Факторы размещения транснациональных корпораций

Занимаясь управлением, руководитель использует целый набор разного рода методов - начиная с материальных и заканчивая нематериальными (приказы, просьбы, собрания, совещания, индивидуальные беседы и т.д.). Какие-то из них работникам нравятся больше, какие-то меньше. Эти предпочтения во многом определяются стилем руководства.

Методы управления - это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией.

Различают экономические, административно-правовые, социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами. Они включают:

- планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

- материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

- нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

- контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают четыре основных способа административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических методов входят:

- методы социального воздействия;

- методы управления коллективной деятельностью работников;

- методы управления индивидуальным поведением работника.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

– факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

– факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений. Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти. Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность. Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Таблица 5. Виды психологического влияния

Вид влияния	Определение
Аргументация	Приведение доводов или аргументов, с намерением вызвать или усилить поддержку другой стороны к выдвинутому положению.
Самопродвижение	Открытое предъявление свидетельств своей компетентности и квалификации для того, чтобы быть оцененным по достоинству и благодаря этому получить преимущества в отборе кандидатов.
Манипуляция	Скрытый психологический прием, целью которого является заставить человека, вопреки его интересам, выполнить нужные вам действия.
Внушение	Психологическое воздействие на сознание человека, при котором происходит некритическое восприятие им убеждений и установок.
Заражение	Способ влияния, основывающийся на общем переживании массы людей одних и тех же эмоций.
Пробуждение импульса к подражанию	Способность вызывать стремление быть подобным себе. Эта способность может, как непроизвольно проявляться, так и произвольно использоваться.
Формирование благосклонности	Развитие у адресата положительного отношения к себе.
Просьба	Обращение к потребности или желания инициатора воздействия адресату с призывом удовлетворить.
Игнорирование	Умышленное невнимание, рассеянность по отношению к партнёру, его высказываниям и действиям.
Принуждение	Побуждение человека к нежеланному для него действию.
Нападение	Создание угрозы сбить неприятельскую фигуру.

Таблица 6. Навыки психологического влияния

Вид влияния	Уровень развития данного навыка
Аргументация	Один из основных этапов в подготовке профессионального переговорщика. аргументы должны быть сильными.
Самопродвижение	Открытое предъявление свидетельств своей компетентности и квалификации для того, чтобы быть оцененным по достоинству и благодаря этому получить преимущества в отборе кандидатов, назначении на должность и т. п.
Манипуляция	Психологическое воздействие заключается в воздействии одной личности или группы на психику другой группы, на их мышление, воображение, чувства, волю.
Внушение	Психологическое воздействие заключается в воздействии одной личности или группы на психику другой группы, на их мышление, воображение, чувства, волю.
Заражение	Бессознательной подверженностью индивида определенному психическому состоянию.
Пробуждение импульса к подражанию	Способность вызывать стремление быть подобным себе. Эта способность может как непроизвольно проявляться, так и произвольно использоваться.
Формирование благосклонности	Создание у адресата положительного отношения к себе. Средства влияния: проявление воздействующим собственной незаурядности и привлекательности; высказывание благоприятных суждений об адресате, подражание ему, оказание ему услуги.
Просьба	Обращение к адресату с призывом удовлетворить желания воздействующего. Средства влияния: ясные и вежливые формулировки; признание права адресата отказать в просьбе.
Игнорирование	Умышленное невнимание, рассеянность по отношению к партнеру по общению, его высказываниям и действиям.
Принуждение	Требование выполнять распоряжение инициатора, подкрепленное угрозами, скрытыми или явными. Средства: объявление жестко определенных сроков или способов выполнения работы; наложение не подлежащих обсуждению запретов; запугивание последствиями; угроза наказания.
Нападение	Внезапная атака на чужую психику, осознанная или импульсивная и являющаяся формой разрядки эмоционального напряжения.

10. Коллектив и команда

Мечта руководителя - когда между понятиями «коллектив» и «команда» можно поставить знак равенства. Команда воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в деятельности. Но такой подход не всегда оправдан. Чтобы выбрать оптимальную форму взаимодействия сотрудников, руководителю необходимо четко представлять отличия коллектива и команды.

