Главным судостроительным сооружением верфи должен был стать эллинг длиной 250 метров, вплотную примыкающий к корпусообрабатывающему цеху. При ширине эллинга 80 метров в свету и при высоте до подкрановых путей 40 метров, на нем можно было строить корабль любого в то время водоизмещения. К сожалению, завершению работ по постройке эллинга помешала начавшаяся Мировая война. Вместо 250 метров по длине было построено только 150 метров, что на многие десятилетия ограничило размеры строящихся на заводе кораблей и судов.

Для строительства миноносцев предусматривались деревянные стапеля с обслуживанием их железнодорожными кранами. Для судоремонта предусматривалось построить два плавучих дока.

Помимо корпусного производства, новая верфь должна была обладать и развитой машиностроительной частью для изготовления всех механизмов, включая паровые котлы и турбины. Длина причальных линий, оборудованных кранами, превышала 1,5 км. Внутренний бассейн для достройки судов предусматривался длиной 600 метров, шириной 200 метров, глубиной от 7,2 до 8,4 метра.

Расположение мастерских (цехов) предусматривалось с учетом производственного процесса так, чтобы избежать обратного и перекрещивающего движения материалов и изделий, поступающих из цеха в цех или на стапель. Общее количество станков и различных машин было определено в 446 единиц, большей частью германского производства.

По замыслу правления, Путиловский завод должен был поставлять для верфи литье, прокат, вооружение, обрабатывать изделия машиностроительной части, снабжать ее электроэнергией. Путиловский завод и верфь в известной мере были органически связаны друг с другом.

Задуманный проект верфи до конца осуществлен не был - помешала начавшаяся Первая мировая война. В укороченном варианте действовал эллинг. Не были построены плавучие доки, универсальная котельная мастерская, деревообделочные мастерские. Новая Путиловская верфь оказалась несколько ограничена в своих возможностях и была не в состоянии строить суда большого водоизмещения. Тем не менее, она являлась самым современным и технически оснащенным судостроительным предприятием Петербурга.

Северная верфь в XXI веке

Новая история создания кораблей для ВМФ РФ началась в первой половине 2000 годов, когда было утверждено ТТЗ на проектирование корвета (проектное бюро - ФГУП ЦМКБ «Алмаз»). Закладка головного проекта 20380 -- корвета «Стерегущий» -- состоялась 21 декабря 2001 года. При строительстве основой для разработки рабочей документации стала трехмерная электронная модель корабля, которую предприятие начало самостоятельно создавать по бумажным документам бюро-проектанта.

«Стерегущий» воплотил в себя все достижения современной кораблестроительной науки. Архитектура корабля (надстройки созданы из негорючего радиопоглощающего стеклопластика) по технологии Stels делает его малозаметным для радиолокаторов противника и визуального наблюдения. 28 февраля 2008 года на корабле состоялась церемония подъема Андреевского флага. Первый серийный корвет «Сообразительный» существенно превосходил головной корабль по составу оружия и вооружения. Поднятие на нем флага ВМФ состоялось 14 октября 2011 года. 16 мая 2013 года флаг ВМФ был поднят на втором серийном корвете «Бойкий». 18 июля 2014 года состоялось подписание приемного акта и передача ВМФ третьего серийного корвета «Стойкий» Дальнейшее развитие корветов по модернизированному проекту 20385начато с закладки первого корабля «Гремящий» в 2012 году. Второй корвет «Проворный» заложен 25 июля 2013 года.

Головное судно связи проекта 18280 «Юрий Иванов» (разработчик -- ОАО ЦКБ «Айсберг») будет передано ВМФ РФ в 2014 году, а первый серийный корабль «Иван Хурс» заложен 14 ноября 2013 года. В 2012 году заключен Государственный контракт на поставку для ВМФ РФ трех единиц судов тылового обеспечения проекта 23120. Головное судно заложено 14 ноября 2012 года, второе судно заложено 19 декабря 2013 года.

8. Система управления персоналом на предприятии ОАО «Северная верфь»

БОСС-Кадровик позволило лидеру отечественного судостроения наладить точный расчет себестоимости своей продукции.

Задачи

Повышение финансовой прозрачности производства за счет точного планирования отнесения затрат по заработной плате на себестоимость выполняемых заказов и их сравнения с фактическими.

Решение

Внедрение системы управления персоналом БОСС-Кадровик на платформе Oracle Database

Ситуация

Судостроительный завод «Северная верфь» (в прошлом «Путиловская верфь»), где сегодня работает более 3000 человек, был основан в Санкт-Петербурге в 1912 г. Продукцией этого предприятия, входящего в топ-100 крупнейших оборонных компаний мира, традиционно являются надводные военные корабли, разных классов, научно-исследовательские суда, а также суда для перевозки грузов: эсминцы, большие противолодочные корабли, фрегаты, сторожевые корабли и тральщики, танкеры, сухогрузы, лесовозы, контейнеровозы, пассажирские и рыболовные суда, буксиры, паромы и плавучие доки.

