Организация процесса принятия управленческих решений и повышение их эффективности (на примере компании М.Видео Менеджмент)

3. Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

4. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

5. Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производственные рабочие

1. Групповая сдельная система оплаты труда

2. Премии за досрочное завершение работы

3. Премии за сверхурочную работу

4. Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

1. Вознаграждение за сверхурочную работу

2. Общая схема долевого участия в прибыли

3. Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством

1. Вознаграждение за сверхурочную работу

2. Часть групповой производственной премии

3. Общая схема долевого участия в прибыли

4. Предложение о долевом участии в бизнесе



Для стимулирования роста производительности труда нужно применять гибкие системы оплаты. Под гибкостью зарплаты понимается её зависимость от результатов (производственных и финансовых) деятельности предприятия, а также от личного вклада и достоинств работника. Такие системы оплаты труда в основном направлены на реализацию таких важнейших задач как рост производительности труда, экономия материальных ресурсов, повышения качества услуг. Зарплата работника ставится в зависимость от его личного вклада в достижение этих целей.

7. Экономическая характеристика ООО «М.Видео Менеджмент»

Таблица 2. Экономическая характеристика предприятия

№	Показатели	2013 год	2014 год	2014 год в % к 2013
1.	Оборот по реализации товаров, тыс. руб.	67 222,1	69 340,3	103,15
2.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	21 442,6	22 449,4	104,69
3.	Среднегодовая численность работников, чел.	38	39	102,63
4.	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	970,8	1 002,3	103,24
5.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1 020,4	999,2	97,94
6.	Площадь зала, кв. м.	198	198	100
7.	Расходы на оплату труда работников, тыс. руб.	9 696,0	10 020,0	103,34
8.	Среднегодовая выработка в расчете на 1 работника, тыс. руб.	1 769,00	1 777,96	100,51
9.	Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	255,16	256,92	100,69

Оборот по реализации товаров в 2014 году составил 69 340,3 тыс.руб. и увеличился по сравнению с 2013 годом на 3,15%. Прибыль от продаж в 2014 году составила 22 449,4 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 4,69%. Среднегодовая численность работников в 2014 году составила 39 человек и увеличилась по сравнению с 2012 годом на 2,63%. Среднегодовая стоимость основных фондов в 2014 году составила 1 002,3 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 3,24%. Среднегодовая стоимость оборотных средств в 2014 году составила 999,2 тыс.руб. и уменьшилась по сравнению с 2013 годом на 2,06%. Площадь зала в 2014 году осталась на уровне 2013 года и составила 198 м². Сумма расходом на оплату труда работников в 2014 году составила 10 020,0 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 3,34%. Среднегодовая выработка в расчете на одного работника в 2014 году составила 1777,96 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 0,51%. Среднегодовая заработная плата в 2014 году составила 256,92 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 0,69%.

Таблица 3. Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия

№	Показатели	2013 год	2014 год	2014 год в % к 2013
1	Розничный товарооборот, тыс.руб.	67 222,1	69340,3	103,15
2	Валовой доход в сумме, тыс.руб.	40 422,1	41 600,2	102,91
3	Средний уровень валового дохода в % к обороту, %	60,13	59,99	-
4	Издержки обращения в сумме, тыс.руб.	18 979,5	19 150,8	100,90
5	Уровень издержек обращения в % к обороту, %	28,23	27,62	-
6	Прибыль от реализации товаров в сумме, тыс.руб.	21 442,6	22 449,4	104,69
7	Прибыль от реализации товаров в % к товарообороту	31,90	32,38	-
8	Прочие доходы, тыс.руб.	730,2	760,1	104,09
9	Прочие расходы, тыс.руб.	600,0	610,0	101,67
10	Валовая прибыль, тыс.руб.	21 572,8	22 599,5	104,76
11	Валовая прибыль в % к обороту, %	32 09	32,59	-
12	Налог на прибыль, тыс.руб.	4 314,56	4 519,9	104,76
13	Чистая прибыль, тыс.руб.	17 258,24	18 079,1	104,76
14	Чистая прибыль в % к обороту, %	25,67	26,07	-

В 2014 году объем розничного товарооборота составил 69340,3 тыс.руб. и увеличился по сравнению с 2013 годом на 3,15%. Валовой доход в 2014 году составил 41 600,2 тыс.руб. и увеличился по сравнению с 2013 годом на 2,91%. Уровень валового дохода в процентах к товарообороту в 2014 году составил 59,99%. Сумма издержек обращения в 2014 году составила 19 150,8 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 0,90%. Уровень издержек обращения в 2014 году составил 27,62%. Сумма прибыли от реализации в 2014 году составила 22 449,4 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 4,69%. Сумма прочих доходов в 2014 году составила 760,1 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 4,09%. Сумма прочих расходом в 2014 году составила 610,0 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 1,67%. Сумма валовой прибыли в 2014 году составила 22 599,5 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 4,76%. Сумма налога на прибыль в 2014 году составила 4 519,9 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 4,76%. Сумма чистой прибыли в 2014 году составила 18 079,1 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 4,76%. Таким образом, в 2014 году чистая прибыль в общем объеме товарооборота составила 26,07%, что на 0,40% больше, чем в 2013 году.



