Размещено на http://www.allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Методы административного управления организацией» является весьма актуальной в настоящее время.

Изучение данной темы в системе менеджмента имеет важное значение, так как в настоящее время функционирование любого предприятия невозможно представить без организации его деятельности. Любая деятельность людей должна быть надлежащим образом организована, т.е. спроектирована, нацелена, регламентирована, а также снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правилами поведения персонала в различных ситуациях. Для этого и призваны организационно-распорядительные методы управления, т.е. они предшествуют самой деятельности, создают для нее необходимые условия.

Государство через специально созданные органы управления (министерства, государственные комитеты, комитеты при министерствах, концерны, союзы, производственные объединения, организации, учреждения) осуществляет административное и организационное воздействие на производство. В этом случае руководители всех рангов (от начальника смены, участка, цеха, директора предприятия и до министра) выступают в роли администраторов. Они используют организационно-распорядительные методы управления, которые дополняют экономические формы и методы воздействия на управляемый объект для решения определенных задач управления.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Слово "метод" греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжении систему правил, ресурсов на поставку и реализацию целей.

Под административными методами управления понимают способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. д.

С помощью административных методов управления оказывается прямое воздействие на управляемый объект, поддерживается власть руководителя, а также соблюдается дисциплина и ответственность.

Поэтому тема курсовой работы является весьма актуальной и вызывает практический интерес. Ведь административные (организационно-распорядительные) методы управления направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления организацией.

Целью написания данной курсовой работы является изучение особенностей административных методов управления и определение путей повышения их эффективного использования (на примере открытого акционерного общества «Строительно-монтажный трест №27»).

Основными задачами, решаемыми в ходе написания курсовой работы являются:

1. Характеристика роли и значение организационно-распорядительных методов управления организацией.

2. Оценка эффективности управления организацией.

3. Поиск новых путей совершенствования организационно-распорядительных методов управления организацией.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Строительно-монтажный трест №27».

Предмет исследования - организационно-распорядительные методы управления и эффективность их применения на ОАО «Строительно-монтажный трест №27». распорядительный управление организация

Исследуя предложенную тему можно отметить, что основными литературными источниками при написании курсовой работы явились как учебники и учебные пособия таких авторов как Кабушкин Н.И., Фомичев А.Н., Климович Л.К. и др., так и аналитические данные и данные бухгалтерской отчетности ОАО «Строительно-монтажный трест №27».

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: библиографический, аналитический и логический.

Данная курсовая работа будет состоять из трех глав.

В первом разделе данной курсовой работы описывается сущность административных методов управления организацией и их роль в современных условиях, классификация организационно-распорядительных методов управления и их характеристика и зарубежный опыт применения организационно-распорядительных методов управления.

Во втором разделе представлена организационно-экономическая характеристика предприятия и оценка организационно-экономических методов, используемых в управлении организацией.

В третьем разделе отражена оценка эффективности управления предприятием и основные направления совершенствования организационно-распорядительных методов управления.

1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность административных методов управления организаций и их роль в современных условиях

Организационно-распорядительных методов управления занимают особое место в системе менеджмента. Это объясняется тем, что они создают необходимые условия функционирования организацией. Посредствам этих методов создаются трудовые коллективы, формируется организационные структуры управления, деятельность организации регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими механизм работы с кадрами.

Для эффективного выполнения указанных процедур в рамках этих методов необходим набор приёмов и способов, которые основывались бы либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создании возможности такого принуждения. При этом воздействие в большинстве случаев характеризуется однозначностью, одновариантностью выполнения поставленных задач. Такой подход обеспечит организационную четкость и дисциплину труда.

Под организационно-распорядительными методами управления понимают систему мер и способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и иную деятельность управляющей и управляемой подсистем. [10, с.58]

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда, Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с ТК и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, компромисс);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).[9, с 96]

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент): По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху",

2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3) осознанное, внутренне обоснованное. [9, с.98]

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Таким образом, организационно-распорядительные методы управления играют важную роль в организации, и в основном поддерживаются властью руководителя, его правами, присущей организации дисциплиной и ответственностью. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через директивы, приказы, распоряжения, оперативные указания, инструкции, систему контроля за их выполнением и соблюдением трудовой дисциплины, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

1.2 Классификация организационно-распорядительных методов управления и их характеристика

Организационно-распорядительные методы разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по следующим признакам:

1) по источникам воздействия:

- первого

- второго и последующего уровней системы управления.

