Управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теория стратегического управления персоналом на предприятии (в цехе)

1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

1.4 Основные подходы к управлению персоналом

2. Оценка эффективности управления персоналом ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»

3. Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии (в цехе)

3.1 Разработка стратегии управления персоналом

3.2 Организационное развитие системы управления персоналом

3.3 Предложения по совершенствованию процедур обучения, развития и планирования карьеры сотрудников

3.4 Предложения по совершенствованию методов обратной связи с персоналом

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Управление персонала на предприятии (в цехе) - это одна из важнейших сфер управления предприятия в целом, поскольку качество работы сотрудников напрямую сказывается на эффективности и результативности деятельности компании.

Для достижения этих целей в каждом из предприятий (в цехе) необходимо внедрение принципов и методов стратегического управления персоналом, которые в свою очередь тесно взаимосвязаны со стратегическим управлением организацией в целом. Формирование стратегии, в том числе стратегии управления персоналом, является одной из основных функций менеджмента на предприятии (в цехе). Удачно разработанная долгосрочная стратегия и ее реализация в значительной степени влияют на жизнеспособность, конкурентоспособность и благополучие на предприятии (в цехе). Стратегия на предприятии (в цехе) в равной степени должна учитывать внутренние факторы, развитие рынка и внешнего окружения. Внутренние организационные механизмы и процессы на предприятии (в цехе) должны соответствовать и быть направленными на реализацию принимаемой стратегии. Стратегическое управление человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии развития на предприятии (в цехе). Она разрабатывается с учетом перспектив развития на предприятии (в цехе) и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач.

Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития предприятия (цеха).

Успех работы на предприятии (в цехе) обеспечивают работники, занятые в ней.

Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Управление человеческими ресурсами - одна из наиболее значимых областей управления организацией. Этим обусловлена бесспорная актуальность темы, которая, кроме того, вызывает интерес для исследования по ряду иных причин:

- во-первых, люди являются важнейшим ресурсом любой организации, они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, способны к постоянному совершенствованию и развитию, имеют безграничные возможности и инициативу, в то время как другие ресурсы ограничены;

во-вторых, в настоящее время развитие стратегических процессов в российских организациях находится в активной фазе;

в третьих, представляется интересным рассмотреть, насколько развит институт формирования и реализации стратегии управления персоналом в конкретной организационной структуре.

В качестве объекта исследования в настоящей аттестационной работе выступает ОАО «АвтоВАЗ ПАП В0».

Предметом исследования является стратегия управления персоналом на предприятии (в цехе). Цель настоящей аттестационной работы состоит в разработке конкретных предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии (в цехе). Поставленная в работе цель реализована посредством решения следующих задач:

- исследования теоретических аспектов формирования стратегии управления персоналом на предприятии (в цехе);

- проведения анализа и выяснения сущности действующей в системе стратегии управления персоналом и кадровой политики;

выявления имеющихся достоинств и недостатков в работе с персоналом, подготовки рекомендаций, предложений и конкретных мероприятий по дальнейшему совершенствованию и развитию стратегии управления персоналом для достижения планируемых результатов деятельности на предприятии (в цехе).

Структура данной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

управление персонал кадровый стратегия



1. Теория стратегического управления персоналом на предприятии (в цехе)

1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Термин «стратегическое управление» был введен в 60 - 70 годах XX в.,

Чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства.

В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло и новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать на предприятии (в цехе) преимущества перед конкурентами.

Из множества определений стратегического управления остановимся на определении, данном О. Виханским. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия (цеха), гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения на предприятии (в цехе), позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность на предприятии (в цехе) выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей на предприятии (в цехе) по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды для предприятия (цеха);

- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды предприятия (цеха);

осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

1. Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей на предприятии (в цехе).

2. Определение миссии (предназначения) на предприятии (в цехе), стратегических целей и задач, их выполнения. Миссия - это четкая формулировка предназначения на предприятии (в цехе), утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей на предприятии (в цехе). В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать: Стратегический план - это документ, содержащий цель на предприятии (в цехе), направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений.

4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана. На этом этапе процесса стратегического управления осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры на предприятии (в цехе) в целях достижения намеченных результатов.

5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления. Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность на предприятии (в цехе), изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п.

Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию на предприятии (в цехе), обеспечить ее конкурентоспособность.