В советские времена на «Северной верфи» было построено около 400 судов различного назначения, среди которых около 170 кораблей, выполненных по заказу ВМФ России (СССР), а с середины 1990-х гг. завод активно выполняет заказы ВМФ других стран. В настоящее время предприятие полностью перешло на позаказный тип производства, что требует точного расчета себестоимости каждого заказа. Однако система учета кадров и расчета заработной платы собственной разработки, которая до недавнего времени функционировала на предприятии, не позволяла этого делать.

Помимо этого она перестала удовлетворять и возросшим запросам предприятия, как по своим функциональным возможностям, так и из-за большой доли ручного ввода данных при расчете заработной платы, отсутствия поддержки безналичной оплаты труда рабочих и служащих, отсутствия требуемых аналитических отчетов.

Перед заводом остро встал вопрос о скорейшем создании единой информационной системы, которая позволила бы принимать обоснованные управленческие решения на основе достоверных данных о персонале, фонде заработной платы и плановых и фактических затратах по заработной плате. Среди обязательных требований, которые предъявлялись к будущей системе, были:

· автоматизация функций управления персоналом и расчета заработной платы

· возможность интеграции данных по расчету заработной платы и себестоимости продукции

· получение аналитических срезов по различным категориям персонала

Решение

В начале 2002 г. руководство «Северной верфи» инициировало процесс выбора системы, максимально соответствующей требованиям основного заказчика - финансовой службы предприятия. Результатом этого процесса стал проект внедрения системы управления персоналом и расчета заработной платы БОСС-Кадровик на платформе Oracle Database.

Делая свой выбор в пользу системы БОСС-Кадровик, специалисты «Северной верфи» приняли во внимание широкие функциональные возможности этого программного средства, обеспечивающие ему преимущества перед аналогичными разработками других отечественных и зарубежных компаний. Ключевым конкурентным преимуществом БОСС-Кадровик в данном случае было то, что система позволяет осуществлять формирование данных по затратам на заработную плату в разрезе основных производственных заказов. Еще одним доводом в пользу этого программного средства стал внушительный опыт его успешного использования на крупных отечественных предприятиях, в том числе работающих под заказ. Учитывая специфику проекта, его руководителем со стороны заказчика стал главный бухгалтер «Северной верфи».

Проект стартовал 10 сентября 2002 г. когда началось обучение инициативной группы. В нее вошли один администратор от ИТ-службы и ответственные от функциональных подразделений (по одному сотруднику от ОТиЗа и расчетной группы бухгалтерии и два специалиста от отдела кадров). Параллельно с обучением велись работы по написанию частных технических заданий на конвертацию данных из старой системы. Через месяц началось обучение первой группы пользователей из 5 человек, которые в дальнейшем работали со штатно-кадровым контуром системы (модули «Штатное расписание» и «Учет кадров»). К окончанию их обучения уже была закончена конвертация данных и специалисты завода под руководством консультантов начали работы по приведению конвертированных данных в состояние, требуемое для промышленной эксплуатации системы. Одновременно проводились работы по вводу штатного расписания и ревизия штатной расстановки на уровне цехов, участков и бригад.

В это же время, согласно разработанным частным техническим заданиям, проводилась настройка табельно-зарплатного контура системы (модули «Табельный учет», «Расчет заработной платы», «Учет в ПФР»), которая сводилась в основном к настройке алгоритмов видов оплат, разработке процедуры формирования бухгалтерских проводок и отчетных форм документов, участвующих в документообороте предприятия и связанных с расчетом заработной платы. Также были реализованы процедуры распределения фонда заработной платы бригадокомплектов по заказам с последующим переносом результатов в систему расчета себестоимости. К моменту окончания работ по настройке алгоритмов видов оплат было проведено обучение расчетной группы бухгалтерии в составе 7 человек. С января 2003 г. в системе рассчитывались межрасчетные выплаты, а 5 февраля, согласно принятому на предприятии регламенту, был закончен расчет заработной платы по всему предприятию за январь. В это же время специалисты ИТ-службы «Северной верфи» провели конвертацию данных лицевых счетов, что позволило сформировать отчетность в МНС за 2002 г. из системы БОСС-Кадровик.

В начале II квартала 2003 г. ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь»» полностью перешло на полномасштабную эксплуатацию базовой версии системы управления персоналом БОСС-Кадровик. Несмотря на столь малый промежуток времени, специалистам завода в тесном сотрудничестве с персоналом компании-поставщика решения удалось обеспечить четкое и оперативное взаимодействие планового отдела, кадровой службы и главной бухгалтерии на базе программного средства БОСС-Кадровик. В результате, установив на предприятии 14 рабочих мест системы БОСС-Кадровик на платформе Oracle® Database, флагман отечественного судостроения получил в свое распоряжение современную аналитическую систему, которая поможет ему выйти на новый уровень конкурентоспособности в условиях рыночной экономики. Внедрение системы управления персоналом БОСС-Кадровик позволило:

· обеспечить контроль и анализ отклонений фактических данных от запланированных и формирование на их основе управленческих решений

· осуществить фактическую расстановку по штатному расписанию предприятия

· обеспечить формирование планового фонда оплаты труда в целом по предприятию

· интегрировать данные по расчету заработной платы и себестоимости продукции

По отзывам представителей заказчика, «главным итогом проекта внедрения системы БОСС-Кадровик стало повышение актуальности и достоверности информации, а также оперативность формирования данных по себестоимости». Кроме того, у заказчика появилась возможность получать как сводные данные в разрезе категорий персонала, так и анализировать данные в разрезе конкретного подразделения или сотрудника.