Означает, что объем полномочий, которыми обладают руководители различного ранга, их юридическое положение, функциональное содержание работы на различных уровнях управления различное.

2) по направленности:

- управление, направленное на управляющую подсистему;

- управление, направленное на управляемую подсистему.

3) по направлениям воздействия:

- распорядительные;

- организационные;

- дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом. [13, c.99]

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационными, обеспечивая регламентирование. Направления их действия заключается в следующем:

- обеспечить стабильность организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;

- подвергнуть каждый из процессов, протекающих в социально-экономических системах, безусловному подчинению власти. При этом все организационно-распорядительные методы управления должны применятся в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы.

Вопрос о взаимозаменяемости методов управления неправомочен, поскольку они имеют различную природу и спектр действия и потому взаимодополняемы.

Регламентирующие методы управления включают:

1) общеорганизационные методы управления, определяющие общие принципы устройства организации и структуру органов власти;

2) структурные методы управления, определяющие структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления;

3) должностные методы управления, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью;

4) функциональные методы управления, определяющие порядок функционирования тех или иных властных структур и общественных организаций.

Проблема использования регламентирующих методов управления заключается в том, что во многих сферах направления регламентация оказывается слишком жестко зафиксированным, что сковывает подвижность отдельных звеньев системы. В других же сферах регламентация оказывается либо расплывчатой, либо вообще отсутствует.

Нормирующие методы управления основаны на использовании нормативов. Понятие норматива следует четко отличать от понятия нормы.

Норма - это величина, характеризующая естественные условия протекания природных и антропогенных процессов.

Норматив - это условное распределение (закрепление) чего - либо на единицу чего - либо.

В состав нормирующих методов управления входят:

а) нормативы времени, затраты времени на единицу товара (услуги), на потребителя и др.;

б) нормативы численности, количество медработников, приходящие на 1000 человек населения;

в) нормативы величины, предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1м³ производственных помещений и т.д.,

г) нормативы выработки - объем продукции производимая за единицу времени при сдельной оплате труда;

д) нормативы соотносительности, например соотношение числа студентов и преподавателей в вузе. [1, с.146]

В целом использование норм и нормативов является исключительно важным, и их недооценка может привести к тяжелым последствиям.

Инструктирование - также образует обширную сферу действия организационно-распорядительных методов управления. Он включает в себя различные виды информирования:

- предостережение;

- разъяснение;

- ознакомление;

- советы и т.д.

Инструктирующие методы управления преследуют цель ознакомить лицо с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, могущий повлечь за сабзой тяжкие последствия или судебную ответственность.

Объективная необходимость организационно-распорядительных методов управления не подлежит сомнению, поскольку они являются составной, органической частью дисциплины в самом широком смысле. Необходимость четкого и безусловного соблюдения дисциплины является законом функционирования больших технико-экономических, экологических и социальных систем, безопасности и развития общества. Вместе с тем организационно-распорядительные методы управления требуют учета изменяющихся условий, несоблюдение которых приводит к возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. Организационно-распорядительных методов управления должны учитывать динамику, движение, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей, процессов и явлений в природе, обществе и мышлении. Поэтому и регламенты, нормы, инструкции также должны изменятся современен, причем не отставая, но и не опережая возможности общества. [3, с.20]

Таким образом, в данном разделе была рассмотрена классификация организационно-распорядительных методов управления, которая в свою очередь классифицируется по различным признаками.

Данным образом распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационными, обеспечивая регламентирование. Все эти методы управления являются взаимосвязанными и взаимодополняемыми, поскольку, у них различная природа.

Итак, подводя итоги, организационно-распорядительные методы управления являются составной, организационной частью дисциплины, также законом функционирования технико-экономических, экологических и социальных систем, безопасности и развития общества.

1.3 Зарубежный опыт применения организационно-распорядительных методов управления

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления персоналом:

- развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

- изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

- развитие производственной демократии.

Суть развития производственной демократии в переходе от жёстких авторитарных форм управления рудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира.

Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими:

- развитие новых форм компенсации за труд;

- обеспечение гарантии занятости;

- обеспечение безопасности труда;

- улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

- целенаправленное изменение отношение к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий руда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы. [2, с. 43]

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объяснения благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала. Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge+», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, так как японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации.

