «Мебель+» на объекты учета;

раздел 5 - сведения об авторах - сотрудниках предприятия ООО «Мебель+», которым в соответствии с законодательством Российской Федерации принадлежат авторские права на объекты учета или их составные части;

раздел 6 - сведения о передаче (предоставлении) юридическим или физическим лицам от предприятия ООО «Мебель+» результатов деятельности.

2. Следует осуществить внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами. Полагаем, это поспособствует явному повышению организационной культуры, снижению рисков и повышению доверия к предприятию со стороны кредиторов и инвесторов. Напомним, что, как было указано выше, по результатам прошлого года имелись рекламации и претензии заказчиков к качеству выполненных заказов. На настоящем этапе только внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами улучшит репутацию предприятия ООО «Мебель+» в глазах партнеров и инвесторов, что очень важно для присутствия на рынке в первых рядах; позволит значительно снизить непроизводительные затраты при повышении качества услуг; оптимизирует систему управления, повысит ее эффективность; послужит большей ориентации на потребителей; мобилизует персонал на дисциплинированную деятельность, совершенствуя этим самым организационную культуру деятельности предприятия в целом (рис. 3) (Приложение Б).

Следует помнить, что все организации, в т.ч., разумеется, и ООО «Мебель+», зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Поэтому ООО «Мебель+» можно порекомендовать дополнительно, проводить регулярные анкетирования между уже существующими, а также потенциальными потребителями своих услуг.

3. Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства (особенно в низовых звеньях предприятия ООО «Мебель+»). При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. В целом управление людьми, персоналом в аспекте совершенствования организационной культуры - это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к высокоэффективным действиям, поэтому и необходимо внедрение элементов демократического стиля управления.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления, т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления сотрудникам организации, формирует систему мотиваций и поощрений удачных творческих решений. Как результат - существенное развитие организационной культуры.

...