8. Характеристика миссии ООО «М.Видео менеджмент», корпоративной, деловых и функциональных стратегий

Миссия

Миссия организации М.видео - построение в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного:

· сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;

· предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;

· создать условия для увеличения стоимости компании.

Стратегия

Основная цель бизнеса - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на наших конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся наши магазины. Для достижения этих целей мы реализуем стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

Рост рыночной доли благодаря успешному формату

Мы намерены увеличить общее количество магазинов, открывая новые магазины с приемлемым уровнем рентабельности в регионах, где мы уже присутствуем, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста:

· Быстрая экспансия в новые города;

· Увеличение рыночной доли в городах, где уже есть наши магазины;

· Увеличение продаж в существующих магазинах;

· Использование единого формата магазинов;

· Обеспечение наилучшего местоположения наших магазинов.



Усиление основных преимуществ бренда

Мы стремимся усилить бренд и лояльность наших клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих наши магазины, и превратить все большее количество посещений магазинов в фактические продажи. Мы добьемся этого:

· Делая наши магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;

· Улучшая обслуживание клиентов;

· Совершенствуя концепцию магазинов.

Фокусирование на прибыльность

Мы намерены продолжить работу по повышению операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:

· Экономии на масштабе;

· Управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

· Улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

· Продолжению инвестирования в IT систему;

· Персоналу как ключевому бизнес активу;

· Внедрению высокорентабельных услуг.

9. Организационная структура организации

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

При изменении целей и задач организации структурное проектирование инициируется сверху. Предприятию свойственна разобщенность структурных подразделений аппарата управления. В организации, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.

Организационная структура организации ООО «М. Видео Менеджмент» рассмотрен на рис. 1 (тип структуры - линейная).

Рис.1: Организационная структура ООО «М. Видео Менеджмент»

Данный рисунок отражает структуру Общества «ООО М.видео Менеджмент». Если брать отдельный магазин розничной сети, то структура будет иной, т.к. в самих магазинах нет отделов таких как: отдел маркетинга, отдел рекламы и т.д.

В соответствии со статьей 189 Трудового разработаны и утверждены Правила внутреннего трудового распорядка (далее -«Правила»), регламентирующие следующие вопросы:

· Прием на работу, перевод, прекращение трудового договора;

· Организация и режим работы;

· Общие правила дисциплины;

· Дисциплинарные взыскания;

· Охрана труда.

Правила внутреннего распорядка состоят из шести разделов:

· Общие положения(сфера применения, приказы);

· Прием на работу (порядок приема на работу, документы, необходимые при приеме на работу, перевод, прекращение трудового договора);

· Организациям и режим работы (организация работы/ режим работы, рабочее время, время отдыха, заработная плата);

· Общие правила дисциплины (постоянные требования к выполнению работ, средства труда, подсобные помещения, неразглашение коммерческой тайны, меры, принимаемые в связи с утратой, порчей и повреждением товаров, материальная ответственность работников)

· Дисциплинарные взыскания (виды, порядок применения, отстранение от работы)

· Охрана труда (принципы, соблюдение мер по охране труда, средства индивидуальной и коллективной защиты, алкогольные опьянения, противопожарная безопасность, медицинский осмотр, несчастные случаи при производстве).

10. Анализ системы подбора персонала ООО «М.видео Менеджмент»

Подбор и расстановка кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

· Поиск внутри организации.

Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

· Объявления в средствах массовой информации.

Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

11. Методы управления персоналом

В организации «М.видео менеджмент» используются следующие методы управления персоналом:

- Административные методы;

- Экономические методы;

- Социально-психологические методы.

К административным методам управления персоналом, применяемым в организации относятся:

- наличие штатного расписания;

- должностных инструкций;

- организационная структура управления;

- устав учреждения;

- приказы, распоряжения, указания генерального директора;

- материальная ответственность и взыскания;

- удержания из заработной платы;

- дисциплинарная ответственность и взыскания предусмотренные ТК РФ и так далее.