Коллективом (от лат. «собирательный») можно считать группу, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации, цели.

Обычно члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может и не быть- каждый работает над своей задачей.

Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.

Главный отличительный признак команды - существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов.

Таблица 7. Различия команды от коллектива

Параметр сравнения	Коллектив	Команда
Распределение долей ответственности	Главный руководитель или отдельный член группы.	Коллектив.
Обмен необходимой для принятия решений информацией	Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания.	Совместные общения, принятие решений и рабочие задания.
Направленность основной деятельности	В группе общая производительность труда зависит от индивидуального вклада в работу.	Производительность труда зависит от индивидуального и коллективного вклада в работу.
Направленность результата	На выходе - продукты индивидуального труда.	На выходе - продукты коллективного труда.
Распределение функций между исполнителями для достижения цели	Четкое разделение функций.	Распределение ролей: каждый член команды понимает и принимает свою роль.
Факторы преодоления трудностей	Никто не хочет брать на себя ответственность при преодолении трудностей.	Способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.
Субъект, определяющий цель и задачи работы	Руководитель ставит цели и задачи.	Командный лидер ставит цели и задачи.

В центре коллектива находятся высокие индивидуальные показатели, в центре внимания деятельности команд - высокие коллективные показатели.

Команда «живет» для выполнения коллективной задачи, после ее достижения она распадается.

Лидер. Неформальные лидеры имеют не меньшее влияние в коллективах, хотя используют при этом, в основном свои личностные, индивидуальные качества и делают ставку на людей, их взаимоотношения. Известно также, что для коллектива характерна постоянная смена лидеров в зависимости от смены деятельности, ситуаций и т.д.

В трудовом коллективе может быть несколько типов лидеров:

- деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и имеет опыт в решении основных задач, стоящих перед группой);

- эмоциональный лидер (обладающий наибольшей притягательностью, вызывающий симпатию);

- может быть и ситуативный лидер, человек, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив.

Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения -- легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе.

С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным. Ведь не секрет, что не только руководитель обладает властью, но и его подчиненные: ведь они могут выполнять свои функции, а могут и саботировать их, могут преднамеренно скрывать или искажать низовую информацию, содействовать или мешать установлению неформальных отношений между начальником и сотрудниками.

Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты.

Кто же обычно становится лидером в группе, и какими чертами характера, свойствами интеллекта он обладает?

Таблица 8. Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств	Характеристика качеств
Физиологические качества	Приятная внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность.
Психологические качества	Властность, амбициозность, агрессивность, независимость, смелость, самоутверждение, творчество, мужество, упорство, уравновешенность.
Интеллектуальные качества	Ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора.
Личностные качества	Организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность.

Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность - потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.



Таблица 9. Методы принятия решений

Методы принятия решений	Кто принимает решение	В какой ситуации допустим?	Какая форма взаимодействия с коллективом
Авторитарный	Единолично	В критических ситуациях	Держит дистанцию, необщителен
Демократический	Коллегиально	В случае если необходимо решать сложные задачи и есть время для выработки оптимального решения, а подчиненные не новички	Дозировано товарищеская, открыт и доступен
Попустительский	Ждет указаний руководства или решений совещания	В случае, когда работник уходит от принятия решений, передавая инициативу коллегам	Боится общения (в стороне от группы)
Авторитарно-демократический	Руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных)	Подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, чего и как нужно делать. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться разработанных правил и процедур	Ориентирован на подчиненных.
Демократически-попустительский	Каждый сам за себя	В решении текущих вопросов	Свободные. Без ограничений

Факторы, влияющие на принятие решения

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Основные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений:

- значимость решения;

- взаимозависимость решений;

- временные ограничения;

- личностные оценки руководителя;

- ситуация принятия решения;

- информационные ограничения;

- перспективность действия решения.

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Информационные ограничения. Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблемы. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом -- на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Временные ограничения - ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Значимость решения. Решения - это основные операции, проходящие в организациях. Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой формальной организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения.

