Адаптация персонала в условиях развития компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОРЦЕССА ПРОХОЖДЕНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность адаптации

1.2 Виды адаптации

1.3 Особенности управления системой адаптации

2. АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ В ООО «ЧАРЛИ

2.1 Программы профессиональной и социальной адаптации работников ООО «Чарли

2.2 Анализ процесса адаптации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Данная проблема разрабатывается в рамках многих дисциплин, например, таких как психология, социология, менеджмент, экономика, юриспруденция и других, причем каждая дисциплина рассматривает какой либо конкретный аспект проблематики с определенной точки зрения.

Одной из перспективных задач педагогики является исследование проблем адаптации персонала, определения ее педагогических закономерностей, подготовки к ней руководителей и специалистов служб персонала.

Цель исследования разработка условий адаптации персонала в условиях развития компании.

Задачи исследования:

- Определить сущность адаптации персонала

- Выявить место адаптации персонала в современной системе управления персоналом

- оценить поведение работников в начале своей карьеры

- проанализировать адаптационный период в ООО «Чарли»

Объект исследования - ООО «Чарли».

Предмет исследования - процесс адаптации в ООО «Чарли»

Теоретическую основу исследования составили:

1 Положения философии о законах развития и познания природы, общества и мышления, о сущности психики.

2 Методологические принципы детерминизма, единства сознания и деятельности, развития, активности, взаимообусловленности внутренних факторов и внешних условий.

3 Положения педагогики, психологии о сущности обучения, воспитания, профессиональной подготовки, социально-психологических и педагогических особенностях трудовых коллективов.

4 Исследования по проблемам управления, менеджмента, психолого-педагогическим закономерностям управленческой деятельности.

Структурой курсового проекта состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Основная часть работы состоит из нескольких разделов, последовательно раскрывающих тему. В конце каждого раздела основной части обязательно формулируется вывод.

Первая глава носит общетеоретический характер. Ее содержание целиком зависет от выбранной темы. В ней рассматриваются все аспекты проблемы, освещенные как в отечественных, так и в зарубежных источниках, формулируются ключевые положения, вытекающие из анализа теоретических источников (концепций и теорий). Глава служит теоретическим обоснованием и основой для анализа и предложений по изучаемому вопросу.

Вторая глава имеет аналитический характер и раскрывает содержание изучаемой темы на примере анализируемого предприятия

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОРЦЕССА ПРОХОЖДЕНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность адаптации

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Адаптация - приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая - это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения, проч.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы .

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» . Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» .

Принципиальными целями адаптации, являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции .

1.2 Место адаптации в управлении персоналом

Формирование персонала организации предполагает наем новых работников в организацию. Как отмечалось выше, наем является достаточно дорогостоящей и длительной по времени процедурой. К началу работы организация на приобретение нового работника затрачивает значительное количество финансовых и временных ресурсов, которые могут быть потеряны, если работник не сможет к ней адаптироваться и уволится. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый кандидат проработал такой срок времени, когда затраты на закрытие данной вакансии стали равны отдаче от принятого на эту должность работника.

С точки зрения работника, можно выделить два направления адаптации:

первичная, т.е. процесс приспособления работников, не имеющих никакого трудового опыта. Как правило, это касается выпускников учебных заведений;

вторичная, т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих либо на новое рабочее место, либо в другую организацию.

Обычно большинство новых работников, приступая к деятельности на новом рабочем месте или приходя в новую организацию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако трудовая деятельность на новом рабочем месте может быть сопряжена с какими-то негативными моментами. Так, Питер Хамфи выделяет следующие опасения работников, связанные со страхом потерпеть неудачу на новой работе: боязнь потерять работу (быть уволенным по какой-то причине), не суметь завоевать уважение коллег, не справиться с новой работой, обнаружить недостаток опыта или знаний, показаться некомпетентным, «не полюбиться» трудовому коллективу, «не возлюбить» трудовой коллектив самому, не суметь найти общего языка с руководителем или не быть воспринятым в целом.

