Кадры управления и их роли

Управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами 10 ролей, которые играют руководители в разные периоды и в разной степени. Г. Минцберг сгруппировал эти роли в 3 концептуальные категории: информационные (управление информацией); межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Роль - это набор представлений о поведении менеджера. Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль).

Информационные роли состоят в сборе информации о внутренней и внешней среде, распространении ее в виде фактов, нормативных установок и разъяснении политики и основных целей организации.

Межличностные роли подразумевают взаимодействие менеджера с другими людьми как внутри организации, так и вне ее. Они формируют отношения внутри и вне организации, создают благоприятный морально-психологический климат в коллективе, мотивируют членов организации на достижение целей, координируют их деятельность и представляют организацию во внешней среде.

Роли по принятию решений выражаются в том, что менеджер определяет стратегию развития организации, решает вопросы распределения ресурсов, ведет переговоры с профсоюзами, клиентами, осуществляет текущие корректировки.

Необходимые навыки и качества менеджера

Менеджер должен обладать разнообразными управленческими навыками и способностями. Обычно они объединяются в три группы: концептуальные, коммуникативные, технические. Эффективный менеджер должен обладать всеми тремя видами навыков, но степень их необходимости зависит от положения менеджера на служебной лестнице. Менеджеры высшего звена в первую очередь должны обладать концептуальными навыками, менеджеры низшего звена - техническими. Коммуникативными навыками в равной мере должны обладать менеджеры любого уровня.

Перечислив необходимые менеджеру навыки, отметим качества эффективного руководителя. Поскольку управление - это наука, профессия, поэтому, чтобы ею овладеть, надо пройти специальное обучение. Но, кроме того, управление - это искусство. Оно требует организаторских способностей, своеобразного таланта руководителя. Управляющий прежде всего должен быть хорошим организатором с трезвым, расчетливым умом, обладать даром предвидения, смелостью, решительностью, способностью пойти на риск, должен быть новатором, восприимчивым к новым идеям, иметь деловую хватку. Должен уметь строить и регулировать взаимоотношения и психологический климат в коллективе. Кроме того, он должен обладать и высокими моральными качествами: честностью, порядочностью, справедливостью, трудолюбием, добротой. Назовем и определенные физические характеристики: внушительная внешность, активность, энергия, здоровье.

Историческое развитие менеджмента

Как видно, история возникновения менеджмента базируется на опыте, собранном еще нашими далекими предками. Было подмечено, что пользуясь определенными правилами разделения труда и правильной мотивацией, любая деятельность начинала приносить гораздо лучшие результаты. С годами основные принципы не изменились, а лишь с каждым витком развития цивилизации стали обрастать дополнениями и новыми подходами к подчиненным.

Основные этапы истории развития менеджмента

Древний период. Самый длительный, с 9 тысячелетия до н.э. по XVIII век. Период накопления знаний и опыта.

Индустриальный период с 1776 г. по 1890 г. Управление трудом было классифицировано и разделено по формам труда. Этим мы обязаны А. Смиту. Менеджмент становится учением, и его активно применяют в управлении как производством, так и государством.

Период систематизации с 1856 по 1960. Менеджмент активно и стремительно развивается, появляются новые учения и подходы к вопросам эффективного управления, начинается отсчет истории развития менеджмента как науки, появляются первые менеджеры - представители владельца на рабочих местах.

Информационный период, с 1960 до сегодняшнего для. Логический процесс можно выразить математически, используя вычислительную технику. Это дает возможность быстрее выбирать программу работы. Происходит пересмотр внутренних структур организаций, в истории развития менеджмента появляются новые формы внутреннего планирования: имитационное моделирование, метод анализа, математическая оценка управленческих решений. Без этих форм не обходится ни одно современное направление науки.

Классическая теория управления

Управление - одна из самых важных и сложных сфер общественной жизни. По вопросам государственного управления высказывались Конфуций, Шан Ян, Сократ, Платон, Аристотель, Цицерон, Августин Аврелий, Фома Аквинский, Т. Мор, Т. Кампанелла, П. Макиавелли, Ж. Боден, Ш. Монтескье, Ж.-Ж. Руссо, Г.В.Ф. Гегель и многие другие философы и политики. Сократ считал, что основой управления являются знания и умение навязать свое мнение другому человеку.

Среди западных теоретиков управления следует отметить А. Файоля, Ф. Гильберта, Д. Карнеги, Г. Черча, С. Паркинсона, Г. Эмерсона.

Ранний период развития теории управления характеризуется в первую очередь слабостью системы управления организацией, неопределенностью функций управления. Это обусловлено в основном тем, что в одном лице соединялись собственник и управляющий, следствием чего была незначительная численность управляющих и отсутствие специализации в осуществлении управленческих задач.