Ситуация принятия решений - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации. Ситуационный анализ-это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Перспективность действия решения - поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Каждый человек в своей жизни принимал решение, о котором сожалел. Рассмотрим наиболее распространенные ошибки, которые совершаются при принятии различных решений.

1. Решение самых легких задач - этот вид ошибок весьма распространен: мы занимаемся только теми проблемами, решения которых кажется нам относительно простым. В этом есть определенное преимущество, поскольку мы не беремся за неразрешимые вопросы, однако, с другой стороны, это приводит лишь к тому, что мы не принимаем важных решений, поскольку они для нас - слишком "крепкий орешек".

2. Откладывание решения - проявляется в том, что человек, осознавая необходимость выполнения вполне конкретных важных дел (например, своих должностных обязанностей), игнорирует эту необходимость и отвлекает свое внимание на бытовые мелочи или развлечения. Перенос важных дел не всегда откладывание. В некоторых случаях - это целенаправленная тактика откладывания принятия решения, или расстановка новых приоритетов.

3. Поспешность в решении - не нужно принимать поспешных решений, так как в дальнейшем, это может привести к ошибкам. Лучше подумать и принять правильное и осознанное решение.

4. Тратите слишком много энергии - чем больше сил мы тратим на то, чтобы принять решение, тем оно лучше. Если мы соберем огромное количество информации, тщательно проанализируем ее и еще раз критически изучим процесс поиска решения, то снизим риск возникновения ошибок.

С другой стороны, это может потребовать чрезмерных затрат. Приблизившись к определенному уровню, наше решение уже не может стать лучше, даже если мы соберем еще больше информации, и еще раз тщательно все продумаем.

В большинстве случаев проблема кроется в чем-то другом. Можете ли вы вообще позволить себе такие «завышенные» расходы? Любое решение обладает собственной экономикой: расходы на него должны разумно согласовываться с его значением. Каждое решение конкурирует с другими решениями, которые вы также должны принять. Нередко случается, что какой-нибудь несущественный вопрос, который даже не стоит на повестке дня, прорабатывается очень подробно, а на другие, действительно важные и актуальные проблемы ресурсов уже не хватает.

Одним из шагов для того, чтобы предотвратить ошибку, является оценка принятого решения для последующей его корректировки и изменения.

Описываются следующие критерии оценки эффективности решений:

- единство целей. Единство целей предприятия - это единство целей собственника, руководителя предприятия, руководителей всех уровней, и всех сотрудников. Но главная цель - это цель собственника, цель, ради которого он и создает предприятие, и, если эта цель не будет достигаться, ему ничего не останется делать, кроме как ликвидировать предприятие.

- обоснованность. Решение должно быть обоснованным, с аргументаций, почему мы именно это решение принимаем.

- решение должно быть реальным и выполнимым. Необходимо принять решение, которое отвечало бы всем аспектам ситуации, в которой оно принимается.

- своевременность. Решение должно быть принято точно в срок.

- гибкость. Одно из важнейших качеств для успевающего бизнесмена. Несмотря на четко сформулированные планы и пути их реализации, обстоятельства могут сложиться таким образом, что их придется корректировать. В таких условиях гибкость, умение приспосабливаться и принимать быстрые решения оказываются как нельзя кстати.

- ясность формулировок. Объективность, ясность - это простота, понятность правового документа. Правовой документ должен быть составлен так, чтобы быть понятным всем лицам, на которых он распространяется. Неясный правовой акт не дает полного представления о необходимом поведении в той или иной ситуации, что ведет к неопределенности, недоразумениям и ошибкам.

- возможность контроля. Это важнейшая функция менеджмента, позволяющая компании действительно достичь запланированных целей.

Исходя из проделанной нами работы, мы имеем представление о корпоративном управлении в организации. В данной главе мы рассмотрели высший, средний и низовой уровни управления, определили необходимо-значимые качества для руководителя. Дали понятия трем методам управления и на основе этого выделили виды психологического влияния. Определили различия между командой и коллективом, дали характеристику всем ошибкам в принятии решений и описали критерии оценки эффективности решений.

11. История развития компании

«The Coca-Cola Company» -- американская пищевая компания, крупнейший мировой производитель и поставщик концентратов, сиропов и безалкогольных напитков. Наиболее известным продуктом компании является напиток Coca-Cola. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2007 года (83-е место). Штаб-квартира -- в столице штата Джорджия - Атланте.

