Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Учебная дисциплина: «Управление персоналом организации»

Тема: «Анализ системы управления адаптацией персонала на предприятии ОАО «Северная верфь»

УГС (код, наименование) 080000- Экономика и управление

Направление 080400.62 - Управление персоналом

Профиль - Управление социальным развитием персонала

Факультет Экономики и менеджмента

Кафедра Управления персоналом и рекламы

Курс 2 Группа 6372

Студент: А.М. Смирнова

Руководитель: А.А. Дороговцева

Санкт-Петербург 2015



Оглавление

Введение

1. Управление персоналом

2. Система управления персоналом

3. Система адаптации персонала

4. Виды адаптации

5. Адаптация персонала в организации

6. Управление адаптацией персонала

7. ОАО «Северная верфь»

8. Система управления персоналом на предприятии ОАО «Северная верфь»

9. Анализ системы адаптации на предприятии ОАО «Северная верфь»

Заключение

Список литературы



Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает



1. Управление персоналом

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми . Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

personnel relations - управление кадрами и т.д.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".

Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченность предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. '

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

признание в труде;

достижения в труде;

содержание труда;

ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения;

возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов.

Отметим ее основополагающие принципы:

-надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

-безопасные и здоровые условия труда;

-непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

-возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

-хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

-достойное место работы в жизни человека;

-общественная полезность работы.

2. Система управления персоналом

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом -- это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Система работы с персоналом организации состоит из следующих направлений:

-кадровая политика - стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор;

-подбор персонала - расчет потребности в кадрах; модели рабочих мест (должностей); профессиональный подбор кадров; собеседование; формирование резерва кадров;

-методы оценки персонала - оценка персонала; оценка потенциала работников; оценка индивидуального вклада; аттестация кадров;

-типовые модели карьеры - модели карьер, планирование служебной карьеры; условия и оплата труда; движение кадров;

-адаптация персонала - испытательный срок; адаптация молодых специалистов; наставничество и консультирование; развития человеческих ресурсов;

-обучение персонала - профессиональная подготовка; повышение квалификации; переподготовка; послевузовское дополнительное образование.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Принципы, характеризующие требования к формированию СУП

Обусловленность функций УП целями производства - функции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичность функций УП - состав подсистем СУП, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций УП - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функциями УП (инфрафункций).

Оптимальное соотношение управленческих ориентации - диктует необходимость опережения ориентации функций УП на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальные имитации - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

Экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию СУП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию СУП увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Прогрессивность - соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективность - при формировании СУП следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности - при формировании СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальность - многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простота - чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение СУП в ущерб производству.

Научность - разработка мероприятий по формированию СУП должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичность - в любых вертикальных разрезах СУП должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

Автономность - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах СУП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованность - взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями СУП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивость - для обеспечения устойчивого функционирования СУП необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию СУП.

Многоаспектность - УП как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

Прозрачность - СУП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях».

Комфортность - СУП должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Принципы, определяющие направления развития СУП

Концентрация - рассматривается в двух направлениях: 1) концентрация усилий работников отдельного подразделений или всей СУП на решение основных задач и 2) концентрация однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование.

Специализация - разделение труда в СУП (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

Параллельность - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность УП.

Адаптивность (гибкость) - приспосабливаемость СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственность - предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию СУП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

Непрерывность - отсутствие перерывов в работе работников СУП или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичность - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций УП.

Прямоточность - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения, бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Принципы эффективной работы СУП:

принцип цели - через достижение общих целей каждый сотрудник достигает свою цель;

принцип правовой защищенности управленческого решения - соблюдение законодательства, трудовых отношений, организационно-распорядительных документов, исключение дискриминации и т.п.;

принцип научности - применять научные подходы к проблемам;

профессионализма - адекватное образование, опыт и т.п.;

единоначалие - у каждого исполнителя должен быть только один руководитель;

рационального сочетания методов управления;

делегирования полномочий - соотношение централизации и децентрализации;

гуманизма - индивидуальный подход к личности;

обеспечение морально-психологического климата в коллективе - учет темперамента, интеллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, уровня самоконтроля и т.п.;

соблюдение режима труда и отдыха - организация работы по снижению удельных трудовых затрат;

повышения квалификации - ступенчатое производственное обучение;

автоматического замещения отсутствующего - переподготовка персонала;

оптимизации - автоматизация управленческого труда, внедрение достижений научно-технического прогресса.

3. Система адаптации персонала

Давайте рассмотрим, что необходимо сделать, чтобы новый сотрудник быстро вник в поставленные перед ним задачи и оперативно начал их решать. Психологи утверждают, при трудоустройстве человек испытывает сильный стресс. Корни этого стресса - это ситуация неизвестности смогу ли я справиться, а как меня примут. Именно этот стресс мешает человеку работать качественно и эффективно с первых дней.

