Кадровое планирование организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования кадрового планирования организации

1.1 Сущность кадрового планирования современных организаций

1.2 Виды и методы кадрового планирования

1.3 Проблемы кадрового планирования современных организаций

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Стройэкспресс 222»

2.1 Общая характеристика деятельности и процесс управления персоналом на ООО «Стройэкспресс 222»

2.2 Анализ процессов мотивации и стимулирования персонала ООО «Стройэкспресс 222»

3. Разработка плана мероприятий по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Стройэкспресс 222»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Стройэкспресс 222»

3.2 Экономическая эффективность плана мероприятий по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Стройэкспресс 222»

Заключение

Список использованных источников

кадровый планирование мотивация стимулирование



Введение

Кадровое планирование является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. За последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что иностранный опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет.

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику. Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровое планирование должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Целью курсовой работы является совершенствование кадрового планирования на предприятии (на примере ООО «Стройэкспресс 222»).

Объектом исследования является система кадрового планирования ООО «Стройэкспресс 222».

Предметом исследования являются процессы кадрового планирования ООО «Стройэкспресс 222» в условиях рыночной системы экономических отношений.

Исходя из заявленной цели, можно выстроить ряд следующих задач:

v рассмотреть теоретические основы кадрового планирования на предприятии;

v проанализировать кадровое планирование ООО «Стройэкспресс 222»;

v разработать мероприятия по совершенствованию кадрового планирование ООО «Стройэкспресс 222».

1. Теоретические аспекты формирования кадрового планирования организации

1.1 Сущность кадрового планирования современных организаций

Кадровое планирование - это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

Предпосылками необходимости кадрового планирования в организации выступают:

1. Готовность руководства предприятия к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор определенных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцированее следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Изменения организационно-технических условий производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников -- с другой.

В частности, кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Рассмотрев выше изложенный материал, можно сделать вывод, что, кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. Рассмотрев понятие кадрового планирования и его сущность, в следующей части рассмотрим особенности, цели и задачи кадрового планирования.

1.2 Виды и методы кадрового планирования

Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей и задач, путей и методов их достижения.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения.

Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону.

Текущий кадровый план предусматривает разработку мероприятий с тем, чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными.

2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

3. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала.

4. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

Необходимо учесть, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействия организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.д.

Задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования.

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом трудностей: во-первых, необходимо детальное планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная база не всегда соответствует решаемым задачам.

В методическом плане проблема состоит в недостаточной детализации потребности на уровне профессий нормативных справочников, таких, как единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. То, что в фирме требуются три программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно будут делать эти люди, поскольку от этого существенно зависят их цена, возможность быстрого привлечения и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой трудовой деятельностью.

Традиционно потребность фирмы в людских ресурсах с учетом бюджетных ограничений формулируется в виде штатного расписания. Указанная нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным не столько с должностями, сколько с конкретными ставками организационно-штатной структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями.

При этом нужно иметь в виду, что рутинная схема ведения штатного расписания не учитывает такие важные факторы, как высокая динамика бизнеса и постоянное изменение в требованиях к трудовым ресурсам в количественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должно опираться на динамичную схему ведения штатного расписания, отражающую как значительные изменения на планируемых этапах деятельности в форме версий штатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним. Таким образом, можно считать, что основой кадрового планирования в стратегическом смысле является динамичное штатное расписание, дополненное набором формальных требований, должностных и функциональных обязанностей.

Однако для практической работы по кадровому планированию инструкции с должностными и функциональными обязанностями должны быть также формализованы в виде профиля сотрудника - набора значений определенных показателей, описывающих знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей. Например, банковскому служащему для эффективного выполнения его обязанностей необходимы знания по порядку исполнения поручений клиентов на покупку валюты на бирже за счет собственных средств банка и с личных счетов клиентов. В зависимости от участка работы требуемая глубина этих знаний может быть оценена для конкретного рабочего места по 5-балльной шкале как набор цифр, например 3;2;5..., что и будет выражать профиль требований к работнику по определенным параметрам. Конечно, для применения в кадровом планировании в реальной жизни профиль содержит очень большое число показателей. Так, в банках общее количество оцениваемых показателей профиля работника превышает 150 единиц.

Сопоставление детального профиля ставки организационно-штатной структуры с профилем конкретных сотрудников или претендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. В таком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения и продвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля штатных единиц и персонала. При этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудников и претендентов - соискателей на соответствующие должности. Если считать, что перечень позиций профиля уже определен при оценке потребностей в персонале, то основной задачей в этом случае является получение достоверных оценок испытуемых. Для этого в последнее время применяются различные методы тестирования, оценки эффективности, процедуры аттестации.

Следует отметить, что из простых методов наиболее часто сегодня используется комплексный метод, основанный на весовом суммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценки непосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем или комиссией этот метод при незначительном увеличении объема анкетирования дает существенно более объективные результаты при построении профиля сотрудника. Сравнение объективных профилей сотрудников и штатных единиц обеспечивает информационную поддержку принятия решений в области кадрового планирования - продвижение, перемещение, санация.

Для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более «адресно».