«День рождения» напиток Coca-Cola отмечает 8 мая 1886 года, когда американец Джон Стит Пэмбертон, владелец небольшой фармацевтической фирмы, изобрел его рецепт.

Он не стал ограничивать круг потребителей напитка своими родственниками, а отправился сразу в крупнейшую аптеку Атланты, где и предложил продавать свое изобретение по 5 центов за порцию.

Пэмбертон был убежден в лечебных средствах «колы», которая помогала справляться с нервными расстройствами, усталостью и стрессом. «Лечебные» средства «колы» были вполне объяснимы, ведь в состав сиропа входил экстракт листьев коки, т.е. кокаин, вред которого был доказан лишь в начале 20-го века.

Предприимчивость Пэмбертона послужила началом большого пути «колы». Название напитку придумал бухгалтер Пэмбертона Фрэнк Мейсон Робинсон.

Он соединил вместе наименования основных ингредиентов напитка, в состав которого кроме листьев коки входили орехи дерева колы. Владея каллиграфией, Робинсон также подарил напитку его логотип - красивые фигурные буквы на красном фоне.

Поначалу деньги, вложенные в рекламу «колы», не окупались ее продажами. Однако история полна неожиданных поворотов.

Один из продавцов «колы», г-н Венэйбл, однажды разбавил сироп Пэмбертона не простой водой, а содовой. Насыщенная углекислотой «шипучка» очень полюбилась населению.

К сожалению, создатель «колы» умер через 2 года после ее изобретения, и не успел воспользоваться плодами своего успеха.

Рецепт сиропа Пэмбертона покупает начинающий предприниматель Аза Григгс Кэндлер, иммигрант из Ирландии, и таким образом, бизнес попадает в очень надежные руки. Г-н Кэндлер был образцом предприимчивого и напористого делового человека. В 1983 году он регистрирует торговый знак «Coca-Cola» и основывает одноименную компанию «The Coca-Cola Company».

Если Пэмбертона принято считать отцом самого напитка, то Кэндлера считают отцом компании, который зарегистрировал товарный знак, основал юридически саму компанию, вложил в нее деньги и превратил в успешный бизнес.

Под руководством Кэндлера инновациям подвергся как продукт, так и способы его продвижения. Бизнесмен взялся за усовершенствование рецепта напитка для улучшения вкуса и увеличения его срока годности.

В 1919 году The Coca-Cola Company меняет своего владельца. Этому предшествовало назначение в 1916 году Азы Кэндлера на пост мэра Атланты. С переходом на новую должность Кэндлеру пришлось снять с себя полномочия главного управляющего компании Coca-Cola.

Большую часть акций компании The Coca-Cola Company он передал по наследству своим детям, которые впоследствии продали их за 25 млн. долларов группе банкиров во главе с Эрнестом Вудраффом, который через четыре года передал бразды правления компании своему 33-летнему сыну Роберту.

С Вудраффом «Кока-Кола» начала свое содружество с олимпийским движением, в 1928 году выступив спонсором на IX Олимпийских Играх в Амстердаме. С той поры Кока-Кола рука об руку идет и даже бежит со спортом -- с 1992 года компания выступает в числе организаторов и спонсоров эстафеты олимпийского огня.

Сейчас Coca-Cola Company сотрудничает более чем с 190 национальными Олимпийскими комитетами и выступает официальным партнёром ФИФА, НБА и спонсором чемпионата мира по футболу.

Компания нацелена на развитие, и эту миссию разделяет многотысячный штат ее единомышленников. Именно целеустремленные и талантливые личности творят историю, и компании Coca-Cola повезло попасть в руки именно таких людей, благодаря которым она и стала настолько успешной.