Особую роль в использовании трудового потенциала играют полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов на хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения. [2, с. 45]

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановка персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получения получение в ближайшее времени прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд. [2, с. 39]

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майк Хаммер и Джейм Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительные отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, так как каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты деятельности организации в целом. Административные методы делятся на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления

2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Строительно-монтажный трест №27» (далее - Общество) создано приказом Министерства по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь от 29 декабря 2000г. № 164 путем преобразования арендного строительно-монтажного треста №27 Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь и зарегистрировано решением Гомельского облисполкома №28 от 17.01.2001г., в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за 400179374.

Общество является преемником прав и обязанностей названного предприятия в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать.

Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

В соответствии с Уставом основными видами деятельности организации являются:

- строительство зданий и сооружений на объектах промышленного и гражданского назначения;

- осуществление функций генерального подрядчика и заказчика;

- материально-техническое снабжение;

- выполнение проектных работ;

- сроительное конструирование;

- разработка проектов организации строительства, проектов производства работ, смет;

- выполнение инженерных изысканий;

- геодезические работы;

- подготовительные и земляные работы;

- специальные работы в грунтах;

- возведение несущих и ограждающих конструкций;

- устройство конструкций из бетона и железобетона;

- работы по устройству наружных и внутренних инженерных сетей;

- работы по защите конструкций и оборудования;

- штукатурные, малярные, облицовочные работы;

- устройство полов;

- устройство дорог;

- работы по благоустройству территории;

- монтаж оборудования;

- оганизация и эксплуатация объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения;

- монтаж ОВ и ВК (ПМК111).

Организационная структура ОАО «Строительно-монтажный трест №27» является функционально-линейной (рисунок 1).



Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Строительно-монтажный трест №27»

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В нашем случае - это генеральный директор, которому в свою очередь подчиняются функциональные структуры подразделения: заместитель генерального директора по производству, кадрам, комплектации, внешнеэкономической деятельности, экономическим вопросам, главный инженер и главный бухгалтер.

Нужно отметить, что структура ОАО «Строительно-монтажный трест №27» имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

- получение непротиворечивых заданий;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки:

- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- ориентация подразделений на свои локальные цели, а не цели организации в целом;

- длительная процедура принятия решения.

Проведем анализ кадров ОАО «Строительно-монтажный трест №27».

Проведем анализ динамики численности по категориям работников (таблица 2.1), состава работников по полу (таблица 2.2), динамики возрастного состава персонала (таблица 2.3), динамики уровня образования работников (таблица 2.4).

Таблица 2.1 - Динамика численности по категориям работников ОАО «Строительно-монтажный трест №27»

Категории персонала	2010	2012	отклонение по
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2010 от 2012 г.	уд. вес %
1. Рабочие	1715	80,3	1234	77,3	-481	-3
2. Служащие в т.ч.	420	19,7	363	22,7	-57	3
руководители	204	48,6	168	46,3	-36	-2,3
специалисты	212	50,5	190	52,3	-22	1,8
др. служащие	4	0,9	5	1,4	1	0,5
Всего	2135	100,0	1597	100,0	-538	-

Источник: Приложения А, Б

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что численность всего персонала ОАО «Строительно-монтажный трест №27» в 2012 году в общей сумме снизилась. Численность служащих уменьшилась на 57 человек и составила 22,7% от численности всего персонала, а так же численность рабочих уменьшилась на 481 человека и составила 77,3% от численности всего персонала. Таким образом, уменьшение численности произошло равномерно из-за снижения численности работников и служащих.

Таблица 2.2 - Состав работников ОАО «Строительно-монтажный трест №27» по полу

Категории	годы	уд. вес, %
персонала	2010	2012	2010	2012
женщины	453	396	21,2	24,8
мужчины	1682	1201	78,8	75,2
Всего работников	2135	1597	-	-

Источник: Приложения А, Б

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о том, что среди сотрудников ОАО «Строительно-монтажный трест №27» преобладают мужчины. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы. Численность женщин и мужчин в 2012 году по сравнению с 2010 уменьшилась и составила соответственно 396 и 1201 человек. В 2012 году наблюдается увеличение удельного веса женщин на 3,6% и составляет 24,8% от всего персонала. Следовательно, удельный вес мужчин снизился на 3,6% и составил 75,2% от всего персонала.