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышения эффективности работы персонала, а с другой - формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга.

1.3 Проблемы кадрового планирования современных организаций

За последнее десятилетие сложность задачи управления кадрами в больших и особенно многопрофильных и многофункциональных предприятиях и организациях значительно возросла. Это объясняется постоянным расширением функций, возлагаемых на кадровые службы, возрастанием степени разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по-крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления в различные инстанции.

Задача управления кадрами усложняется еще и тем, что развитие новых экономических отношений приводит к все большей конкуренции в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

Проблемы внедрения и развития кадрового планирования на современных предприятиях обусловлены:

- трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Эффективность кадрового планирования зависит от множества факторов, но есть восемь основных «камней преткновения»:

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве" от общего планирования в организации. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение профессиональных менеджеров. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что «это используют все».

К основным проблемам кадрового планирования относят:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Перечисленные проблемы являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Рассмотрев материал данной части работы, можно сделать вывод, что проблемы кадрового планирования связаны с необходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.



2. Анализ системы управления персоналом ООО «Стройэкспресс 222»

2.1 Общая характеристика деятельности и процесс управления персоналом на ООО «Стройэкспресс 222»

ООО?«СТРОЙЭКСПРЕСС 222» выполняет строительно-монтажные работы на объектах гражданского и промышленного назначения, капитальный ремонт жилого фонда и объектов соцкультбыта, осуществляет производство строительных изделий и материалов, оказывает транспортные и прочие услуги.

Общество располагает строительной техникой и автотранспортом.

В состав общества входят:

* строительно-монтажный и ремонтно-строительный участки;

* главный корпус с производственными цехами;

* цех по изготовлению оконных и дверных изделий ПВХ;

* бетонно-растворный узел со складом инертных материалов;

* транспортный участок с механическими мастерскими.

Приоритетными направлениями деятельности Общества являются осуществление программы капитального ремонта жилищного фонда, общеобразовательных школ, производство и реализация: раствора строительного и товарного бетона, окон и дверей ПВХ, сдача в аренду имущества общества, оказание услуг строительными и грузоподъемными механизмами, распределение электроэнергии, прочие услуги.

Дальнейшее развитие общества связано с увеличением эффективности корпоративного управления, совершенствования применяемых технологий, расширением рынка сбыта, оптимизацией затрат, снижения себестоимости.

В Обществе ведется работа по социальным вопросам и связям с общественностью. Общество осуществляет благотворительную помощь городу и району - в организации празднования национального праздника Сабантуй, праздника Победы, празднования «Дня города», Нового года и пр.

Успех в реализации стратегических задач, стоящих перед ООО «Стройэкспресс 222», во многом зависит от накопленного опыта, квалификации работников.

	2013 г.	2012 г.
Списочная численность на начало года, чел.	74	89
Из них: рабочих	59	70
ИТР и служащие	15	19
Принято	27	31
Уволено	55	31
из них: по собственному желанию	55	31
Выручка	35 558	46 549
Коэффициент текучести кадров (КТ), %	74	35

Постоянно возникает потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как основы организационной структуры управления;

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Рассчитаем показатели эффективности использования персонала по формуле:

Оз = ?Ч • I_О, (1)

где абсолютное изменение среднесписочной численности работающих:

?Ч = Ч_о - Ч_б, (2)

индекс объема продукции:

I = Q_о/Q_б, (3)

Q_о - объем продукции в текущем году, Q_б - объем продукции в предыдущем году.

Например, в 2013 г. относительно 2012 г.:

чел.

Производительность труда одного рабочего определяется как отношение произведенного объема продукции в денежных единицах к численности рабочих.

В 2013 году:

35558/ 59 = 602,678 тыс.руб./чел.

В 2012 году:

46549/70 =664,986 тыс.руб./чел.

Как следует из проведенного анализа, в анализируемом периоде производительность труда уменьшается как и выручка.

Таблица 2.1

Реализация этапов управления персоналом в ООО «Стройэкспресс 222»