12. Основные виды деятельности компании

Основной бизнес компании -- безалкогольные напитки. Компания продаёт концентраты, сиропы и напитки более чем в 200 странах. Концентраты и сиропы продаются компаниям, непосредственно производящим напитки. В 2007 году продажи концентратов и сиропов под маркой «Coca-Cola» (и её вариаций) составили примерно 53 % в общем объёме выручки. Компании принадлежит 5 из 6 самых продаваемых мировых брендов безалкогольных напитков -- Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes и Sprite. Основным сырьем для компании являются пищевые и непищевые подсластители. Используемые пищевые подсластители в США -- это фруктозный кукурузный сироп, вне США --сахароза. Основные непищевые подсластители -- аспартам, сахарин и др.



13. Структура корпоративного управления компании

Организационная структура компании «Coca-Cola» является функциональной. Функциональная структура организации построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных кадров, которые имеют узкую специализацию. Данная структура характеризуется высокой степенью вертикальной дифференциации. В рассматриваемой компании преобладает централизация власти, однако в торговом отделе и отделе маркетинга практикуется активная работа в командах и делегирование полномочий. Особенной чертой этой организации является высокий уровень формализации между отделами и сотрудниками. Все работники должны соблюдать правила, нормы и регламенты организационной культуры, предписанные руководством компании.

Организационная структура компании представляет собой иерархию, состоящую из четырех уровней:

* высший уровень управления (генеральный директор)

* средний уровень управления (руководители отделов)

* низший уровень управления (менеджеры отделов, начальники групп, главный бухгалтер)

* уровень исполнителей (рядовые сотрудники)

Основными преимуществами функциональной организационной структуры компании «Coca-Cola» является:

* Выполнение заданий, требующих специальных знаний и навыков

* Уменьшение «дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях»

* Эффективность в условиях стабильной внешней среды

* Повышение качества управленческих решений

Главные недостатки:

* Дивергенция целей между подразделениями

* Слишком длинная цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя

* Требуется много времени и ресурсов на решение комплексных межфункциональных проблем

* Не эффективна в условиях быстроменяющейся внешней среды

Рис 1. Организационная структура управления компании «Coca-Cola»

Акции компании допущены к торговле на площадке NYSE и входят в индексы DJIA и S&P 500. Согласно данным Yahoo! Finance 67 % акций принадлежит 1302 институциональным и взаимным фондам. Крупнейшими из них являются фонды:

* Berkshire Hathaway, Inc. -- 8,61 %,

* Suntrust Banks, Inc. -- 3,68 %,

* Capital World Investors -- 3,29 %,

* Barclays Global Investors UK Holdings Ltd -- 3,19 %,



Рис 2. Общая схема структуры Компании

Другим фондам по отдельности принадлежит менее 3 % акций.

Председатель совета директоров и генеральный директор с июля 2008 года -- Мухтар Кент (до этого времени эти должности занимал Невилл Изделл).

14. Финансовые показатели деятельности компании

Выручка компании за 2009 год составила $30,99 млрд. (в 2008 году -- $31,944 млрд.), чистая прибыль -- $6,91 млрд. ($5,807 млрд.).

На протяжении последних двенадцати лет (2000--2012) Соса-Cola является самым дорогостоящим брендом в мире. В 2009 году компании удалось увеличить стоимость бренда на 3% и она составила $ 68,7 млрд.



15. Динамика стоимости акций за последние 5 лет

16. Кодекс корпоративного поведения компании

Компания считает необходимым иметь письменный документ, в котором изложены правила этики.

Во-первых, потому, что в такой большой организации, как «Coca-Cola» (с общим числом занятых более 25 тыс. человек), для реализации основных направлений политики, координации действий и обеспечения определенного порядка ведения операций очень важно иметь зафиксированный на бумаге документ - свод правил. Все служащие должны иметь к нему доступ и пользоваться им как справочником.

Во-вторых, в странах, где ведутся операции компании, действуют различные законы и традиции. Однако некоторые из норм поведения, принятых в компании, предписываются законами Соединенных Штатов. Поэтому действия наших служащих в конкретной стране и в соответствии с законами этой страны могут одновременно казаться актами, нарушающими законы Соединенных Штатов. Кодекс помогает сотрудникам выбрать правильную линию поведения в проблематичной ситуации.