В результате отделения собственника предприятия от процесса управления производством, произошедшего после распада фабричной системы организации труда и возникновения крупного машинного производства, появился специализированный аппарат управления, в задачи которого входили контроль за деятельностью рядовых членов организации и проведение мероприятий, способствующих повышению эффективности их работы.

Одной из первых теоретических школ, рассматривающих проблемы теории организаций, стала так называемая классическая школа научного управления. Основу организационных теорий этой школы составляет идея рационализации всех компонентов организации, другими словами, ориентация всех структурных единиц организации на ее цели, всеобщая целесообразность. Достижению всеобщей целесообразности рациональности служит прежде всего жесткая иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего формального контроля.

Очевидно, что создание системы такого контроля возможно только при условии четкого распределения функций (прав и обязанностей) между членами организации, а следовательно, требует разработки взаимосвязанных ролевых требований, отсечения ненужных действий, упрощения и максимальной рационализации существующих технологий.

Основоположником классической теории научного управления считают американского инженера и ученого Ф.У. Тейлора, именем которого названо направление в теории организаций - <тейлоризм>. Лозунгами этого направления стали: <координация>, <интеграция> и <контроль>. Последователи тейлоризма обращали особое внимание на проблему рабочих, решение которой заключалось в максимальном облегчении производственных операций, в упорядочивании системы вознаграждения путем внедрения сдельной оплаты труда и в обеспечении безопасности труда. Основными принципами тейлоризма считают:

применение научного подхода к каждому элементу деятельности любого члена организации, поиск наиболее рациональных, оптимальных способов совершения производственных операций;

научно обоснованный подбор и обучение работников;

взаимодействие между управляющими и рабочими, которое проявляется прежде всего в обоснованном вознаграждении за труд на базе сдельной системы оплаты труда.

Тейлор признает, что его подход не содержит каких-либо новых принципиальных научных положений, и полагает, что теория научного управления (собирает все традиционное знание, накопленное предыдущими поколениями управляющих, и редуцирует его в виде правил, законов, формул).

В подходе Тейлора по совершенствованию управления организацией приоритет отдан инженерным решениям. В рамках этой теории все отклонения от <рациональности> рассматриваются как нежелательные последствия, ошибки, неточности, которые могут быть устранены на основе расчетов и чисто инженерных решений.

Современное развитие менеджмента

Менеджмент это такая система знаний, которая не остается на месте. Она развивается и совершенствуется вместе с развитием и усложнением производства. Одна из важных характеристик современного периода -- обоснование принципов управления, учитывающих особенности современных условий хозяйствования, а также наиболее плодотворные и передовые идеи и принципы научных положений, разработанных ранее. Каждое из направлений оставило свой след в современной науке управления. В современном менеджменте с большой пользой используются многие идеи и разработки прошлого, которые получили дальнейшее развитие и совершенствование в соответствии с новыми условиями. Основными положениями, используемыми в современном менеджменте из направлений научного менеджмента и классической административной школы, являются:

· научный подход к менеджменту;

· принципы управления;

· анализ способов выполнения работ с целью их совершенствования;

· оплата труда, как важнейший элемент мотивации работающих.

Из школы человеческих отношений и поведенческих наук:

· рассмотрение коллектива как особой социальной группы;

· использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства;

· исследование поведения людей в организациях в процессе совместного труда;

· отношение к членам коллектива как к активным человеческим ресурсам.

Школа количественного подхода положила начало широко внедряемому в современном менеджменте:

· применению методов количественных исследований и моделирования;

· использованию количественных измерений при принятии решений;

· использованию информационных систем управления и вычислительной техники.

Ключевыми положениями концепции системного и ситуационного подхода, которые необходимо использовать в современных условиях, являются:

- рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязывающихся и взаимозависимых частей;

· большое значение окружающей среды и обратной связи для достижения успеха организации;

· выявление и учет ситуационных переменных окружающей среды и их динамики;

· принятие управленческих решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов.

Говоря о современном менеджменте следует помнить, что менеджмент не является набором готовых рецептов. Он дает для руководства некоторые общие правила. Конечно, эти правила не универсальны, но дают большой эффект, если они применены к данной конкретной ситуации.

Научный фундамент менеджмента продолжает пополняться новыми знаниями. Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов ряда крупных ученых и определяющих стержень мышления основной массы исследователей, практиков -- управленцев и экономистов, являются следующие принципиальные положения.

Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, выражающегося в утверждении того, что успех организации, прежде всего, определяется рациональной организацией производства продукции, снижением издержек и т.д., т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого первостепенное значение придается проблемам гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Изменения внешней среды являются совокупностью переменных, которые находятся за пределами предприятия и, следовательно, вне сферы непосредственного влияния со стороны его менеджеров. Такими внешними факторами являются взаимодействующие с данным предприятием организации и отдельные люди: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, торговые организации, правительственные органы и др. Эта группа внешних факторов имеет прямое воздействие на деятельность предприятия. Кроме того, существуют переменные внешней среды так называемого косвенного воздействия на деятельность предприятия. Это факторы и условия внешней среды, которые не имеют четкой связи с предприятием и не оказывают на его деятельность прямого воздействия, но их влияние есть и оно должно быть учтено при принятии менеджерами важных, стратегических решений в деятельности организации. Такими факторами являются: политика; экономика региона, страны, а иногда и мира; социальные факторы; право; физико-географические условия; технология и техническое развитие; экологические факторы. Значение факторов внешней среды значительно повышается в связи с увеличением сложности всей системы общественных отношений. Особенно важно учитывать их влияние при определении стратегии и тактики организации на длительную перспективу (на долгосрочный период).

Второе принципиальное положение -- использование в управлении теории систем, дающее возможность решать задачи, рассматривая организацию в единстве ее составных частей и неразрывной связи с внешними факторами воздействия. Это позволяет рассматривать организацию как открытую систему. Организация как открытая система обладает определенными чертами и характеристиками. Такая система состоит из некоторого количества связанных между собой частей, называемых элементами или компонентами. Связь компонентов системы закреплена в структуре. Любые изменения в каждом элементе или выход его из системы воздействуют на другие элементы и на систему в целом. Каждая система обладает индивидуальными свойствами, отличающими ее от других систем и явлений, не входящих в данную систему. Эти свойства проявляются только в результате взаимодействия компонентов данной системы как единого целого. Окружающая среда, т.е. субъекты и явления, не являющиеся частью системы, существенно влияют на нее.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований. Сюда относятся: структура предприятия, его ресурсы, его культура. Важная роль отводится людям, их знаниям, способностям, искусству взаимодействия. Следует учитывать, что, несмотря на то, что внутренние факторы действуют в границах организации, они не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, т.к. деятельность организации зависит от ресурсов, энергии и информации, поступающих извне.

Следующее принципиальное положение это использование ситуационного подхода к управлению. Согласно этому подходу все явления и изменения, происходящие внутри предприятия являются ответом на различные внутренние и внешние воздействия. Основой этого принципа является учет воздействия на управление, на характер принимаемых решений ситуации, сложившейся на данный момент. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации или ее элемента в данный период времени. Отсюда вытекает признание важности специфических приемов выделения наиболее существенных на данный момент факторов и методов воздействия на них для эффектного достижения цели.

Важнейшим принципиальным положением является признание социальной ответственности менеджмента. Новая роль человека как ключевого ресурса потребовала от менеджера усилий, направленных на реализацию потенциальных возможностей каждого работника. Отсюда необходимость внимания к таким факторам, как наличие у всех работающих общих целей, непосредственное участие работников в выработке путей достижения целей, заинтересованность в достижении высоких общих результатов деятельности, участие работающих в прибылях, собственности, управлении. Большое внимание в современном менеджменте уделяется лидерству. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на новую социальную группу в организациях -- когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной силы. Задача менеджмента использование и наращивание когнитариата, имеющего доступ к информации и наделенного высокой культурой.

Когнитариат рассматривается не только как один из экономических факторов производства, но и в основном как ключевой ресурс, эффективное использование которого становится центральной задачей современного менеджмента.

Организации и управление

Когда люди объединяют свои усилия ради получения каких-то результатов, сразу возникает потребность в управлении, и в первую очередь, в организации и координации их совместной деятельности. Это дает нам повод рассматривать организацию с позиций управления ею, то есть в качестве объекта, которым надо управлять.

Многообразие назначения, целей и задач организаций означает их своеобразие и «непохожесть», поэтому для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, учитывающие особенности организации совместной деятельности работников. Отсюда логично вытекает вывод о том, что управление организациями должно строиться с учетом их специфических черт, которые не остаются неизменными во времени, а меняются как под влиянием внешних обстоятельств, так и в результате роста и развития самой организации. В соответствии с этим меняются и важнейшие показатели, по которым оцениваются значимость и достижения компаний, например объем реализации продукции, рыночная стоимость компании, рентабельность, производительность и др.