К экономическим методам управления персоналом, применяемым на предприятии относятся:

- ежедневное установление плановой выручки предприятия;

- установление должностных окладов, тарифных ставок, дополнительных выплат.

- Сочетание различных форм оплаты труда, для работников разных категорий.

- Выплата процента от продаж работникам, способным оказывать влияние на объем товарооборота.

К социально-психологическим методам управления персоналом, применяемым на предприятии относится поощрение лучших работников путем учета их пожеланий при составлении графиков работы.

12. Действующие технологии оценки и стимулирования труда работников в ООО «М.видео Менеджмент»

Организация работы гипермаркетов «М.Видео Менеджмент» направлена в первую очередь на оптимальное и удобное решение задач покупателя за счет лучшего сервиса и качества обслуживания. Это включает и высокую профессиональную подготовку продавцов-консультантов, и более 10 удобных программ потребительского кредитования, и долгосрочные гарантии на продаваемую технику, а также отлаженную систему ее доставки и послепродажного сервиса.

В «М.Видео Менеджмент» работают более 5 тысяч сотрудников, которые в дополнение к базовому образованию прошли специальное обучение в тренинг-центре компании. Многие также прошли обучение по специальным программам фирм-производителей как в России, так и за рубежом, их квалификацию подтверждают именные сертификаты.

Говоря о методах стимулирования работников «М.Видео Менеджмент» хочется оценить их тонкий подход к рабочему персоналу. При принятии сотрудника они предоставляют полный соц.пакет, что является не мало важным фактом для многих людей. Мало того, фирма принимает на работу студентов и благоприятно содействует их совмещению работы и учебы.

Руководство организации четко отслеживает мотивацию каждого работника и исходя из этого применяет разнообразные методы стимулирования, что благоприятно сказывается на успех фирмы в целом. Методы стимулирования заключаются в следующем:

· материальные методы - по мимо оклада работникам выплачивается премия, она исходит из суммы проданных товаров, выполнения плана. Из этого следует вывод о том, что каждый сотрудник должен максимально стараться при выполнении своей работы, чтобы в итоге получить достойное вознаграждение. При всем прочем, информация о выручке магазина и премиальном фонде открыта для персонала, т.е работники могут сами отслеживать преуспеваемость в любой момент времени.

· не материальные методы - регулярно проводиться конкурс на лучшего продавца, победитель премируется и получает шанс участвовать в региональном конкурсе. Еще существуют различные номинации, в которых сотрудники участвуют и получают сертификаты и грамоты. Организация занимается тем, что продвигает своих работников по карьерной лестнице нежели привлекает со стороны, и это огромный плюс организации, так как занимаясь обучением персонала, они получают квалифицированный персонал.

13. Анализ организации процесса принятия управленческих решений и выводы об эффективности системы управления, сложившейся в ООО «М.видео менеджмент»

В организации ООО «М.видео менеджмент» преобладает линейная структура управления, при котором линейные звенья управления призваны командовать.

Одной из важных проблем управления в ООО «М.видео менеджмент», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

Каждое подразделение заинтересованно достижению своей узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно, адаптивности к ситуации. В целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, и это относится к большинству современных организаций.

При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

1) пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;

2) paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;

3) выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;

4) оргaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca принятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти.

Процесс принятия стратегических решений на ООО «М.видео менеджмент» состоит из нескольких этапов:

1) получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;

2) определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;

3) анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

· дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

· согласование противоположных точек зрения;

· поиск компромисса;

· обсуждение сценариев развития ситуации;

· выбор оптимального варианта;

· принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

1) постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

2) анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

3) подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

4) выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ООО «М.видео менеджмент» относятся:

1) Приказ (письменный или устный).

2) Распоряжение.

3) Протокол.

4) Договор.

5) Соглашение.

6) План.

7) Положение.

Помимо форм разработки в ООО «М.видео менеджмент» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ООО «М.видео менеджмент». И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия ООО «М.видео менеджмент» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

1) было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;

2) определялось проблема ли это вообще, или ясна альтернатива;

3) была определена последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

1) отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);

2) определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;

3) рассмотрение возможности не принятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение - не принимать никакого.

В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято более эффективное делегировании полномочий:

1) освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2) делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

При соблюдении данных советов принятие решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.

14. Предложения по оптимизации управленческого процесса и повышению эффективности системы управления в ООО «М.видео менеджмент»

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называет узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

Размещено на Allbest.ru

...