Кроме того, необходимость в управлении процессом адаптации неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых работников в организации.

С точки зрения организации, отсутствие управления процессом адаптации может привести к непониманию работником своего места в производственном и управленческом процессе, что ведет к неэффективным коммуникациям, непониманию целей и задач и, как следствие, возможному увольнению работника из организации.

В управлении выделяют следующие виды адаптации:

профессиональная -- процесс постепенного совершенствования профессиональных способностей на основе дополнительного освоения необходимых знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств/положительного отношения к работе;

психофизиологическая -- процесс приспособления к новым физическим, психологическим, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих психофизиологическое воздействие на работника во время труда на новом рабочем месте;

социально-психологическая -- процесс приспособления к новому социуму людей, нормам поведения, социально-психологическому климату, организационной культуре. В ходе такой адаптации работник получает информацию о необходимом поведении в организации и учится взаимодействовать с новым коллективом;

организационно-экономическая -- процесс усвоения новым работником своего места в иерархии управления, понимание организационного механизма управления, привыкание к новой экономической ситуации. В процессе организационно-экономической адаптации работник осознает свое место в организации и осваивает свою роль в процессе достижения целей организации.

Несмотря на выделение различных видов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому управление адаптацией должно носить комплексный и системный характер.

Адаптацию можно рассматривать как приспособление к рабочему месту, структурному подразделению и к организации в целом. Выделяют также различные стадии адаптации:

ознакомления;

приспособления;

ассимиляции (процесс привыкания, усвоения существующих стереотипов поведения);

идентификации (степень отождествления работника и новой организации). По степени идентификации адаптация делится на частичную и полную идентификацию -- работник разделяет все ценности организации и полностью идентифицирует себя с новой организацией.

Ученые выделяют такое понятие, как «темпы адаптации», под которыми понимают скорость и интенсивность протекания процесса адаптации во времени. Продолжительность адаптации в зависимости от квалификации и должности, которую работник занимает, а также от размеров организации может занимать по времени от одной недели до 1--2 лет. На продолжительность адаптации влияют следующие факторы:

социально-демографические характеристики и свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование, степень соответствия образования и выполняемой работы, профессиональная квалификация);

характер, содержание, условия и организация работы;

условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения;

социально-бытовые условия (уровень заработной платы, уровень развития социальной инфраструктуры, отдаленность от места жительства и т.д.);

ориентация и установки в труде, мотивы выбора профессии;

уровень межличностного общения в коллективе и морально-психологический климат.

В зависимости от способностей персонала к адаптации можно выделить следующие его категории: «динозавры», «крысы», «обезьяны».

«Динозавры» - это «моногамные» работники, когда-то получившие определенные стереотипы поведения в организации и реализующие их на новом рабочем месте. Однако если стереотипы поведения меняются, то «динозавр» не может адаптироваться, и с ним приходится расставаться.

«Крысы» -это работники, которые производят большое впечатление на новых работодателей своей энергией, быстротой вхождения в курс дела и массой новых идей. Такой сотрудник в кратчайшие сроки узнает имена сослуживцев, политический расклад сил организации, историю взаимоотношений внутри коллектива, выявляет центры власти и свободно оперирует сведениями. Высокая адаптивность «крысы» позволяет работодателю впасть в иллюзию, что наконец-то найден идеальный сотрудник - инициативный и все схватывающий налету. Именно «крысы» чаще всего становятся «незаменимыми», «особо приближенными», «поверенными» и т.д. Однако «крыса» всегда действует только в своих интересах. «Крыса» ищет «нору» в организации, при необходимости изгоняет из нее прежнего обитателя и начинает перетаскивать туда все, что может представлять ценность: деньги, статус, власть и т.д. Уходя из организации, такой работник уносит все «накопленное».