О продукте

БОСС-Кадровик - современная HRMS (Human Resource Management System), решающая задачу централизованного управления человеческим ресурсом предприятия любой организационной структуры, как самостоятельно, так и в составе используемой ERP-системы.

БОСС-Кадровик позволяет не только оптимизировать бизнес-процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях, но и обеспечить качественный анализ информации по персоналу, а соответственно принятие своевременных решений в области управления человеческим ресурсом.

БОСС-Кадровик гибко настраивается под требования предприятий различных сфер деятельности, различных схем учета и управления персоналом, оставаясь при этом тиражной системой, постоянно обновляемой производителем посредством выпуска новых версий.

Система БОСС-Кадровик логически разделена на три контура, охватывающих все сферы управления персоналом организации:

Основными задачами Учетно-вычислительного контура (УВК) является описание организационной структуры предприятия, ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, расчету заработной платы, формированию приказов и отчетных документов, а также данных для передачи в государственные органы, в том числе ФСГС, ВУС, ФНС РФ, ПФ РФ.

Контур управления кадровыми процессами (УКП) является важным инструментом кадровой службы, который позволяет охватить всех сотрудников компании в едином процессе, нацеленном на решение глобальных задач предприятия, путем организации процедур управления рекрутингом, мотивацией, аттестацией и оценкой, а также обучением и развитием персонала.

Работа, проводимая в рамках Контура анализа кадровых процессов (АКП), заключается в том, чтобы после проведения всех мероприятий по управлению человеческим ресурсом оценить, в какой степени поставленные перед кадровой службой цели достигнуты в целом по всему предприятию. Функциональность АКП - специальный аналитический инструмент, позволяющий формировать различные показатели эффективности деятельности компании (KPI), в режиме реального времени отслеживать состояние ключевых процессов, индицировать отклонения от нормы и предлагать варианты решений той или иной негативной для организации ситуации.

9. Анализ системы адаптации на предприятии ОАО «Северные верфи»

На ОАО «Северные верфи» практически отсутствует система адаптации сотрудников. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.

Новый сотрудник, пришедший на работу - теряется, постоянно отвлекая сотрудников отдела кадра, на каждый вопрос уходит в среднем 5 минут, в час таких вопросов от 1-4, после того как все вводные подписи собраны, сотрудник отправляется к непосредственному начальнику, который тот в свою очередь прикрепляет к нему наставника, который делится опытом и следит за работой. По окончании испытательного срока проводится оценка, а затем, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, непосредственный руководитель утверждает нового сотрудника в штат. На этом работа по адаптации сотрудника считается законченной.

На основании выше сказанного можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

1. Главным отрицательным моментом является то, что мероприятия по адаптации проводятся только тогда, когда непосредственный линейный руководитель считает их необходимыми.

2. На предприятии отсутствует нормативно-методическая и регламентирующая документация об адаптации сотрудников. Процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его необходимой информацией.

3. Сотрудники отдела кадров занимаются только подбором работника, проведением с ним первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока. На предприятии мало уделяют внимания вопросу адаптации, и практически не принимают мер по его обеспечению.

В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Процесс адаптации включает в себя знакомство с коллективом, наставником, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать.

Для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих опыт работы, а также для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии. Нужно разработать адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также программы деловой оценки сотрудников. Кроме того необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

Для более быстрого вхождения и преодоления первоначальной адаптации следует создать брошюрку «памятка сотрудника», которая поможет не только быстро адаптироваться, но и решить массу проблем:

* сокращение времени, необходимого на то, чтобы началась деятельность отдельного работника;

* уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Заключение

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу, или не вписавшись в трудовой коллектив.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

- отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

- овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

- соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Из всего выше сказанного хотелось бы привлечь внимание руководство ОАО «Северная верфь» к первой ступени работы с персоналом-адаптации.

Список литературы

1. Бычкова А.Ф. Управление персоналом - Пенза: Пензинский гос. университет, 2005.

2. Иванова С.В. Искусство подбора персонала. - М.: Альпино Бизнес Букс, 2006.

3. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: Ивановский гос университет, 2008.

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом.- М.: Экзамен, 2005.

5. Макарова И.И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2010.

6. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2009.

Размещено на Allbest.ru