Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегическое планирование как функция менеджмента

• 1.1 Сущность стратегического планирования, порядок и методы его осуществления
• 1.2 Характеристика процесса стратегического планирования
• 1.3 Зарубежный опыт стратегического планирования

2. Анализ стратегического планирования в организации

• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гомельский завод станочных узлов»
• 2.2 Анализ ситуации, ориентированной на стратегические задачи
• 2.3 Стратегическое планирование и использование в нем прогнозных расчетов, реализация стратегии

3. Пути повышения эффективности стратегического планирования в современных условиях

• 3.1 Оценка уровня стратегического планирования в организации
• 3.2 Основные направления совершенствования стратегического планирования в деятельности организации

Заключение

Список использованных источников



Введение

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин «стратегическое планирование», как и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на современном этапе руководителям белорусских предприятий и организаций необходимо принимать решения, которые бы способствовали выживанию и закреплению позиций в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Тема организации управления на предприятии, а также выполнение функции планирования чрезвычайно насущной на сегодняшний день. В последнее время в прессе, на многочисленных конференциях, в неформальном общении специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому. Однако создать только оптимальные системы управления такими структурами недостаточно для эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям организации и полностью сформировать мировоззрение всех сотрудников, ориентированные на стратегическое развитие.

Цель курсовой работы - рассмотреть стратегическое планирование деятельности организации.

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

- изучить, что входит в понятие «стратегическое планирование»;

- дать характеристику процесса стратегического планирования;

- рассмотреть зарубежный опыт стратегического планирования;

- провести анализ стратегического планирования в ОАО «Гомельский завод станочных узлов»;

- предложить пути повышения эффективности стратегического планирования в ОАО «Гомельский завод станочных узлов».

Поставленные задачи определили структуру курсовой работы, которая включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников.

Предметом исследования в курсовой работе является стратегическое планирование.

Объектом исследования ОАО «Гомельский завод станочных узлов».

При выполнении курсовой работы использовались методы наблюдения, анализа и синтеза, сравнения, индукции и дедукции.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема исследования освещена в литературе в достаточной степени. Фундаментальные и прикладные исследования, направленные на изучение вопросов стратегического планирования, были проведены отечественными и зарубежными учеными, среди которых И.Ансофф, В.А. Баринов, О.С Виханский, П.В. Забелин, А.Т. Зуб, Н.Н. Тренев и др.

Информационной базой для написания работы послужили: учебная, научная, методическая литература, периодические издания по рассматриваемому вопросу, законодательные акты; статистические справочники, статьи в средствах массовой информации, электронные ресурсы сети Интернет.

Основой для проведения экономического анализа эффективности деятельности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» является, главным образом, учредительные документы и бухгалтерская документация.

Курсовая работа состоит из 48 страниц, включает 5 рисунков, 14 таблиц, 25 источников литературы.



1. Стратегическое планирование как функция менеджмента

1.1 Сущность стратегического планирования, порядок и методы его осуществления

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы. Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять - это предвидеть», а «предвидеть - это уже почти действовать» [16, с. 19].

Понятие стратегического планирование в литературных источниках зачастую не имеет чёткого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие, прежде всего в военной области, и означало «искусство генерала находить правильные пути к достижению победы», сейчас стратегическое планирование используется и в других областях, в том числе и в экономике. Так американский учёный Рассел Акофф отмечает, что о стратегическом планировании правильнее думать как об управлении неким набором проблем, проблемным месивом. Основная цель страт планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначается определённые ниши для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования [2, с. 26].

Стратегическое управление - это не только фиксирование желаемого состояния организации в будущем, но и, прежде всего, обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем [17, с. 171].

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений [22, с. 444].

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями:

1. Неопределённость, подвижность рыночной среды, присущая рыночной экономике, которая обуславливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятий. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить его дальнейший рост, то есть планирование является инструментом преодоления неопределённости и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятий.

2. Научно технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и, усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия требует предвидеть возможные результаты НТП и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия [9, с. 71].

Стратегия в управлении - это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять. Стратегическое планирование - процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения).

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

- носитель идеи планирования - высший менеджмент,

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

- горизонт планирования - долгосрочное,

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы) [9, с. 73].

