Управление человеческими ресурсами

плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в на предприятии (в цехе) (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития на предприятии (в цехе), постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала на предприятии (в цехе).

По результатам опроса за последний год к работникам ПФР по Чукотскому АО применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива - 10%, повышение должности - 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных. Таким образом, необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности на предприятии (в цехе) является высококвалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии на предприятии (в цехе). Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы: % работников ПФР по Чукотскому АО удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в на предприятии (в цехе) существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15 % опрошенных и 20% затруднили с ответом на данный вопрос.

Опрос показал, что большинство 65% опрошенных считают, что в ПФР по Чукотскому АО существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам. Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству филиала необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива. Социологический опрос показал, что большая часть работников не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство УПФР подавляет инициативу работников, а также психологически "убивает" желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству ПФР по Чукотскому АО необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Таким образам, необходимо отметить, что руководству ПФР по Чукотскому АО необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в на предприятии (в цехе), то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи" по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников. В целях повышения эффективности кадровой политики в ПФР по Чукотскому АО рекомендуется: .Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется как в интересах на предприятии (в цехе), так и в интересах ее персонала. Для на предприятии (в цехе) важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников на предприятии (в цехе). Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии (в цехе). Кадровое планирование в на предприятии (в цехе) должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? .Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

в низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами;

во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций;

в управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей - специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей филиала и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять двести человек. Если команду резерва из собственных сотрудников сформировать не удается - это признак слабости на предприятии (в цехе).

При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей на предприятии (в цехе) или подразделения; для специалиста - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы. Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы: определение его численности; построение должностной структуры; изучение, оценка и отбор кандидатов; составление и утверждение списка; организация повышения квалификации. .В условиях современного развития кадровой политики в ПФР по Чукотскому АО представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала. Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами. В ПФР по Чукотскому АО необходимо проведение адаптации последующим направлениям: профессиональная адаптация - в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации - определение наиболее приемлемой формы подготовки. психофизиологическая адаптация - приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за ее отсутствия большинство несчастных случаев на производстве происходит именно в первые дни работы.

социально-психологическая - адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры на предприятии (в цехе) (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования. Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника; необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

3.4 Предложения по совершенствованию методов обратной связи с персоналом

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок. Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей на предприятии (в цехе) с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек. Важность процесса планирования обоснована рядом причин:a) формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры; b) увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);) планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Для создания типового плана работы с персоналом в на предприятии (в цехе) менеджеру необходимо принимать ряд управленческих решений «рис. 3». Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно- технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь на предприятии (в цехе) для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность. Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Количественная потребность - это количество дополнительных работников, необходимых на предприятии (в цехе) для достижения своих целей.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям. Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в на предприятии (в цехе) для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл на предприятии (в цехе). Для того, чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал. Данный процесс можно представить в виде алгоритма «рис.2». Таким образом, мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд определенных управленческих решений: решение об анализе работ, на предприятии (в цехе) работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на предприятии, решение о разработке требований, предъявляемых к персоналу, требований набора и т.д.) Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами: ? увеличение затрат на персонал; ? давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда; ? технологические изменения; ? рост социальной ответственности на предприятии (в цехе) за увеличение потенциала своих работников. Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение, как для крупной, так и для малой на предприятии (в цехе). Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его. Основное правило: обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах. Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!».

Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким- то причинам не принимаются). Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели: Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников. Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника. Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника. Основное правило: Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется. После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании. Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно: Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора). Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д. Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки. Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом: Что интересно, удачно придумано, преподнесено Что и где можно доработать Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок. Договориться о последующих шагах. «То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу» или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи. Обратная связь по обсуждению планов сотрудника Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае - если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали - помочь ему. Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться: Что его в этом плане устаивает и можно оставить. Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков). Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей». Договориться о сроках предоставления переделанного плана. Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудниками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника. Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо. Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.) Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций. Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника. После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько: Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.

Руководитель изучает скорректированные документы.

Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному. Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям) Цель: избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании. Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе: «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………» Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………» Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации. В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:

Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию. Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать чрез год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …» Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое - ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти, за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, не структурированно»). Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения». Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным - это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, такой сотрудник - мечта любого руководителя.