«Обезьяна» -оптимальный тип работника с точки зрения адаптации. Это работники, которые приспосабливаются к существующим правилам игры и нормам поведения, начиная их поддерживать. При необходимости они способны перестроиться вместе с организацией. Если в организации преобладают «обезьяны», то это хорошая защита от «крыс» и гарантированная жизнеспособность деятельности.

Продолжительность адаптации будет зависеть. не только от перечисленных факторов и типов работников, но и оттого, как в организации управляют этим процессом. Для успешного ускорения процесса адаптации новых работников к организации необходимо:

структурно закрепить функции управления адаптацией;

разработать информационную систему, позволяющую управлять адаптационными процессами.

Функции управления адаптацией могут выполнять:

служба управления персоналом - методическое обеспечение процесса адаптации, осуществление методологической помощи через прямые консультации специалистов, обеспечивающих процесс адаптации;

руководители и (или) коллеги тех структурных подразделений, в которых есть новые работники при отсутствии службы управления персоналом;

отдел обучения персонала - организация процесса введения в должность на основе проведения семинаров, курсов, инструктажа и т.д.;

коллектив - активно способствовать адаптации нового работника в подразделение. Для этого новичка вовлекают в групповое решение проблем, помогают ему освоить элементы неформального общения в коллективе и т.д.

Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.

«Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. Такой подход может быть оправдан для определенного круга специальностей, где ситуация на рынке труда именно такова. Но даже в этом случае необходимо понимать, что «оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

«Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому работнику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника. адаптация персонал управление социальный

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо сознательно или бессознательно будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

«Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу -- это компромисс между ожиданиями и действительностью. В процедуру адаптации сотрудников в этом случае обычно ходят все элементы адаптации.

Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.

В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конку ренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов деловой среды организации:

* сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию выполнения работ внутри самой организации;

* степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;

* определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

* соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;

* характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д. (см.: Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 1999. С. 201). Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе отметим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Смена программ правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в экономику.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата труда, производительность и эффективность.

Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например: ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т.п. Рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспределению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации и т.д.

Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т.п.

Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению общества заметно меняет вкусы населения и характер его покупок, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, социальное обслуживание.

Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.

Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.

Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в известном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации.

Анализ географических факторов становится особенно актуальным в условиях нарастающей глобализации, когда мир все чаще воспринимается как единое целое, не разделенное на части отдельными государствами. Национальные границы теряют свое значение при определении масштабов распространения деятельности организаций, которые широко используют мировые технологические достижения и информационные технологии, принимают на работу людей из разных стран, ориентируют свой бизнес на удовлетворение потребностей людей разных национальностей и культур. Все это существенно влияет на формирование организаций, а к их менеджменту предъявляются требования учитывать разнообразие мира, людей и культур.

Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности, что неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Ориентация, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом. Обычно разрабатываются общие программы адаптации, которые включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, позволяющие ознакомить новичка со следующими вопросами:

общее представление об организации (цели, приоритеты, продукция, организационная структура, информация о руководителях, внешние взаимосвязи);

политика организации (кадровая политика, политика сбережения производственных, финансовых, временных ресурсов организации, правила поведения в организации и политика административных наказаний);

формирование компенсационного пакета (материальное и моральное стимулирование, социальная политика организации);

охрана труда и техника безопасности (места оказания первой помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастном случае, предупреждение о возможных опасностях на производстве);

взаимоотношения с профсоюзами и ознакомление с коллективным договором (назначения, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности работника, объединения работников, постановления профсоюзов);

организация работы социальной инфраструктуры (организация питания, условия парковки, условия работы предприятий соцкультбыта);

определение последствий от поведения, приводящего к экономическим затратам или расходам (стоимость производственного и офисного оборудования, ущерб от прогулов, несчастных случаев).

Наряду с общими программами разрабатываются специальные программы адаптации, в которых затрагивают следующие вопросы:

функции подразделения и принятого работника (цели, задачи, взаимоотношения внутри и между подразделениями);

рабочие обязанности, права и ответственность (подписание должностной инструкции) принятого работника;

требуемая отчетность на рабочем месте;

процедуры, правила, предписания, характерные только для данного подразделения или рабочего места (гигиенические стандарты, правила охраны собственности организации и проблема воровства, правила поведения на рабочем месте, правила выноса вещей организации из подразделения, перерывы, правила ведения телефонных переговоров и пользования Интернетом в личных целях).