Любая организация как объект управления, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, число и состав которых зависят от целей этого описания. Самое общее представление об организации как объекте управления можно получить, имея информацию о ее назначении, правовой основе, месте нахождения, ресурсах, истории создания и развития, имидже в деловых кругах и у потребителей. Кроме того, представляет интерес структура организации, разделение труда и распределение ролей, господствующая в ней организационная культура. Эти параметры прямо или косвенно отражают черты и организацию управления компанией, используемые ею методы менеджмента и систему взаимоотношений как внутри, так и с другими организациями деловой среды (табл. 2.3).Значение параметров для характеристики организации.

Назначение организации.Эта характеристика необходима для определения места и роли организации в общем экономическом пространстве. Ее значение оценивается по таким признакам, как виды производимой продукции или услуг, приоритетные направления удовлетворения общественных потребностей и т. д. В современной экономике определить назначение организации не так-то легко, так как большинство крупных и средних по размерам компаний являются диверсифицированными. Поэтому чтобы ответить на вопрос о назначении той или иной компании, необходимо определить сферу ее основной деятельности или ключевой компетенции, то есть ту область потребностей, удовлетворение которой она рассматривает как приоритетную. (Например, фирма Boeing считает сферой своей компетенции интегрированные комплексные системы, Sony -- миниатюризацию. Philips -- видеоинформацию.)

Описание организации как объекта управления

Параметр описания	Характеристика
Название, местонахождение	Официальное наименование, адресные данные
Назначение	Цели и виды продукции и услуг
Отраслевая принадлежность	При многопрофильности выделяется главная отрасль
Правовая форма и вид собственности	В соответствии с Гражданским кодексом и законами Российской Федерации
Историческая справка	Основные этапы развития, определившие современное состояние организации
Структура	Состав ее подсистем (производственных и управляющих)
Структура управления	Тип, вид, сложность, управляемость
Ресурсы	Основные виды, размеры
Культура	Ценности, разделяемые членами
Ключевые факторы внешней среды	Факторы прямого и косвенного воздействия, особое внимание -- организациям-конкурентам
Руководство	Разделение власти и ответственности, стиль

Местонахождение организации является важной характеристикой, которая отражает географию размещения ее подразделений и филиалов, а также предопределяет характер территориальных связей с другими организациями.

Отраслевая принадлежность. С точки зрения управления организациями большое значение имеет их отнесение к тем или иным секторам и отраслям экономики. В составе экономики выделяют три сектора, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:

1) отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского хозяйства, лесного хозяйства, рыбного хозяйства, угольной промышленности и т. д.;

2) отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т. д.;

3) отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это: банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.; в состав этого сектора в последнее время включают также все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Высказывается обоснованное мнение, что эта группа организаций должна выделиться в четвертый сектор, который хоть и сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль управления большими и сложными системами.

Другой подход к делению экономики на сектора предполагает выделение двух составляющих:

* корпоративного сектора, в который входят сверхкрупные и крупные предприятия и организации страны;

* индивидуально-предпринимательского, включающего в свой состав индивидуальных предпринимателей и предпринимательские структуры среднего и малого размера.

Правовая основа и форма собственности организации являются важными показателями, характеризующими установленные законом условия ее существования.

Историческая справка позволяет восстановить эволюцию и этапы развития организации, уточнить стадию ее жизненного цикла, заглянуть в прошлые успехи и провалы, выявить динамику и, главное, оценить предпринятые ранее шаги для достижения того состояния, в котором организация находится сейчас. История поможет восстановить необходимые традиции, заострить внимание на общих ценностях, избежать повторения ошибок.

Имидж в деловых кругах и у потребителей. Этой характеристике организации в рыночной экономике уделяется большое внимание. И несмотря на это, в общественном мнении сложился далеко не идеальный образ компаний и ее отношений с обществом.

Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях

менеджмент кризисный предприятие модель

Возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены на экономические, технические, социальные, политические, природные и др. При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

Техническая катастрофа или хроническая неплатежеспособность, приводящая к банкротству, происки конкурентов или конфликт в собственном трудовом коллективе, потребительский бойкот или некомпетентность руководства компании - вот далеко неполный перечень причин возникновения относительно прогнозируемых кризисов на предприятии или в организации.Главными причинами возникновения непредсказуемых кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства.

Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:

· необходимость уплаты штрафных санкций;

· смена руководства компании или собственника;

· массовые увольнения работающих;

· отзыв продукции с рынка;

· остановка производства;

· ликвидация (закрытие) предприятия;

· поглощение предприятия фирмой - конкурентом и др.

Главная причина большинства кризисов - нарушение безопасных условий функционирования предприятий и организаций. В настоящее время явно прослеживается тенденция к осложнению криминогенной обстановки вокруг различных компаний. Правоохранительные органы ежегодно выявляют десятки тысяч преступлений. Совершенных в сфере экономики и влияющих на безопасность функционирования предприятий и организаций.