Заключение

Актуальность проблемы качества управления в настоящее время очевидна как для отдельных российских компаний, так и для экономики России в целом. В зависимости от принадлежности объекта управления к конкретному сектору экономики или государственной деятельности, а также от его размеров и других параметров меняется набор признаков управления, характеризующих качество этого управления.

В связи с тем, что деятельность государственных учреждений регламентирована типовыми положениями в большей степени, чем в бизнесе, количество «степеней свободы» при выборе управляющих решений в рамках государственного учреждения меньше, чем на коммерческом предприятии.

Однако из этого не следует делать вывод, что управление в государственном учреждении проще, чем в коммерческой на предприятии (в цехе). Пенсионный фонд РФ - это самостоятельное финансово - кредитное учреждение, осуществляющее свою деятельность в соответствии с законодательством Российской федерации. В настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль на предприятии (в цехе). Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны. Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к кадровой политике любой на предприятии (в цехе). В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия кадровой политики с управлением на предприятии (в цехе) в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала на предприятии (в цехе), повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в на предприятии (в цехе) человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом на предприятии (в цехе) нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом: создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли; интеграция кадровой политики при стратегическом планировании на предприятии (в цехе) с учетом кадровой работы на всех уровнях управления; внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда; разработка экономических стимулов и социальных гарантий; защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива; исследование проблем в области развития человеческих ресурсов; подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами. Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики на предприятии (в цехе) должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др. Содержание кадровой политики не должно ограничивается только наймом персонала, но и касается принципиальных позиций на предприятии (в цехе) в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и на предприятии (в цехе). В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики на предприятии (в цехе). Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика на предприятии (в цехе) - обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. В настоящей работе обозначена целесообразность реализации в отдельно взятом структурном подразделении фонда, а именно в ГУ - Отделении ПФР по Чукотскому АО четко продуманной, взвешенной и тщательно выверенной стратегии управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.- М.: Экономика, 2007. - 341с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент». Москва, МГУ, 2008г. -412с.

3. . Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2006г. - 261с.

4. . Грачев М.В. Супер-кадры управление персоналом и международные корпорации.- М.: Наука, 2006 г. - 214с.

5. . Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.- М.: Технологическая школа, 2005г. - 146с.

6. . Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. М.: ГАУ, 2007г. - 169с.

7. . Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Артель, 2006г.

8. . Карлов Б. Деловая стратегия. Концепция, содержания, символы. - М.: Экономика, 2007г. -273с.

9. . Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом.- М.: ГАУ,2006. - 178с.

10. . Менеджмент на предприятии (в цехе): Учеб. пособие/Под. ред. З.П. Румянцевой- М.: ИНФРА - М., 2007. -316с.

11. . Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы. - 2008. - 167с.

12. . Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение /Евгения Померанцева. - Москва: Вершина, 2006. - 266с.. Монден Я.: Методы эффективного управления.- М.:Экономика,2007. -367с.

13. . Питере Т., Утерман Р. В поисках эффективного управления. - СПб., 2007.- 221с.

14. . Пронников В.Н., Даданов И.Н. Управление персоналом в Японии: очерки. - М.: Наука, 2006. - 361с.

15. . Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие.- М.:ГАУ, 2008г. - 145с.

16. . Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М.: ГАУ, 2007. - 256с.

17. . Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М., 2006. - 311с.

18. . Терещенко В.И. Организация и управление - опыт США.- М., 2005. -

19. . Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научн. ред. проф. Р. Марра-М.: Изд - во МГУ, 2007. - 156с.

20. . Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2008. - 254с.

21. . Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 252с.

22. . Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. -М.:Издательство «Экзамен», 2006. - 323с.

23. . Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в на предприятии (в цехе). -М., 2006. - 251с.

24. . Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. - М., 2005. - 267с.

25. . Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М., 2007. - 126с.. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2006. - 167с.

26. . Шекшня С.В. Управление персоналом современной на предприятии (в цехе). -М.: Интел - Синтез, 2007. - 264с.

27. . Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. 2008, №6. - с.35-53.

28. . Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусствоменеджера. М., 2006. - с.462

Размещено на Allbest.ru