3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте.

Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.

Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период сокращается в несколько раз и приносит существенную выгоду как организации, так и работнику.

Если процессом адаптации не управлять, то возникает дезадаптация работника, которая проявляется в недоумении -- все позитивные представления об организации разрушаются; испуге -- неизвестно, что делать и как себя вести; унынии -- появляется ощущение, что нет необходимости себя проявлять; возмущении -- возникает склонность негодовать по пустякам; нарушении режимов работы, отсутствии инициативы и т.д.

Об успешной адаптации можно судить по следующим характеристикам:

новый работник не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

новый работник овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью;

показатели работы новичка устраивают руководителя подразделения;

у нового работника выражено желание совершенствоваться,и это желание связано с данной работой;

работника удовлетворяет справедливость оценки его трудовоговклада;

успех в работе у нового работника связан с ощущением жизненного успеха.

Функционирование персонала -- это процесс, позволяющий осуществить комплекс мероприятий, направленных на обеспечение определенного организационного поведения и создающих условия для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работников.

Функционирование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Функционирование персонала организации должно быть таким, чтобы работники могли осуществлять необходимые функции на рабочем месте и воспроизводить требуемое для организации поведение.

Основные задачи функционирования персонала организации следующие:

обеспечение рациональной, стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, месяца, недели, года);

ротация персонала (периодический переход работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства и управления);

обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных трудовых функций, позволяющих чередовать различные виды физической и психологической нагрузки на работника.

При функционировании работников необходимо соблюдение следующих принципов:

соответствия -- означает соответствие не только профессиональных качеств работника требованиям рабочего места, но и соответствие его нравственных и деловых качеств существующей организационной культуре, имиджу организации;

«оседлости» -- означает установление возрастного и временного ценза для различных категорий рабочих мест, определение максимального периода работы на одном рабочем месте или должности;

перспективности -- означает возможности карьерного роста и повышения квалификации.

Эффективное функционирование работников невозможно без ликвидации раздражающих факторов воздействия на работников на рабочих местах. Например, на основании проведенного в Германии опроса общественного мнения составлен список таких факторов, к которым относят:

неприятные запахи, например одеколона, пота, табачного дыма и пищи;

грязные чашки для чая и кофе на рабочем месте;

коллеги, не снимающие трубку, когда звонит телефон;

частные разговоры в офисе и по телефону;

регулярно опаздывающие работники;

беспорядок на рабочем месте;

коллеги, которые ходят есть в самое неподходящее время;

льстящие руководителю работники;

коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе;

работники, которые никогда не нуждаются даже в небольшом перерыве.

Для повышения эффективности функционирования персонала организации необходимо:

эффективно использовать трудовой потенциал, интеллектуальные, организаторские, творческие возможности работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения, гуманизации, исключения элементов монотонности и бессодержательности труда;

повысить уровень безопасности и надежности производственных и управленческих процессов;

обеспечить нормальные, достойные человека условия трудаи отдыха путем развития социальной инфраструктуры;

регулировать и модифицировать организационное поведение работников.

1.3 Особенности управления системой адаптации

Под управлением адаптацией понимается процесс целенаправленного воздействия на факторы, определяющие эффективность взаимного приспособления работника и организации. Разработка механизма управления адаптацией строится по трем основным направлениям:

· закрепление структурных функций управления адаптацией - подразумевает создание службы адаптации или назначение ответственного работника с целью организации, координации и контроля процесса; возможные варианты:

-создание соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом;

- распределение специалистов, осуществляющих адаптацию по подразделениям;

-осуществление наставничества.