1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала на предприятии (в цехе) с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее на предприятии (в цехе) выживать, развиваться и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала на предприятии (в цехе) в расчете на предстоящий длительный период.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление связано с постановкой целей на предприятии (в цехе) с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей на предприятии (в цехе) в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является

Внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность на предприятии (в цехе) к переменам во внешней среде. Потенциал на предприятии (в цехе) и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

Обеспечение на предприятии (в цехе) необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

Формирование внутренней среды на предприятии (в цехе) таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений на предприятии (в цехе).

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба

Управления персоналом на предприятии (в цехе) и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал на предприятии (в цехе), динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом? Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей на предприятии (в цехе) в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности. Компетентность персонала на предприятии (в цехе) представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей. Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом. Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить. Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенностей характеристики персонала как объекта стратегического управления. Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала на предприятии (в цехе). Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал на предприятии (в цехе).

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций. Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач. Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность.

Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации. На предприятии (в цехе) выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы, закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом можно выделить три сложившихся типа организаций. 1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического, управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово- промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала.

Это на предприятии (в цехе) с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированный продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятиями различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом. Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом. Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала на предприятии (в цехе) с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение на предприятии (в цехе) трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала. Под конкурентоспособным трудовым потенциалом на предприятии (в цехе) следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер.

С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления на предприятии (в цехе) (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой - оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий). Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль). Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство на предприятии (в цехе) должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников на предприятии (в цехе) с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии; общее руководство на предприятии (в цехе) и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений на предприятии (в цехе) в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем; во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность на предприятии (в цехе) была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам на предприятии (в цехе): ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.; в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя на предприятии (в цехе) по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях. Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений на предприятии (в цехе), начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса. Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом. Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и на предприятии (в цехе) в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Следует также отметить, что в современных условиях знания, умения, Инициатива и предприимчивость персонала на предприятии (в цехе) становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства организаций является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, на предприятии (в цехе), разрабатывая концепцию управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы.

1.4 Основные подходы к управлению персоналом

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления. Существует несколько концепций, каждая из которых по-своему пытается объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классический подход - это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией.

Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими «школу научного управления».

Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д.

Таким образом, управление персоналом при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке, исходя из задач организации производства.

Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие.

Разница между различными концепциями заключается в специфическом подходе к рабочей силе как ресурсу.

Концепция «человеческих ресурсов», получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал - это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности.

Американские ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями.

Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры», «персонал», «управление кадрами», «управление персоналом».

Интересный подход к управлению человеческими ресурсами представляет собой теория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики соответственно в 1979 и 1992 гг. за разработку теории человеческого капитала.

«Человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации».

Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от его работодателя. Здесь имеют место понятия «инвестиции в человеческий капитал», которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду, и «альтернативные издержки».

Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки, например неполученный доход за годы учебы или плата за обучение, вносимая им. А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности.

Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, самоутверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне.

Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает.

При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках.

В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности.

Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

- признание профессиональных и деловых качеств работника;

- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

- возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.



2. Оценка эффективности управления персоналом ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»

Целями управления персоналом ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Центральным звеном управления персоналом ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»является управляющий филиалом, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы.

Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания.

К системе управления персоналом также относятся руководители структурных подразделений компании. Любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»отсутствует специализированное подразделение по управлению персоналом, есть только менеджер по кадрам, в обязанности которого входит:

- подбор персонала (поиск, собеседование, отбор),

- ведение кадрового делопроизводства,

- организация корпоративных мероприятий.

В связи с этим функции управления размыты между управляющим, менеджером по кадрам в и руководителями отделов, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

Кадровая политика компании ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»направлена на формирование высококвалифицированного кадрового ресурса, на обеспечение стабильной и эффективной работы порта посредством системы найма и отбора, подготовки, адаптации и мотивации труда сотрудников компании.

Наем и отбор персонала в организацию решают задачу, стоящую перед предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

Следует отметить, что в ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»процесс приема на работу осуществляется спонтанно (по мере появления вакансии).

Здесь возникают проблемы ограниченности времени на поиск (необходимо быстро найти сотрудника на освободившееся место).

Недостаточно внимания уделяется и проработке требований к специалисту (его профессиональным и личностным характеристикам).