Этап процесса управления персоналом	Реализация этапа в ООО «Стройэкспресс 222»
Планирование ресурсов	Этот этап процесса управления персоналом очень актуален для строительной отрасли, так как здесь часто возникает необходимость в найме дополнительного персонала в периоды наибольшей активности по причине сезонности. Этим аспектом в ООО «Стройэкспресс 222» занимается начальник планово-экономического отдела. Анализируя структуру персонала можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует преемственность, так как 21% работников предприятия находятся в предпенсионном возрасте. Это следует учитывать при планировании потребностей организации в рабочей силе.
Набор персонала, его отбор, профориентация и адаптация в коллективе	Этим фактически занимается директор фирмы. Вследствие этого возникает перегруженность аппарата управления функциями. Отбор как таковой на предприятии не проводился. К услугам кадровых агентств и набору в учебных заведениях директор предприятия не прибегает, хотя в республике Татарстан предложение на специалистов строительной отрасли намного превышает спрос на них, что обеспечивает возможность выбора
	для работодателя и отбора потенциальных работников по определенным критериям. Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.
Обучение	В ООО «Стройэкспресс 222» чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник предприятия имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого прораб один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.
Переподготовка	Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью на предприятии прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями изготовления строительных материалов, использованием современной техники фирма нуждалась в квалифицированных работниках.
Повышение квалификации	Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 26 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе. Высокий уровень конкуренции не позволяет фирме терять высококвалифицированных работников, поэтому дирекция предприятия старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов.
Начисление заработной платы и льгот, оценка трудовой деятельности	В ООО «Стройэкспресс 222» этим занимается главный бухгалтер на основе отчетности об отработанном каждым работником времени.
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Такими процедурами занимается директор предприятия, он занимается разработкой методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы. Необходимо отметить, что на предприятии не ведутся необходимые кадровые документы, такие как личный листок по учету кадров, личная карточка работника, личное дело. Это увеличивает риск систематических неявок сотрудников на работу, невозможность узнать их причину в кратчайшие сроки и отражать все кадровые перестановки, происходящие на предприятии.
Подготовка руководящих кадров	На предприятии планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для прорабов спланированы три семинара районного масштаба. Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной в производстве.Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы. Директор предприятия работает в этой должности 4 года (общий стаж работы 30 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах республиканского уровня, дискуссиях, деловых переговорах.
Повышение качества трудовой жизни	На предприятии нет профсоюза, который обычно отслеживает моральный настрой работников, поздравляет сотрудников с праздниками, организует совместный отдых работников предприятия и представляет интересы сотрудников предприятия перед руководством.

2.2 Анализ процессов мотивации и стимулирования персонала ООО «Стройэкспресс 222»

Что касается управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности, то система мотивации в ООО «Стройэкспресс 222» не сформирована. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.

Таблица 2

Характеристика состояния системы стимулирования ООО «Стройэкспресс 222»

Элементы системы кспресс 222с стимулирования	Сравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организации
	нормативные требования к организации стимулирования	существующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату	Оплата труда наемного работника состоит из основной, сдельной и дополнительной (премии, доплаты за совместительство, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, сверхурочную работу) заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадров
Обеспечение реальной заработной платы	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом 2. Введение компенсационных выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией	Обеспечение реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня каждый год
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой	Разовые выплаты из прибыли предприятия осуществляются только в виде премии за выслугу лет
Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в% к его доходу (зарплате базовой)	Персонал не получает выплаты через участие в прибылях
Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные	Производятся выплаты связанные с деловыми командировками
Стимулирование свободным временем	Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда	Предоставляется возможность выбора времени отпуска; а также осуществляется регулирование времени занятости путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки	Производится регулирование поведения работника возможностью продвижения по службе в пределах одной и той же должности
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)	Стимулирование, основанное на выражении общественного признания не осуществляется
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу	Для управляющих работников используется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами; осуществляется оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, а также страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГО



3. Разработка плана мероприятий по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Стройэкспресс 222»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Стройэкспресс 222 »

Мною были разработаны мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ООО «Строэкспресс 222» с учетом проведенного анализа кадров предприятия и с учетом выявленных недостатков существующей программы.

Данные мероприятия позволяют: во-первых, выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии предприятия; во-вторых, оценить вклад специалистов отдела кадров в ее осуществление; в-третьих, контролировать затраты на персонал; в-четвертых, измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

Был составлен план мероприятий в ООО «Стройэкспресс 222» на 2016 год.

Мероприятие	Содержание
1. Мероприятия по реализации политики управления планированием персонала (ответственный - начальник отдела кадров)	Совершенствование системы управления планированием персонала заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров. Для этого необходимо проводить анкетный опрос начальников отделов учреждения с целью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.
2. Мероприятия по организации труда персонала и мотивации (ответственные - специалист отдела кадров и специалист бухгалтерии).	Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров в предприятии. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждый отдел предприятия должен иметь возможность получить дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. Необходимо разработать "Стандарт оценки качества труда работников (отделов)", в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих. К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровня зарплаты, относятся: разработка критериев зависимости уровня зарплаты от стажа деятельности в учреждении сотрудникам, по которым выплачиваются ежемесячные вознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% от оклада); разработка системы доплат в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.
3. Мероприятия по обеспечению потребности в персонале (ответственный - специалист по подбору и адаптации персонала).	- регулярный анализ состояния рынка труда в городе; - планирование потребности в персонале на основе заявок начальников отделов предприятия; - оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров. - обучение и повышение квалификации работников -найм новых специалистов
4.Мероприятия по планированию состава сотрудников (ответственный - специалист по подбору и адаптации персонала).	- планирование предстоящих увольнений; - определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала); - оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений); - разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. Она должна включать следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их в учреждении.
5. Адаптация персонала (ответственный - специалист подбора и адаптации персонала).	Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества. Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников в организации необходимо ввести работу по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. При приеме нового сотрудника за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями учреждения, основами корпоративной культуры.

3.2 Экономическая эффективность плана мероприятий по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Стройэкспресс 222»

Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений.К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

· обеспечение персоналу предприятия надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне предприятия);

· реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

· благоприятный социально-психологический климат;

· коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководством и коллегами);

· снижение уровня текучести кадров на предприятии.

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект. Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую представить эти стимулы.

...