-разработка технологии процесса управления адаптацией - определяет, кто и каким образом будет использовать различные методы, формы и инструменты адаптации на основных этапах процесса;

-информационное обеспечение управления адаптацией - включает сбор и оценку показателей степени и продолжительности адаптации; к таким показателям относятся:

-объективные - характеризуют эффективность профессиональной деятельности работника;

-субъективные - определяют удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом.

Источниками информации о показателях адаптации служат документация организации (отчеты о движении рабочей силы, количественном и качественном составе работников, причинах движения работников и т.д.) и результаты опросов адаптантов и их непосредственных руководителей (об удовлетворенности работой, выполнении норм, качестве труда, дисциплине и т.д.).

Очевидно, что функции управления адаптацией в организации распределяются между линейным руководителем, наставником и службой управления персоналом. При этом значительная часть обязанностей и полномочий лежит на руководителе и наставнике. За службой управления персоналом остается функция администрирования и контроля процесса адаптации.

Вывод: адаптация как подсистема системы управления персоналом имеет четкую структуру, обладает экономически и социально обусловленными технологиями воздействия на персонал. Адаптация несет значительную нагрузку в сфере кадрового обеспечения организации и тесно связана со всеми остальными элементами системы управления персоналом. Ее содержание выработано в процессе практики работы с кадрами и включает основные принципы функционирования и развития целостной системы управления персоналом.

2. АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ В ООО «ЧАРЛИ»

2.1 Программы профессиональной и социальной адаптации работников ООО «Чарли»

Понятие "адаптация" происходит от лат. adapto - "приспособляю". Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Трудовая адаптация персонала - процесс приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде, а также совершенствование деловых и личных качеств работников.

В управлении персоналом одно из приоритетных направлений - создание и развитие систем адаптации персонала в организации. Решение этой проблемы с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внутренней среды организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей деятельности организации.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, психофизической, социально-психологической, организационно-административной, экономической и гигиенической адаптаций.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Адаптация персонала - приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая - это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

Профессиональная адаптация ООО «Чарли» выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Основной задачей адаптации является эффективное вовлечение нового сотрудника в процессы, происходящие в компании, подготовка в срок лояльного члена команды с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках. Период адаптации ООО «Чарли» включает в себя несколько аспектов: психологический, социальный профессиональный и организационный. А так же делится на несколько этапов, начиная с момента предварительного собеседования до подведения итогов по результатам испытательного срока. Наиболее сложным процесс адаптации является для сотрудников, относящихся к группе статусных работников, а именно: топ-менеджеров. Существует мнение, что эта категория сотрудников не нуждается в адаптации, в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым они и достигли значительных карьерных высот и процесс его адаптации на новом месте - его личное дело. Такой подход вряд ли можно назвать верным, т.к. учитывая высокий уровень ответственности и то, что от него, как от руководителя, зависит эффективность работы большого структурного подразделения или компании в целом, а ошибки могут дорого обойтись. Адаптация в новой должности необходима для того, чтобы «свести на нет» возможность таких ошибок.

Рассмотрим адаптацию топ-менеджера на примере адаптации руководителя пришедшего в компанию на должность «директор по логистике», с момента его выхода на работу (пропустив различные этапы собеседования, которые непосредственно связанны с адаптацией, происходящей после приема сотрудника в штат). Будем иметь ввиду, что общее представление о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях основных взаимоотношений компании и работника, условий труда и т.п. были получены на предварительных собеседованиях.

Подбор нового сотрудника является длительным и дорогостоящим процессом. Еще до выхода нового работника на рабочее место ООО «Чарли» тратит на него средства и она заинтересована в том, чтобы этот человек работал, а не ушел из компании через несколько недель.

Обычно, если новичок покидает компанию, то это происходит в течение первых трех месяцев. Есть две причины быстрого ухода человека из ООО «Чарли» - завышенные ожидания человека к своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив.