Таблица 2.3 - Динамика возрастного состава персонала ОАО «Строительно-монтажный трест №27»

Возрастной	годы	уд. вес, %
интервал	2010	2012	2010	2012
до 16	-	-	-	-
16-17	2	1	0,09	0,06
18-24	373	236	17,5	14,78
25-29	312	178	14,6	11,16
30	45	36	2,1	2,25
31	43	39	2,01	2,44
32-39	359	231	16,8	14,46
40-49	423	332	19,8	20,79
50-54	268	233	12,6	14,59
55-59	183	191	8,6	11,96
60 лет и старше	127	120	5,9	7,51
Всего работников	2135	1597	-	-

Источник: Приложения А, Б

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что в 2012 году число работников сократилось во всех возрастных категориях. Однако увеличился удельный вес среди работников в возрасте 30, 31, 40-49, 50-54, 55-59, 60 лет и старше. Наибольший удельный вес занимают работники в возрасте от 40 до 49 лет, а наименьший работники в возрасте 16-17 лет.

Таблица 2.4 - Динамика возрастного состава персонала ОАО «Строительно-монтажный трест №27»

Показатели	годы	уд. вес, %
образования	2010	2012	2010	2012
Высшее	281	238	13,2	14,9
Среднее специальное	285	229	13,3	14,4
Профессионально-техническое	754	565	35,3	35,4
Общее среднее	741	502	34,7	31,4
Общее базовое	74	63	3,5	3,9
Всего работников	2135	1597	-	-

Источник: Приложения А, Б

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, удельный вес в 2012 году по сравнению с 2010 по всем показателям образования изменился незначительно.

Наибольший удельный вес составляют работники с профессионально-техническим образованием (35,4%), а наименьший - с базовым образованием (3,9%).

Проведем анализ основных экономических показателей ОАО «Строительно-монтажный трест №27» за 2011-2013 гг. (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Основные экономические показатели ОАО «Строительно-монтажный трест №27»

Наименование показателей	Годы	Абсолютный прирост, млн. руб.	Темп прироста, %
	2012	2013
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	208799	328288	119489	57,2
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	187888	275201	87313	46,5
Валовая прибыль, млн. руб.	20911	53087	32176	153,9
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	(1278)	17566	18844	-
Прочие доходы от текущей деятельности, млн. руб.	2733	45593	42860	1568,2
Прочие расходы от текущей деятельности, млн., руб.	(5779)	(48956)	-43177	-
Прибыль (убыток) от текущей деятельности, млн. руб.	(4324)	14203	18527	-
Доходы по инвестиционной деятельности, млн. руб.	1759	554	-1205	-68,5
Расходы по инвестиционной деятельности, млн. руб.	(380)	(187)	193	-
Доходы по финансовой деятельности, млн. руб.	1288	340	-948	-73,6
Расходы по финансовой деятельности, млн. руб.	(7073)	(7756)	-683	-
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности, млн. руб.	(4406)	(7049)	-2643	-
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.	(8730)	7154	15884	-
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	(7753)	4359	12112	-

Источник: Приложения В, Г

В соответствии с динамикой показателей деятельности ОАО «Строительно-монтажный трест №27», представленных в таблице 2.5, можно отметить следующее.

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в 2013 году выросла на 57,2% и составила 328288 млн.руб. Величина себестоимости также увеличилась на 46,5% и составила 275201 млн. руб. Сравнение темпов прироста величин выручки и себестоимости в 2012 и 2013 годах свидетельствует о росте эффективности основной деятельности.

Прибыль от текущей деятельности имела тенденцию роста и в 2013 году увеличилась на 18527 млн. руб.

В 2013 году наблюдается снижение прибыли от инвестиционной и финансовой деятельности на 2643 млн. руб., что свидетельствует об уменьшении прибыльности данной деятельности.

На конец анализируемого периода предприятие имело чистую прибыль в размере 4359 млн. руб., которая имела тенденцию к росту, что говорит о росте у организации источника собственных средств, полученных в результате финансово-хозяйственной деятельности.

В структуре доходов предприятия наибольшую долю составляет прибыль от основной деятельности, что свидетельствует о нормальной коммерческой деятельности ОАО «Строительно-монтажный трест №27».

В данном разделе была рассмотрена организационная структура ОАО «Строительно-монтажный трест №27», которая является линейно- функциональной и которой присущи свои преимущества и недостатки. Также был проведен анализ кадров данной организации: динамики численности по категориям работников, состава работников по полу, динамики возрастного состава, динамики уровня образования работников, которые свидетельствуют в свою очередь о снижении численности всего персонала, преобладании мужчин в составе сотрудников, наибольшее число работников в возрасте 40-49 лет, а также преодладании работников с профессионально-техническим образованием - 35,4% от общей численности работников. Был проведен анализ основных экономических показателей ОАО «Строительно-монтажные трест №27», в результате которого было выявлено, что в 2012-2013 гг. организация осуществляла достаточно эффективную хозяйственную деятельность, о чем свидетельствует рост чистой прибыли.