Причины такой ситуации достаточно многообразны:

· использование субъектами рыночных отношений различных форм недобросовестной конкуренции;

· отсутствие некоторых важных законов и невыполнение действующих законодательных актов по вопросам развития экономики и предпринимательства;

· социально - экономическая нестабильность в обществе;

· низкий жизненный уровень основной массы населения, увеличение безработицы и, как следствие, снижение гражданской ответственности членов общества за свои противозаконные действия;

· высокий уровень преступности в стране и укрепление межрегиональных связей организованных преступных групп с одновременным повышением их мобильности, технической оснащенности и финансовых возможностей.

Успешная работа любого предприятия и необходимость предотвращения кризисных ситуаций предполагает создание надежной и эффективной системы защиты всех факторов и условий его деятельности. Наиболее важными объектами защиты являются:

· личная безопасность персонала, работающего на данном предприятии;

· собственность предприятия в ее различных видах (недвижимость, оборудование, материальные, финансовые и информационные ресурсы, объекты интеллектуальной собственности и др.);

· права предприятия как самостоятельного субъекта рыночных отношений, в т.ч. права его структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Обеспечение безопасности предприятия и предотвращение кризисных ситуаций предполагают прежде всего квалифицированную оценку уровня различных видов риска в деятельности фирмы - геополитического, отраслевого, производственного коммерческого, финансового, валютного, кредитного, транспортного, инвестиционного и др. Реальный уровень безопасности предприятия или организации в значительной степени определяется умением их руководителей и специалистов эффективно использовать различные способы минимизации риска. Нарушение экономической безопасности предприятия и возникновение кризисной ситуации нередко являются следствием применения к нему другими хозяйствующими субъектами различных форм недобросовестной конкуренции.

Специалистам внутрифирменных служб по связям с общественностью необходимо учитывать в своей деятельности недоброжелательное, а иногда и враждебное отношение фирм - конкурентов к своей компании. Организация информационных взаимосвязей с данной категорией общественности должна предусматривать необходимый уровень безопасности собственного предприятия.

Наиболее характерные формы проявления недобросовестной конкуренции определены законодательно:

· распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

· ь введение потребителя в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара;

· некорректное сравнение хозяйствующим субъектом в процессе его рекламной деятельности производимых или реализуемых им товаров с товарами других хозяйствующих субъектов;

· самовольное использование товарного знака, фирменного наименования или маркировки товара, а также копирование формы, упаковки, внешнего оформления товара другого хозяйствующего субъекта;

· получение, использование, разглашение научно - технической, производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия владельца.

Внутрифирменные службы по связям с общественностью вместе с другими подразделениями компании должны участвовать в предотвращении и ликвидации последствий кризиса. В зависимости от его причины, масштабов и величины прогнозируемого ущерба должен разрабатываться и реализовываться конкретный план информационного обеспечения и взаимодействия с различными группами общественности.

3аипт, деятельность других людей, направить ее; он несет ответственность зательности организации

Понятие и значение функций менеджмента

Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей Эти действия важны для успеха организации н называются функциями менеджмента Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций [7, С5252].

Слово функция (от латинского funcitio - исполнение, осуществление) означает обязанность, круг или вид деятельности, назначение, роль.

Функции менеджмента - это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект в целях достижения поставленной задачи.

Функции менеджмента предприятием, объединением вытекают из содержания производственного процесса, определяются объектом и составом виришуемих задач Они определяют специфику управленческого труда, тесно связаны с с другими категориями науки управления: структурой, методами, техникой, кадрами управления, информации и управленческими решениеми.

Функции должны иметь четко определенный смысл, проработанный механизм осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление Под содержанием понимают действия, которые должны зд дийснюватися в рамках конкретной функцииї.

Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависит от типа организации (административная, общественная), размеров и сферы ее деятельности (производство, образование, торговля, бытовые услуги), ров вня руководства в управленческой иерархии (высший, средний или ниже), роли его внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторе.

По изменениями размера и типа производства функции управления остаются теми же, изменяется только объем работ по их выполнению Так, независимо от размера предприятия на каждом из них выполняется функция п планирования На крупном предприятии для ее выполнения может быть создан плановый отдел, на небольшом эту функцию может выполнять один экономист, а в малых организациях эти обязанности возлагаются на одного из специалистов по совместительству По мере продвижения вверх от одного управленческого уровня к другому объем работ по функции увеличивается, в связи с чем возрастает и численность работников, которые ее выполняют Таким образом создается единая система органов по выполнению каждой функции менеджментенту.