В-третьих, мир бизнеса беспощаден, и конкуренция в нем весьма остра. В этих условиях служащий может столкнуться со сложными этическими вопросами. Как поступить, если собственные интересы сотрудника противоречат интересам компании? Насколько свободно можно действовать, стараясь удовлетворить пожелания покупателя или пытаясь заручиться поддержкой местного правительства и влиятельных групп? Как определить границы морально дозволенного, как вести себя при выборе поставщиков, как докладывать о собственных результатах или деятельности конкретного подразделения? Это лишь некоторые из многочисленных проблем, решать которые помогает кодекс компании.

Правила делового поведения отражают философию компании. Это философия честности и целостности. В документе излагается свод правил для служащих, помогающих им правильно действовать в трудной ситуации. Если у служащих возникают вопросы относительно применения этих правил в конкретных обстоятельствах, они могут свободно и открыто задавать их руководству отделений. Таким образом, им удается избежать непонимания по поводу правил поведения в компании.

Первый раздел кодекса регулирует выполнение обязательств по бухгалтерским счетам и отчетам компании. Сотрудники представляют отчеты о своей деятельности руководству, а оно, в свою очередь, готовит отчеты для акционеров компании, кредиторов, правительственных органов и других юридических лиц.

Второй раздел кодекса описывает потенциальные конфликты, которые могут возникать в результате столкновения интересов служащих и компании. В целом кодекс запрещает служащим иметь личную заинтересованность в поставщиках компании, в делах конкурента или в делах клиента компании. Такой запрет, на наш взгляд, необходим, чтобы избежать возможности получения служащим экономической выгоды или возможности обогащения через деловые операции компании. Очень важно, чтобы сотрудники не попадали в ситуацию, при которой их личная заинтересованность могла бы вступить в конфликт с интересами фирмы.

Третий раздел кодекса поведения регулирует взаимодействия компании с государственными учреждениями, официальными лицами, клиентами и поставщиками компании. Не допускается получение подарков или специальной оплаты в прямой или косвенной форме от правительственных чиновников или служащих государственных учреждений, если в соответствии с местными законами и традициями это считается неприемлемым. Такую практику также запрещено использовать с целью влияния на конкретный поступок официального лица или решение, принимаемое в отношении компании.

Кодекс не разрешает сотрудникам держать у себя наличность, принадлежащую компании, и пользоваться активами компании в интересах каких бы то ни было политических партий, если это является нарушением закона или местных традиций и обычаев. Точно так же служащий не имеет права получать вознаграждение от других компаний и политических партий за личный вклад в их деятельность.

Кодекс был одобрен Советом директоров компании и специальным подразделением Совета директоров, называемым ревизионным комитетом.

Устраиваясь на работу, каждый сотрудник получает копию кодекса. При заключении договора с компанией он должен подписать специальную справку, свидетельствующую о том, что он получил экземпляр текста, ознакомился с кодексом, понимает его содержание и согласен выполнять все изложенные в нем требования. Служащие находятся на ключевых участках делового мира. Они преданы компании, и каждый из них стремится внести свой вклад в общее дело. Руководство компании считает, что строгое соблюдение всеми сотрудниками кодекса поведения является залогом процветания фирмы «Coca-Cola».



17. Корпоративная социальная ответственность (КСО)

Принципы корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития неотъемлемы к ведению бизнеса. Стремления и обязательства воплощены в миссии и ценностях Компании. Корпоративная социальная ответственность является одним из ключевых элементов бизнес-планов компании и критерием для оценки качества работы ее сотрудников.

Экологических и социальных проблем в мире становится все больше, их актуальность растет, а это значит, что усилия компании должны становиться все более целенаправленными. Выделяется ряд приоритетных направлений, значение которых для деятельности Компании и всех тех, кто заинтересован в ее процветании, максимально велико, а именно:

· управление в сфере водопользования;

· экономия электроэнергии и сохранение климата;

· упаковка и вторичная переработка материалов;

· здоровье потребителей;

· развитие и профессиональный рост сотрудников.

С этими основными зонами внимания напрямую связаны непреложные нормы бизнеса компании.

Чтобы быть уверенными в эффективности своего вклада в инициативы общества, направленные на устойчивое развитие, важно мнение всех заинтересованных сторон.

В области корпоративной социальной ответственности (КСО) ведется такое же тщательное управление, как и в любой другой сфере бизнеса.