Решение о найме принимается по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с менеджером по кадрам и руководителем отдела, где появилась свободная вакансия.

Здесь главная проблема состоит в том, что без тестирования сложно определить профессиональные навыки, а руководители отделов не могут оценить профессиональные навыки. Поэтому при найме присутствует большой фактор субъективности.

В результате анализа действующей системы набора и отбора персонала ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» были выявлены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

? основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование;

? в отборе кандидатов отсутствует анкетирование и тестирование;

? в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» имеет явные недостатки и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность найма работников.

В ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» существует ряд мероприятий по введению новых сотрудников в компанию.

Мероприятия представляют собой процесс стажировки новых сотрудников на период испытательного срока. Однако специально разработанных программ адаптации для вновь пришедших на работу сотрудников не существует.

Одним из важнейших направлений системы управления ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» является подготовка и повышение квалификации персонала компании. Непрерывное образование руководителей, специалистов и рабочего персонала является долгосрочным и приоритетным направлением кадровой политики.

Другим важным моментом управления персоналом предприятия является процесс стимулирования сотрудников.

К формам экономического стимулирования, применяемым в ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» относятся заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

На предприятии используется повременно - премиальная система оплаты труда.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

На предприятии предусмотрена система премий, бонусов. Система ежемесячных дифференцированных надбавок, применяемая в ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Надбавка за стаж работы

Стаж работы	Размер надбавки
От 1 до 3 лет	5% от оклада
От 3 до 5 лет	10% от оклада
От 6 до 10 лет	15% от оклада
Свыше 10 лет	20% от оклада



3. Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток Лтд»

3.1 Предложения по повышению эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток Лтд»

На основе анализа системы управления персоналом в ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»были выявлены недостатки в управлении персоналом ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» . Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 - Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»

Таким образом, для устранения существующих недостатков необходимо:

- продумать систему отбора и адаптации персонала;

- развивать систему наставничества и стажировок;

- внедрить систему повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

Предлагаемый процесс подбора и найма персонала для ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» схематично представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 - Процесс найма персонала в ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»

При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» и профессионально и психологически, очень непросто.

Для более полного удовлетворения кадровой потребности ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» рекомендовано использовать следующие методы:

1. Активные методы привлечения кадров:

? профессиональные образовательные учреждения;

? предприятия-конкуренты;

? агентство занятости населения;

? частные посреднические фирмы;

? личные связи сотрудников;

? презентации, ярмарки вакансий.

2. Пассивные методы привлечения кадров: размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации ? на телевидении, на радио, в печатных изданиях.

Использование СМИ позволяет увеличить приток персонала на 40 - 60%. Планируя рекламную кампанию, ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» стоит сделать акцент на печатных периодических изданиях, поскольку в основном на объявления о таких вакансиях откликаются кандидаты не только из Находки, но и из ближайших городов края (например, это специализированные газеты по трудоустройству «Работа сегодня», «Парад вакансий», «Из рук в руки», журнал «Современная Находка» и др.).

Еще один вариант - бегущая строка с информацией о вакансии на телеканалах. Объявления должны содержать как можно больше информации о должности, компании и преимуществах работы в ней (требования к кандидату, заработная плата, наличие спецодежды, местонахождение ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» , контактные телефоны).

Также можно порекомендовать направить заявки в центры занятости населения. Форма заявки представлена в Приложении В.

Другой проблемой в работе с персоналом в ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» является управление трудовой адаптацией. Согласно кадровой статистике ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы нового сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами - отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, внутреннему климату организации и т.д.

Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников, ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» рекомендовано, в первую очередь, разработать должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалистов, сферы их компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности работы.

Если перечисленные положения будут применяться в производственном процессе, ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» получит действенный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как адаптация и мотивация сотрудников.

Руководству и коллегам не придется каждый раз разъяснять новому работнику его функциональные обязанности все аспекты трудовой деятельности будут регламентированы.

Кроме того ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» предлагается внедрить наставничество. Наставничество является дополнительной нагрузкой, поэтому его нужно поощрять и стимулировать. ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» предлагается использовать следующие мероприятия по мотивации наставников, представленные в таблице 3.1.

Форма мотивации

Основное содержание

Оплата труда

Постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;

Мотивация свободным временем возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день (1 раз в месяц);

Мотивация на основе выражения общественного признания

Участие в Конкурсе «Лучший Наставник»

Размещение информации о Лучшем наставнике в Интранет

Награждение почётной грамотой.