При углублении разделения труда менеджмент как единственная функция дифференцируется, происходит выделение и обособление специфических видов управленческой деятельности Функцию выполняет определенное количество труда ивникив, каждый из которых в процессе ежедневной работы осуществляет отдельные виды работ Правильное выделение функций позволяет близкие и похожие по характеру работы объединять в одно звено управления Это упрощает стр уктуру и облегчает координацию деятельности функциональных подразделений аппарата управления предприятия, объединенияння.

На основе состава и объема работ по функциям определяют рациональную построение аппарата управления (отделов, служб, секторов) и численность специалистов по каждой функции, разрабатывают документы организац ции регламентирования (положения о службах, должностные инструкции и др.) Функциональное разделение процессов управления, их классификация имеют решающее значение, поскольку определяют цели задачи и нап рямкы деятельности всего аппарата управленияня.

Организация как основная функция менеджмента. Принципы построения организационной структуры управления. Типы организационных структур управления

Реализация процесса планирования зависит от того, на сколько правильно и четко определены основные функциональные подразделения и установлены соотношения полномочий различных должностей.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, выбора системы управления и определение взаимосвязи функциональных подразделений.

Структура - это строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами. Форма организации, она формируется для достижения целей организации, в ее рамках протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений).

Организационная структура управления

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

Отношения между ними поддерживаются связями:

Горизонтальными (носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми) и вертикальными (связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления).

Связи могут носить линейный (отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью, отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений) и функциональный (имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления) характер.

Число звеньев в структуре определяет её уровень (одноуровневые и многоуровневые структуры). В зависимости от характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), в которых оговорены функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя.

На организационную структуру управления оказывают влияние цели, принципы, методы и функции управления. Цель требует выделения подразделений, отвечающих за её выполнение. Принципы и методы воздействуют на создание или расширение прав структурных подразделений.

В структуре управления выделяются следующие элементы:

1. Звенья (отделы) - к ним относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена лежит выполнение отделом определённой функции управления. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

2. Уровни (ступени) - совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

3. Связи - горизонтальные и вертикальные.

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления - вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Требования, принципы и факторы, влияющие на выбор организационных структур управления предприятием:

* Требования:

1. Оптимальность (минимум числа ступеней);

2. Оперативность (быстрое принятие управленческих решений; распределение прав и ответственности);

3. Экономичность (рациональное разделение управленческого труда; минимум уровней управления);

4. Надежность (бесперебойность и достоверность информации);

5. Гибкость (способность изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде);

6. Устойчивость (сохранение основных свойств и целостности при внешних воздействиях).

* Принципы построения:

1. Соответствие целям бизнеса;

2. Единство структуры и функций управления;

3. Первичность функций и вторичность органа управления;

4. Рациональное сочетание централизации, специализации и интеграции функций управления;

5. Связь с производственной структурой;

6. Соответствие потока информации структуре управления;

7. Комплексность охвата всех видов деятельности.

* Факторы:

1. Размер предприятия;

2. Характер деятельности;

3. Отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество);

4. Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

5. Квалификация кадров;

6. Сфера деятельности (местный, национальный, внешний рынок);

7. Особенности технологии, наличие финансов и др.

Типы организационных структур управления:

1. Бюрократические (иерархические) организационные структуры управления.

Положения: чёткое разделение труда (следствием является необходимость использования специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности).

Разновидности: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные.

2. Адаптивные (органические) организационные структуры управления.

Главное свойство: способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

В торговле самой распространенной является линейно-функциональная организация труда.

Планирование как функция менеджмента

Ничто не стоит на месте. Чтобы жить и развиваться каждая организация должна постоянно находиться в движении: перед сотрудниками ставятся определенные задачи, которые выполняются; на смену выполненным приходят новые задачи и т. д. Любое движение должно иметь определенную цель. Как функция менеджмента, планирование как раз и определяет цели, а также шаги к их достижению. На этапе планирования определяются задачи для организации, способы их выполнения, а также выделяются финансовые средства под задачи. Специалисты относятся к бизнес планированию как к важнейшей функции менеджмента, поскольку только таким образом можно принимать своевременные, а не поспешные решения, ставить четкие задачи и разрабатывать грамотные шаги для их выполнения.

Планирование как общая функция менеджмента делится на:

· стратегическое планирование;

· оперативное планирование.

Стратегическое планирование можно определить как функцию менеджмента направленную на постановку целей и выработку мер по их достижению в долгосрочных перспективах. Оперативное планирование -- это система решений, посредством которых происходит управление организаций здесь и сейчас. Любая организация соединяется этими двумя видами планирования со всеми ее подразделениями. Грамотно проведенное планирование действий на текущий момент и перспективу - залог удачной координации действий всех сотрудников и филиалов компании. Именно поэтому среди основных функций менеджмента планирование занимает особо важное место.