По данным тех же психологов продолжительность адаптации линейного персонала в среднем 3 - 4 недели, а для руководителей среднего звена увеличивается до 8 недель.

Новичок, самостоятельно вживаясь в коллектив, основные силы тратит не на решение поставленных задач, а на то чтобы заслужить уважение своих новых коллег, создать для себя благоприятную атмосферу и безопасные условия для работы.

И пока новички адаптируются к новым условиям, компания тем временем теряет рынок, недополучает прибыль, и тем дольше продолжается этот период, тем сложнее будет вернуть утраченные позиции.

Поэтому можно с уверенностью утверждать, что обе стороны заинтересованы в сокращении периода адаптации.

Человек так устроен, что всегда стремится к идеалу, но не всегда может его достичь. Так же и с новым сотрудником, как бы мы не старались, все равно будет существовать период адаптации, когда он привыкает к новым людям, новым условиям и требованиям существующей в новой Компании.

Но именно в Ваших руках и силах сократить этот период более чем в два раза с 3 - 4 месяцев, до 1 - 2 месяцев.

Для наиболее эффективного решения данной задачи понадобится внедрение нескольких постоянно проводимых мероприятий. Так называемая система адаптации, направленная на вхождение нового сотрудника в компанию и должность.

Система адаптации разрабатывается индивидуально для каждой компании и включает в себя несколько мероприятий, которые дополняют друг друга и помогают сотруднику:

* подробнее ознакомиться с деятельностью предприятия;

* понять организационную и структуру принятия решений принятую в компании;

* понять суть работы, и что от него требуется;

* быстрее обучится не обходимым для работы дополнительным навыкам;

* быстрее установить отношения с коллегами;

* найти своё место в команде. В систему адаптации персонала может входить:

* welcome-тренинг для новых сотрудников;

* система наставничества;

* программа адаптации;

* план адаптации для разных категорий должностей;

* книга сотрудника;

* система оценки по результатам адаптационных мероприятий.

Система наставничества - обеспечивает быструю и технологичную передачу стандартов работы, знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от производства. Хорошо зарекомендовала себя в крупных розничных сетях, производственных компаниях. Порядок работы наставников закрепляется в Положении о наставничестве.

Программа адаптации - описывает цели, задачи, сроки, обозначает ответственных за адаптацию сотрудников лиц.

Устанавливает последовательность действий для достижения поставленных целей и указывает, какими знаниями, умениями, компетенциями, навыками должен обладать новый сотрудник и какие результаты он должен показывать по окончании периода адаптации.

Планы адаптации для разных категорий должностей - как правило, разрабатываются для топ-менеджеров, руководителей, ключевых специалистов.

Индивидуальный план адаптации может включать специализированные мероприятия, стажировки и другие мероприятия, позволяющие новому сотруднику быстро и наилучшим образом войти в курс дел и освоить информацию, необходимую ему для принятия решений.

Индивидуальный план адаптации может быть разработан с точностью до 1 дня. Книга сотрудника - содержит информацию о компании, необходимую при выходе на работу: история компании, руководство, месторасположение офисов, правила работы компании, основные положения кадровой и социальной политики.

Система оценки по результатам адаптационных мероприятий. Как правило, окончание адаптационных мероприятий совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника.

Результатом внедрения системы оценки станет возможность обоснованного принятия решения о продолжении работы с новым сотрудником, понимание, насколько полно новый сотрудник владеет требуемыми на данном месте работы компетенциями, знаниями, умениями, навыками, какие он демонстрирует личностно-деловые качества, каков его потенциал развития. Внедрение системы адаптации персонала в организации помогает новым сотрудникам быстро влиться в коллектив, понять требования, которые к ним предъявляет компания, и быстрее выйти на требуемый уровень продуктивности.

Для Компании система адаптации значительно снижает текучесть персонала на испытательном сроке, что приводит к сокращению затрат на подбор персонала.

4. Виды адаптации

Выделяются также два вида адаптации:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности;

Пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% - не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации. - по отношению сотрудника к организации: - конформизм.

Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу; - мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой; - адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных.

Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе; - отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы. Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности.

Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен - по направлениям: - производственная; - непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой под классификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, психофизической, социально-психологической, организационно-административной, экономической и гигиенической адаптаций. управление персонал должность

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки.

Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах.

Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией.

В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Организационно-административная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера). Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

5. Адаптация персонала в организации

Адаптация персонала - означает включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды. Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда). Предприятие в свою очередь имеет свои цели и задачи, и предъявляет определенные требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника. Оно ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся традиций на предприятии. Требования к работнику обычно отражается в соответствующих ролевых предписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной роли работник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится коллегой, подчиненным или руководителем, членом профсоюзной организации).

Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от:

- содержания, смысла и значимости работы;

- оригинальности и творческого характера работы;

- увлекательности и интенсивности работы;

- степени независимости, прав и властных отношений на работе;

- степени ответственности и риска;

- престижности работы и социального статуса;

- безопасности и комфортных условий работы;

- признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий;

- социальной защищенности и других социальных благ;

- гарантий роста и развития;

- дисциплины и других нормативов взаимоотношения;

- конкретных лиц, работающих в организации.

Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:

- специалиста в определенной области, обладающего знаниями и квалификацией;

- члена организации, способствующего ее успешному функционированию и развитию;

- человека, обладающего определенными личностными и моральными признаками;

- члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;

- работника, стремящегося к повышению квалификации и исполнительских свойств;

- сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее интересы;

- члена организации, способного занять определенное место и готового принять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

- сотрудника, следующего принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Процесс адаптации будет тем успешней, чем больше ценностей и норм поведения предприятия становится одновременно ценностями и нормами поведения работника.

Выделяют адаптации: первичную - происходит при первоначальном вхождении молодого человека в трудовую деятельность; вторичную - связана с переходом работника на новое рабочее место (со сменой или без смены профессии), а так же при существенном изменении производственной среды (технические, экономические, социальные элементы среды могут меняться). По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация может быть: добровольной; вынужденной (в основном по инициативе администрации).

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которой выделяют 3 составляющие:

Психофизиологическая адаптация - процесс освоения и приспособления работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте.

Социально-психологическая адаптация связана с включением работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Профессиональная адаптация выражается в уровне овладения работником профессиональных навыков и умений, трудовых функций.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий.

1-я стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.

2-я стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.

3-я стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.

Об успешности адаптированности работников судят по:

- объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания);

- субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем установления, например, уровня удовлетворенности работника различными сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии. В разных профессиональных группах наблюдаются разные сроки адаптации (от нескольких недель до нескольких месяцев).

У руководителя коллектива сроки адаптации должны быть существенно короче, чем у подчиненных.

Успешность адаптации зависит от ряда факторов:

- личностные факторы

- социально-демографические характеристики;

- социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация);

-психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя) и др.;

- производственные факторы - это, по сути, элементы производственной среды (включающие, например, характер и содержание труда данной профессии, уровень организации условий труда, и т.д.);

- социальные факторы: нормы взаимоотношений в коллективе; правила трудового распорядка и др.;

- экономические факторы: размер заработной платы; Различные дополнительные выплаты и др.

Управление процессом адаптации включает:

- измерение уровня адаптированности различных групп работников;

- выявление факторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации; - регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов;

- поэтапный контроль адаптации работников.

Наставничество - это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Консультирование - возможность найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых областях.

6. Управление адаптацией персонала

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов.

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе - гарантия стабилизации кадров.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

- Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

- Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

- Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

- Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

- Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия. - К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

- Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

- Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

- общее представление об организации: приветственная речь;

- тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия;

- традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности;

- организация, структура, связи;

- информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

- оплата труда в организации;

- дополнительные льготы: виды страхования;

- выходные пособия;

- пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству;

- размер пенсии; возможности обучения на работе.

Охрана труда и техника безопасности:

- меры предосторожности;

- правила противопожарной безопасности и контроля;

- правила поведения при несчастных случаях;

- здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

- отношение работников с профсоюзом;

- сроки и условия найма; - назначения, перемещения, продвижения;

- права и обязанности работника;

- выполнение постановлений профсоюзов;

- дисциплины и взыскания;

- служба быта;

- питания;

- комнаты отдыха;

- другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

- функции подразделения, цели и приоритеты;

- организация, структура и функции;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- обязанности и ответственность;

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом;

- длительность рабочего дня и расписание;

- требования к качеству выполняемой работы; правила

- предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- правила техники безопасности;

- отношения с работниками других подразделений;

- питание, курение на рабочем месте;

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Осмотр подразделения:

- кнопка пожарной тревоги, входы и выходы;

- места для курения; места оказания первой помощи;

- представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем - то схожи с потребностями молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств; - специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

Целесообразно при всём этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.

7. ОАО «Северная верфь»

ОАО Судостроительный завод «Северная верфь» (в прошлом «Путиловская верфь», с 1948 по 1988 годы -- Ленинградский судостроительный завод имени А. А. Жданова) - основан 14 ноября 1912 года. За многолетнюю историю здесь было построено более 400 кораблей и судов различного назначения. Среди них около 170 кораблей для ВМФ России и СССР. В настоящее время входит в Объединенную судостроительную корпорацию.

По замыслу Правления Общества Путиловских заводов, верфь должна была в перспективе занять главенствующее место среди судостроительных компаний Петербурга и успешно конкурировать с действующими заводами. Обширная территория предприятия занимала исключительно выгодное географическое положение на окраине Петербурга, вблизи Морского канала и порта. Современный проект верфи предусматривал внедрение самых передовых технических достижений того времени.

...