Объективному восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. В каждой организации на каждом рабочем месте есть свои нюансы. Новичка нельзя предоставлять самого себе. Главной задачей руководителя ООО «Чарли» должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

Процесс адаптации сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. В программу адаптации входят конкретные мероприятия, которые должен проводить сотрудник, ответственный за новичка. Перед запуском адаптационного механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника. Для каждого новичка должна быть разработана индивидуальная программа. Содержание этой программы определяют руководители подразделения. В каждом подразделении есть свои алгоритмы решения задач и особенности, которые должны быть усвоены сотрудником. Затем содержание утверждается работниками, которые будут участвовать в проведении программы обучения.

В программу адаптации входит общая и специальная программа.

Общая программа касается всей организации ООО «Чарли». Внимание уделяется знакомству сhttp://hr-ru.com/2009/10/korporativnaya-kultura/ корпоративной культурой и имиджем компании. Для этого сотрудник должен познакомиться с гимном, дивизом, формой одежды компании, принять участие в корпоративных ритуалах. Воспитанию «корпоративного духа» способствует приобщение сотрудника к миссии и задачам компании. В формировании его большое значение имеет роль опытных сотрудников.

В специальную программу входят вопросы, связанные с рабочим местом или отдельным подразделением. Руководители обсуждают с новичком специфику работы и конкретные задачи.

Программой адаптации должны предусматриваться мероприятия, способствующие преодолению барьеров отчужденности. Например, информационные объявления о новых сотрудниках; поздравительное сообщение родственникам новичка по поводу его трудоустройства в компанию; выдача информационного буклета филиала, о его структуре, истории, с содержанием списка административной группы с телефонами, правила внутреннего распорядка; знакомство нового сотрудника с сотрудниками отдела; экскурсия по офису и помещениям.

Рекомендуется фиксировать все вопросы по адаптации персонала в соответствующем Положении.

Курировать адаптацию персонала в организациях важно в течение длительного периода. Если компания небольшая и нет менеджера по персоналу, то адаптацией должен заняться линейный руководитель и опытный сотрудник.

Процесс адаптации во многом зависит от интереса коллег к новичку. Важна работа с «ветеранами» - повышать их самооценку, мотивировать: вы здесь все знаете, у вас большой опыт и вы можете стать хорошим наставником, наладить взаимодействие с новым работником и получать с первых дней от него помощь. Целесообразно подчеркивать в компании престижность наставничества, представлять его ступенью карьерного роста, а значит поощрять его морально и материально. Принцип армейской «дедовщины» недопустим в коммерческой структуре, он только приведет к убыткам.

Чем выше должность принятого сотрудника, тем более важна адаптация сотрудника. Если руководитель перед подчиненными будет выглядеть растерянным, то он может потерять авторитет перед ними. Новый руководитель должен получить максимум информации об организации еще до начала своей работы.

Адаптация новичка занимает много времени. Продолжительность ее зависит от самого работника, его личностных качеств, а также от успешности мероприятий по адаптации. Качество процесса адаптации можно определить следующими процедурами:

аттестация нового сотрудника после периода адаптации;

зачет (оценка знаний);

проведение круглых столов.

От этих результатов должна зависеть сумма вознаграждения наставников и руководителей. Стимулирование наставничества должно разрабатываться для каждого предприятия отдельно.

Менеджеру по персоналу ООО «Чарли» нужно ежедневно проводить неформальные беседы с новыми работниками, выяснять удовлетворенность работой, как принимает его коллектив, какие требуются энергозатраты, есть ли сложности во взаимодействии с руководящим составом, чувствует ли новичок дискомфорт на рабочем месте. Также эйчар проводит беседу с наставником новичка. Если находятся проблемы, то своевременно принимает меры.