Награждение именными подарками, вручения грамот

Наставникам могут быть предоставлены льготы:

? постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;

? возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день.

В целях нематериального стимулирования наставников предлагается ввести конкурс Лучшего Наставника по результатам года, победитель которого награждается почётной грамотой, ценным подарком на ежегодном собрании.

Можно также разместить информацию о Лучшем наставнике в Интранет, наградить его почётной грамотой.

Для повышения квалификации кадров предприятия, ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0» предлагается усовершенствовать систему подготовки и переподготовки. Основными формами являются обучающие семинары и курсы.

В целом процесс повышения квалификации персонала ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»рекомендовано осуществлять согласно представленной схеме как комплексный управляемый непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов, представленных на рисунке 10.

Рисунок 10 Процесс обучения персонала ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»

Обучающие или развивающие мероприятия можно организовать «своими силами» или обратиться к внешним консультантам.

Итак, в качестве мероприятий по повышению эффективности управления персоналом в ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»рекомендовано применение усовершенствование процесса отбора и адаптации персонала; развитие наставничества; внедрение системы повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ОАО АвтоВАЗ «ПАП В0»к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

3.2 Организационное развитие системы управления персоналом

Организационное развитие (ОР), как и другие направления комплексного развития предприятия, должно быть направлено на одновременное решение двух взаимосвязанных задач: экономической, заключающейся в обеспечении повышения эффективности производства, в том числе роста производительности труда как непосредственно на основе подъема организационного уровня, так и в результате более рационального использования технического, экономического и социального потенциала предприятия; социальной, предполагающей широкое применение социально- психологических методов управления и создание в сфере труда и производства условий для сохранения здоровья человека и повышения его работоспособности, всестороннего развития личности, повышения содержательности труда, формирования ответственного отношения к труду.

Это значит, что внедрение каждого мероприятия, в том числе организационного, должно иметь ощутимый не только экономический, но и социальный эффект. Перестраивая организацию труда, производства и управления в соответствии с происходящими в технике и технологии изменениями, необходимо планировать и внедрять организационные мероприятия в тесной связи с социальными, направленными на совершенствование профессионально-квалификационной и социально- демографической структуры кадров, повышение уровня благосостояния работников, улучшение условий их труда и быта и т. п.

Все это позволяет выполнить важное требование современных условий хозяйствования - обеспечение взаимосвязи ОР с деятельностью, направленной на техническое, социальное и экономическое совершенствование предприятия. Соблюдение этого требования позволит избежать односторонности принимаемых управленческих решений и привести не только к повышению экономической эффективности производства, но и к выполнению социальных задач. Перейдем теперь к проблеме управления персоналом в условиях ОР. Было бы серьезной ошибкой считать, что ОР является чисто «технической» управленческой задачей. Следует всегда помнить, что любые управленческие решения в конечном счете претворяются в жизнь конкретными людьми и персоналом предприятия в целом. Это означает, что успехи или неудачи в области ОР, а следовательно, и в обеспечении конкурентоспособности предприятий во многом связаны с поведенческими аспектами на предприятии (в цехе) и управления. В ОР усилия прежде всего направляются на то, чтобы интегрировать личные потребности роста и развития работника в цели и задачи на предприятии (в цехе) для повышения эффективности ее работы. В рассматриваемом подходе проявляется стремление к комплексному охвату различных сторон деятельности на предприятии (в цехе) - формальных и неформальных, социально- психологических и технических, к разработке механизма «включения» работников (и, прежде всего управленческих кадров) в процесс планируемых изменений для повышения эффективности и жизнеспособности фирмы на основе сознательного; подчинения интересов наемного работника целям фирмы.

Итак, организационное развитие - это проведение широкомасштабных акций, направленных на совершенствование структуры предприятия и управления, модернизацию этих процессов через более эффективное и основывающееся на сотрудничестве руководство фирмой, позволяющее изменить климат внутри предприятия.

3.3 Предложения по совершенствованию процедур обучения, развития и планирования карьеры сотрудников

Кадровую политику в ПФР по Чукотскому АО можно отнести к активному типу, то есть руководители на предприятии (в цехе) располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды. Существующая кадровая политика ПФР по Чукотскому АО основывается на следующих принципах:

...