Планирование для организации в целом осуществляется, как правило, таким образом:

1. Разрабатывается миссия организации или, иначе, цель ее существования. Это логическая точка отсчета и важнейший этап планирования как функции менеджмента, поскольку все дальнейшие цели и задачи будут выстраиваться для осуществления миссии. В частности, на этапе разработки миссии решаются вопросы основных нужд потребителей и способов их эффективного удовлетворения для создания будущей клиентской базы.

2. С учетом концепции разрабатывается направление работы или стратегический ориентир (качественная цель). Например, достижение организацией технологического превосходства в своей отрасли.

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды компании. Внешняя среда представляет собой источник, питающий компанию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее потенциала на должном уровне. К понятию внутренней среды относится множество факторов, сформировавшихся в организации в процессе ее развития. Сюда относится человеческие ресурсы, техническая оснащенности компании и т. д.

4. Определяется стратегическая альтернатива развития предприятия: рост, ограниченный рост, сокращение или все вместе. Стратегия или выбор пути, который лучше всего повысит долгосрочную эффективность организации -- еще один важнейший этап планирования как функции менеджмента, ведь выбор, сделанный высшим руководством компании, окажет влияние на всю организацию в целом. А потому выбор должен быть взвешенным, однозначным и определенным.

5. Выбор конкретной стратегии (или отвечают на вопрос «Что выполнять?»).

6. Разработка тактических планов (или «Как выполнять?»).

Планирование как важнейшая функция менеджмента осуществляется на любом предприятии, которое во главу угла ставит развитие и рост, а не только сиюминутную финансовую выгоду. Планирование -- способ для компании развиваться динамично, последовательно и без лишних финансовых затрат.

Классификация функций менеджмента

Функции менеджмента в зависимости от задач исследования разделяют по следующим признакам: содержание процесса управления; принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности; содержанием выполняемых работ т и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированная деятельность, техническое обслуживание); принадлежности к различным видам управленческого труда (производственной, экономической, технол огичнои, организационной и т.д.

В общественном производстве выделяют функции управления промышленностью, сельским хозяйством, транспортом; в сфере обращения - управление финансами, торговлей, материально-техническим обслуживанием Функц ции менеджмента делятся на общие (универсальные), которые пригодны для различных процессов управления, потому что выражают сущность управления, а также конкретные (специальные) функции, которые передают содержание упр авлиння Носителями общих функций есть вся управляющая система в целом, а конкретных - части системы, которые имеют локальный, специфический характер [21, С9797].

Общие функции менеджмента - планирование, организация, мотивация, контроль, координация, учет и анализ являются обязательными для всех предприятий Каждая из этих функций для организации жизненно важная Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главным, а функции организации, регулирования, мотивации, контроля и учета ориентированы на выполнение тактических и стратегических планеів.

Планирование - главная функция менеджмента, которая предусматривает прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач того или иного формирования; означает сознательный выбор решения что работы, как, кому и когда.

Организация как функция менеджмента направлена ??на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого субъекта хозяйствования.

Мотивация - это процесс побуждения работников к высокопроизводительному деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации.

Контроль - это система наблюдения и проверки соответствия функционирования предприятия установленным стандартам и другим нормативам, выявление допущенных отклонений от принятых решений и определение причин их невыполнении.

Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития разных сторон (производственной, технической, финансовой и др.) объекта при оптимальных затратах ю атериальних, финансовых и трудовых ресурсев.

Регулировка - это вид управленческой работы, целью которой является преодоление противоречия между организацией и дезорганизацией, порядком и факторами, которые нарушают этот порядок

Функции аппарата управления, которые зависят от особенностей управляемых объекта, называются специальных или конкретных В условиях отраслевых предприятий выделяют следующие специальные функции ее управления [7, С59-633].

1 Общее линейное руководство предприятием и его производственными подразделениями включает: решение вопросов развития хозяйства и мобилизация работающих на их выполнение, контроль принятых стратегических ре Ишэн; внешние связи, организация работы коллективных органов управления (собрания акционеров, совета директоров, руководителей внутрихозяйственных кооперативов и др.).

Функции общего руководства выполняют руководители предприятий и учреждений (их заместители), производственных подразделений (бригадиры, мастера, заведующие фермами), обслуживающих подразделений (заведующие мехмастер рнямы и гаражами, строительными бригадами), а также частично руководители ряда функциональных звеньев Эти функции различают в первую очередь по уровню управления и напрямую связаны с иерархичностью структуры ап Арата, что составляет основу линейного подчиненияя.