Проведение круглых столов -- один из самых эффективных методов получения обратной связи от новых сотрудников. Участие принимают наставник, менеджер по персоналу, новый сотрудник и руководитель отдела. В течение периода адаптации проводится два круглых стола -- после окончания обучения и, когда проходит трехмесячный срок работы новичка в компании. В данном мероприятии важно создание доверительной обстановки, только так каждый из участников будет высказывать свое мнение по организации труда откровенно. После проведения круглого стола результаты анализируются менеджером по персоналу, затем с ними знакомятся наставник и директор отделения. По результатам составляется план мероприятий по устранению причин, которые мешают успешной адаптации. Например, анкетирование с целью оценки уровня социально-психологической адаптации новичков. Таким образом будет услышан каждый сотрудник, он будет чувствовать значимость своей работы.

2.2 Анализ процесса адаптации

Важным в адаптации персонала является его завершающая стадия со стороны работодателя. Работодатель должен удостоверится, что работник обрел квалификационные навыки в соответствии с его должностью, что потенциал работника не сдерживается какими-либо негативными воздействиями. Для этого помимо наставничества существует еще более глобальный контроль. Это тот, когда работник отдела кадров, в виде специально подготовленного для этих дел специалиста, в начале процесса адаптации проводит исследование процесса адаптации нового работника по всей совокупности критериев, которые описывают уровень его адаптации. Такие меры применяются на начальном этапе два раза в месяц, на завершающем этапе раз в два месяца и возможно даже реже. Работник отдела кадров проводит собеседование с наставником работника, чтобы определить, как он справился с наставническими функциями, как ему удалось передать свои знания и опыт, насколько он запустил процесс независимой деятельности работника. В этой беседе оцениваются достигнутые наставником результаты. Ищутся пути решения проблем, наставнику даются рекомендации как дальше поступать, чтобы локализовать причины затрудняющие развитие и полноценную интеграцию сотрудников.

После того как проведена разъяснительная работа с наставником кадровик берется за самого нового сотрудника и оценивается его общее состояние и насколько он прошел адаптацию по всем составляющим. При этом выявляется, как у него складываются отношения с руководством, c коллегами, с отделами, ведомствами и партнёрами, с которыми он в той или иной форме взаимодействует. Так же в это время проверяется насколько совпадают слова наставника с тем, что кадровик видит в работнике. Вместе с тем выявляется, в какой степени его профессиональные навыки реализуются и обрел ли он дополнительные навыки, которые необходимы для успешной работы в данной организации.

Стоит отметить, что кадровая работа по идентификации уровня и стадии адаптации может проводиться даже за пределами срока адаптации. Это вызвано теми факторами, что в любой организации среда постоянно меняется так как меняется внешнеэкономическая ситуация и вообще весь мир меняется. Вместе с этими процессами каждый работник изменяется по-разному ввиду своей индивидуальности. Поэтому требуется время от времени проверять уровень адаптации сотрудников. Это позволит выявлять причины, по которым организация работает с меньшей эффективностью. Например, факторами ослабления адаптации могут быть просто ухудшение экономической ситуации в стране. А могут быть причины, что сотрудник увидел новые сферы и ниши для собственной реализации, а руководство об этом не подозревает. Так вот для того чтобы во-первых увидеть как новый сотрудник вписался в среду старых и во вторых оценить насколько старые сотрудники адекватно воспринимают современные тенденции работник отдела кадров может составлять различные опросники, в которых вопросы сформулированы таким образом, чтобы можно было выявить все факторы сторон адаптации. Так в вопросах интервьюируемому может предлагаться описать насколько его цели, вкусы и предпочтения соответствуют тому, что он увидел или видит в организации. Может спрашиваться насколько удовлетворяют его взаимоотношения с коллегами, в какой степени он применяется свои настоящие способности и есть ли этому препятствия. Уточняется, есть ли у него заинтересованность в той деятельности, которой он занимается. Это проверить можно задав, например, вопрос согласился ли бы он вернуться в организацию в случае его увольнения по различным причинам. Так же может спрашиваться и непосредственно относительно квалификационных требований как он бы поступил в том или ином случае. Все данные собираются и анализируются кадровой службой вместе с руководством. На основе полученных данных анализа меняется подход как к конкретному работнику, так и вносятся изменения в программы адаптации к ним.

...