2.2 Оценка организационно-распорядительных методов, используемых в управлении организацией

Объективной основой использования организационно-распорядительных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через посредства их реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчинённых. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которые обеспечивают чёткость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов. Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания дисциплины и т.д. [5, с. 78]

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-распорядительных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, компромисс);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.). [9, с. 95-96]

Актами управления, осуществляемые управленческими органами являются: нормативные (устав организации, должностные инструкции, стандарты, технические условия и т.д.) и индивидуальные (приказы, распоряжения, постановления, решения, указания). [11, с.130]

Организационные воздействия ОАО «Строительно-монтажный трест №27» основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала организации. К ним относятся устав, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) оформляются в виде стандартов предприятия и вводится в действие приказом руководителя организации.

Должностная инструкция представляет собой локальный нормативный правовой акт, регламентирующий правовое положение работника в организации, определяющий его задачи, функции, обязанности, права и ответственность согласно занимаемой должности. Должностные инструкции дают возможность наиболее разумно разграничить и распределить функции между работниками и одновременно обеспечить при этом взаимосвязь в работе. Указанные инструкции также позволяют систематизировать и обобщить накопленный опыт применения наиболее рациональных и производительных методов и приёмов работы. [14, с.105]

Кроме того, должностные инструкции предназначены для:

- чёткого определения служебного положения, обязанности и права, персональной ответственности, объективной оценки работы руководителей, специалистов и других служащих;

- подбора, рациональной расстановки и использования кадров в соответствии со специальностью и квалификацией;

- материального и морального стимулирования кадров в зависимости от количества и качества вложенного труда;

- повышение роли авторитета и влияния руководителей и специалистов на развитие производства;

- поддержания и укрепления трудовой дисциплины, правильного применения мер дисциплинарного, материального и морального воздействия к лицам, не выполняющих возложенных на них должностных обязанностей.

Разработка должностных инструкций в организации предшествует подготовительная работа, т.е. проводится комплекс мероприятий, по совершенствованию организационной структуры организации и определяются оптимальные размеры её структурных подразделений. После уточнения организационной структуры разрабатывают проекты должностных инструкций.

Проекты должностных инструкций разрабатываются и подписываются руководителем соответствующего структурного подразделения организации, в котором работает сотрудник. Разработанная должностная инструкция согласуется с юридической службой организации, отделом организации труда и заработной платы, отделом кадров и другими структурными подразделениями, с которыми установлены взаимоотношения и утверждаются руководителем организации. Должностные инструкции разрабатываются на все должности, включённые в штатное расписание организации, и представляются к принятому на определённую должность и заключившему трудовой контракт сотруднику под расписку. Обоснованные изменения вносятся в должностные инструкции только на основании приказа руководителя организации.

Должностные инструкции для руководителей организации разрабатываются и утверждаются вышестоящими органами по подчинённости. Должностная инструкция составляется и оформляются на основании требования СТБ 6.38-2004 “Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов”. Согласно данному стандарту должностная инструкция оформляется на общем бланке формата А4 и представляет собой форму, содержащую конкретный состав реквизитов, расположенных в определённом порядке.

Текст должностной инструкции сотрудника ОАО «Строительно-монтажный трест №27» состоит из 4 разделов:

1. Общие положение;

2. Должностные обязанности;

3. Права;

4. Ответственность. [Приложения Д, Ж]

При приёме на работу соответствующий сотрудник должен быть ознакомлен с должностной инструкцией, о чём проставляется отметка в должностной инструкции, которая содержит подпись работника, расшифровку подписи и дату ознакомления с инструкцией.

На основании должностной инструкции разрабатывается трудовой договор с работником. Эти документы используются при разрешении конфликтных ситуаций между нанимателем и работником, так как они практически реализуют разделение труда между персоналом.

Устав представляет собой свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определённой сфере отношений или какого-либо государственного органа, предприятия, учреждения. Общие уставы утверждаются, как правило, высшими органами государственной власти, уставы отдельных организаций -- их учредителями либо соответствующими министерствами и ведомствами. Уставы имеют общественные организации (добровольные спортивные общества, творческие союзы и др.) . Уставы имеются у большинства международных организаций в качестве основных актов, определяющих задачи, принципы образования и деятельности данной организации [15, с.106].