Многофункциональный отдел внешних связей отчитывается перед Генеральным директором, а тот, в свою очередь, отвечает за достижения в этой области перед Группой. Отдел также поэтапно отчитывается Совету Группы по корпоративной социальной ответственности, который контролирует качество работы Компании на мировом уровне и сообщает о результатах этого контроля в Комитет корпоративной социальной ответственности в Совете директоров.

Происходит внедрение ведущих стандартов, задача целевых показателей и регулярное отслеживание динамики достижений. Кроме того, ведется публикация данных об эффективности работы в этой сфере в ежегодных отчетах Компании. Корпоративная социальная ответственность - эта та сфера, компетенция в которой обязательна для руководства Компании, и критерий, который используется для оценки ее эффективности.



Заключение

Благодаря своей организационной структуре ТНК удалось прочно укрепиться в системе мирового хозяйства. ТНК, обладая огромными капиталами, проникли не только в экономическую жизнь стран - партнёров, что влечёт возникновение частичной (а иногда и полной) экономической зависимости этих стран от определённой группы корпораций, но и в политическую жизнь, поддерживая те или иные партии и движения.

Особенность современных ТНК заключается в том, что ими исповедуется в некотором смысле «двойной стандарт»: с одной стороны, ТНК кровно заинтересованы в дальнейшей либерализации и демократизации мирового экономического пространства, с другой, -- законы свободного рынка, действующие в глобальном масштабе, не работают внутри ТНК, где фактически реализуется плановое хозяйство, устанавливаются внутренние цены, определяемые стратегией корпорации, а не рынком. Данное противоречие характерно и для процесса глобализации, движущей силой которого, с одной стороны, является либерализация и интернационализация, а, с другой, -- желание перераспределения сфер экономического влияния и установления нового экономического порядка в мире.

Деятельность транснациональных корпораций тесно связана с интересами государств их происхождения. Как правило, цели стран происхождения ведущих транснациональных компаний имеют ярко выраженную национально-эгоистическую окраску, а именно: обеспечение высокого уровня жизни своих граждан и укрепление мощи и авторитета своего государства на мировой арене.

Транснациональные корпорации оказывают благоприятное влияние на международные отношения, прежде всего, на состояние международной безопасности, так как они способствуют развитию взаимозависимости различных государств, делая любую агрессию стран, связанных системой транснациональных компаний, по отношению друг к другу невозможной или, по крайней мере, невыгодной.

Политическое и экономическое значение транснациональных корпораций столь велико, что в обозримом периоде времени они останутся одним из важных факторов усиления воздействия промышленно развитых стран на многие регионы мира.

В настоящее время ежегодные иностранные инвестиции транснациональных корпораций значительно превышают объёмы межгосударственного кредитования.

Благодаря своим капиталовложениям транснациональные корпорации сегодня есть в каждой отрасли мирового хозяйства.



Список используемых источников

1. Березной А.В. Транснациональные корпорации на рынках развивающихся стран. - М.: Наука, 2001;

2. Ковалевский А.А. Транснациональный бизнес и развивающиеся страны: механизм экономического взаимодействия. - М.: Наука, 2003;

3. Миронов А.А. Концепции развития транснациональных корпораций. - М.: Мысль, 1981;

4. Аджубей Ю.В. Транснациональные корпорации: последствия экспансии. - М.: Знание, 1985

5. Юданов А.Ю. Секреты финансовой устойчивости международных монополий. - М.: Финансы и статистика, 1991;

6. Зубарев И.В., Ключников И.К. Механизм экономического роста транснациональных корпораций. - М.: Высшая школа, 1990;

7. ТНК. Новый взгляд. 1995 - 30 сентября - 6 октября (№ 40);

8. Шафраник Ю. ТНК: путь в мировую экономику. - Россия: 1992 26-30 июня (№ 26);

9. Абрамычев А.В., Лихачёв О.Б. ТНК: проблемы управления и хозяйствования. - М.: Знание, 1991;

10. Современные транснациональные корпорации: статистический справочник, отв. ред. Солюс Г.П. - М.: Мысль, 1983;

Размещено на Allbest.ru

...