2 оперативные планирования и управления производством предусматривает: разработку оперативных планов, составление задач, сбор информации о выполнении работ, распределение материальных и трудовых ресурсов, контроль т и регулирования производства, проведение нарядов и диспетчерских совещаний, разработку оперативных решений, контроль за выполнением принятых решенийь.

Выполнение этой функции содержится в обеспечении необходимой согласованности действий всех звеньев предприятия, выполнения оперативного планирования работы предприятия и его подразделений, осуществление оперативной пи идготовкы производства (готовность техники, необходимых материалов, наличие рабочей силы), контроль за выполнением производственной программы Особое внимание необходимо уделить согласованию работы всех служб пи дприемства, быстрому устранению розбижностей.

Осуществляют эту функцию в основном руководители производственных подразделений, работники диспетчерской службы, а также руководители предприятий и хозяйств, главные специалисты.

3 Управление технологической подготовкой обеспечивает разработку и внедрение прогрессивной технологии, которая способствует производству конкурентоспособной продукции Для достижения этого: совершенствуется технологии Ичне процессы, составляются технологические карты, планы, инструкции, осуществляется контроль за соблюдением выполнения технических и технологических требований производства продукции оформляются заявки на материально о-технические ресурсы; проводятся природоохранные и профилактические мероприятия; изучается передовой опыт и обучение кадреів.

4 Управление технической подготовкой производства, энергетическим и транспортным обслуживанием - осуществляется специалистами инженерного профиля В их задачу входит обеспечение эксплуатационной готовности и соответствующих технических средств и обеспечения основного производства различными видами техники, энергии, транспортом своевременное выполнение необходимых ремонтных работ, расчет потребности в технических сред х, в запасных частях, подготовка документации на списание с баланса предприятия техники и оборудования, обеспечение работающих оборудование и инструментом.

5 Прогнозирование и технико-экономическое планирование - выполняют в основном специалисты планово-экономической службы, а также в некоторой степени руководители предприятий и главные специалисты В их обязанности входит ь: разработка долгосрочных прогнозов, основных разделов бизнес-плана; технико-экономическое обоснование направлений капиталовложений, определение экономической эффективности технологических и технических решений; разработка норм и нормативов по труду и заработной плате; организация контроля за выполнением плановых показателей и задач, разработка мер по стимулированию деятельности работающих; качественное выполнение работ по этой функции положительно влияет на результаты работы предприятийва.

6 Управление трудовыми ресурсами и социальным развитием организации - осуществляют руководители и специалисты подразделений, а также работники отдела кадров Эта функция включает: планирование потребности в кадрах и их учет, подготовку, переподготовку и повышение их квалификации, контроль за состоянием трудовой дисциплины, составление графиков отпусков аттестации руководителей и специалистов, управление продвижением по службе; отчетность по кадрам, выдача характеристик и справок по требованию различных организаций, а также создание благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективаах.

7 Организация труда и заработной платы - занимаются экономисты и основными направлениями этой функции являются: изучение и внедрение эффективных форм организации и систем оплаты труда, разработка мероприятий мотива ции труда к высокопроизводительной работы; расчет премий на других вознаграждений, контроль за правильностью оформления договоров и калькуляций к ним; нормирования всех видов труда, разработка расценок; анали из затрат рабочего времени, контроль за использованием фонда заработной платы, присвоении классов и разрядов работающим, проектирование управленческого аппарата, расходов на его содержание, разработка положений о с труктурни подразделения и должностные Инструкцииї.

8 Управление материально-техническим обеспечением Эту функцию в основном выполняют заведующие складами, экспедиторы, а также главные специалисты и руководители Основными направлениями их управленческой деятельно ости являются: составление заявок и заказов на материалы и изделия, контроль за выполнением заявок, составление лимитно-заборных карт, организация складского хозяйства, разработка графиков реализации продукции, осуществление взаимосвязей с поставщиками, заготовительными и торговыми организациямями.

9 Управление маркетингом является новой функцией в управленческом процессе, которая обусловлена ??формированием адекватного рынка механизма управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия Управление маркетингово й деятельностью обеспечивается высококвалифицированными маркетологами и экономистами Основные направления работы: всестороннее изучение рынка и требований потребителей, исследования динамики действующего и потенциального попы ту, анализ конъюнктуры рынка; реклама продукции и услуг; исследование взаимосвязи между ценой на продукцию и спросом, анализ себестоимости продукции и каналов ее реализации; прогнозирования ценовой пол итикы, изучение наиболее эффективных мест торговли, планирования ассортимента продукции, разработка плана маркетинга на предприятияхтві.

...