В уставе ОАО «Строительно-монтажный трест №27» содержатся следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Имущество общества.

3. Уставный фонд, акции общества.

4. Права и обязанности акционеров.

5. Органы общества.

6. Компетенция общего собрания акционеров и формы его проведения.

7. Созыв общего собрания акционеров и подготовка к его проведению.

8. Проведение общего собрания акционеров.

9. Наблюдательный совет.

10. Исполнительные органы общества.

11. Контроль финансовой и хозяйственной деятельности общества.

12. Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность. Крупные сделки общества.

13. Прибыль общества и выплата дивидендов.

14. Учет и отчетность, документы общества. Информация об обществе

15. Реорганизация и ликвидация общества

Приказы и распоряжения являются одним из наиболее важных документов предприятия.

Приказ - это нормативный документ, издаваемый директором предприятия для решения каких-либо задач (производственных или связанных с персоналом предприятия). [15, с.37]

Приказы по организации работы предприятия, финансированию, планированию, отчётности, снабжению, реализации продукции относятся к приказам по основной деятельности.

Приказами по личному составу оформляются приём, увольнение и перевода сотрудников предприятия.

Подготовка приказа включает следующие стадии: изучение существа вопроса, сбор необходимых сведений, подготовка проекта приказа, согласование проекта, подписание руководителем. Проекты приказов готовятся специалистами предприятия по поручению руководителя.

Приказ должен иметь название вида документа, дату и номер. Датой приказа является дата его подписание руководителем.

Приказы по основной деятельности нумеруются и ведутся отдельно от приказов по личному составу.

Оформляются приказы на бланках предприятия для внутренних документов.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процессы управления (подготовка, принятие, организация и контроль за управленческими решениями).

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. В процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимоотношение между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано с тремя типами подчинения:

1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчинённым как нажим “сверху”;

2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3) осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Таким образом, можно сделать вывод, что применение организационно-распорядительных методов в организации имеют большое значение, т.к. представляют собой способы осуществления функций управления, обеспечивающих достижения поставленных целей. С их помощью органы управления воздействует на каждого работника и организацию в целом.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1 Основные направления организационно-распорядительных методов управления

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

- рост заинтересованности и воодушевления работника;

- более высокие результаты работы;

- появление кандидатов на выдвижение;

- увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

- постоянное повышение стандартов.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, ОАО «Строительно-монтажный трест №27» рекомендуется проводить повышение квалификации своих сотрудников.

ОАО «Строительно-монтажный трест №27» должно анализировать свои трудовые ресурсы для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. ОАО «Строительно-монтажный трест №27» должен избегать этого, применяя различные методы оценки персонала в совокупности.

Система адаптации персонала должна ориентироваться на:

- личные свойства адаптируемого сотрудника (психологические черты, качества, возраст, семейное положение);

- особенности социально-экономического климата. Человек везде ищет психологический комфорт;

- не всегда достаточно знаний. Поэтому необходимо внедрить систему наставничества, когда более опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием их подчиненных;

- особенности организации труда (модель мотивации);

- престижность профессии - приобрели ли Вы все, что хотели, как быстро Вы это приобрели;

- объективность деловой оценки адаптируемого - организационные начала, модели мотивации, квалификация, способности ко входу в систему.

Успех трудовой адаптации зависит от:

- от наличия службы управления персоналом

- конкретные люди - структурное закрепление службы адаптации

- технологичность управления адаптацией;

- информационное обеспечение.

Рассмотрим процесс подбора персонала. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.

Предлагается применять зарубежную практику подбора персонала, где все базируется на здравом смысле: кандидат должен подходить по максимуму с одной стороны, но с другой:

1. Всякий отбор - неизбежный компромисс. Так как, даже лучшие из лучших имеют свои недостатки относительно данной должности.

2. Необходимо проводить различия, между настоящим и тем, чтобы мы хотели получить в дальнейшем. Если человек подходит и имеет склонность к дальнейшему развитию, то все очень хорошо. Так как компетенция сегодня, не есть компетенция завтра.

3. Повышение требования к какому-либо одному качеству. Следовательно, можно недооценить общий потенциал.

4. Чем большее число кандидатов, тем большая вероятность позитивного результата.

...