Ключевые моменты стратегического планирования представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Ключевые моменты стратегического планирования

Концепция стратегического планирования включает 3 элемента:

1. Процедура стратегического планирования;

2. Методология стратегического планирования;

3. Логика стратегического планирования [14, с.48].

Собственно процедура стратегического планирования раскрывается через следующий элемент: прогнозирование, программирование, проектирование.

Стратегическое прогнозирование это синтез нормативного сценарного эвристического и конечно же экспертного методов, результатом которого является выраженное в словесное математической или иной форме суждение о возможном состоянии организации, региона, страны в целом в будущий период времени. Стратегическое прогнозирование предназначено решать задачи оценки существующего состояния объектов управления, тенденций их развития и влияния факторов внешней и внутренней среды. Как правило, различают 3 вида прогнозов: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный (реалистический).

Стратегическое программирование это система экономико-производственных, организационно-технических мероприятий направленных на разработку стратегий развития определённых отраслей экономики и направлений деятельности организации.

Выделяют следующие уровни целевого программирования:

- Макроэкономический, подразумевающий решение проблем влияющих на национальную экономику в целом.

- Межотраслевой, когда программа охватывает группы однородных, технологически связанных отраслей.

- Общеотраслевой, когда реализация программы имеет значение для развития одной отрасли.

- Региональный (муниципальный) - подразумевающий решение спектра проблем в рамках одного региона.

- Уровень предприятия [22, с. 51].

Разработка программы включает:

1. определения важных проблем или целевой зависимости,

2. количественное уточнение цели,

3. детализация задач по периодам,

4. формирование комплекса мероприятий,

5. оценка ресурсного обеспечения программы

6. оформление программных документов, доведение рекомендаций до исполнения [25, с. 89].

Стратегическое проектирование - заключительная процедура стратегического планирования, которая предусматривает стратегические планы всех уровней управления, как на макро - так и на микро-уровне и горизонтов планирования.

Методологические подходы к планированию определяют тот инструментарий, который будет использован, а также временную ориентацию типов планирования.

Рассел Акофф выделил следующие методологические подходы к стратегическому планированию - таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Методологические подходы к стратегическому планирования

Ориентация	Прошлое	Настоящее	Будущее
Реактивная	+	-	-
Инактивная	-	+	-
Преактивная	-	-	+
Интерактивная	+	+	+

Принцип - объективная категория выражающая совокупность действия законов развития применительно к возможности выполнения стратегических программ, проектов и планов. Основные принципы управления:

1. Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;

2. Принцип системности и комплексности;

3. Принцип единоначалия и коллегиальности;

4. Принцип единства экономики и политики при несомненном приоритете политики;

5. Сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении [22, с. 51].

Анри Файоль предложил 4 основных принципа планирования:

1. Непрерывность - преемственность планов и их корректировка

2. Единство, холизм - системный характер планирования

3. Гибкость - зависимость от внешних и внутренних условий

4. Точность [22, с. 53]

Рассел Акофф предложил ещё и принцип участия.

Локальные принципы стратегического планирования представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Локальные принципы стратегического планирования

Логика стратегического планирования - упорядоченная последовательность, согласованность процедур планирования, связанная с решение проблем стратегического развития. Логика основывается на единстве процесса разработки и реализации процесса контроля за выполнением плана. Логика страт планирования включает:

1. Формулирование цели;

2. Уточнение параметров достигнутого уровня;

3. Определение объёма и структуры потребностей в плановом периоде;

4. Определения объёма и структуры ресурсов;

Балансирование потребностей и ресурсов [23, с. 105].

Таким образом, стратегическое планирование - это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

1.2 Характеристика процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование - процесс разработки стратегических планов, предусматривающий выдвижение таких целей и стратегий развития предприятия, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае оно позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. В это случае планирование ориентировано на выявление:

- предсказуемых детерминированных событий;

- возможных вероятностных событий;

- возможных нечетких событий;

- факторов риска и форс-мажора;

- возможностей среды и предприятия;

- потребностей рынка и предприятия;

- принятие адекватных мер [4, с. 81].

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Модель стратегического планирования, самого процесса планирования, можно представить как совокупность наиболее существенных управленческих функций, посредством которых планы преобразуются в действие. планирование стратегический менеджмент

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Схема процесса стратегического планирования представлена на рисунке 1.3.

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Миссия - основная, общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для установления этой миссии. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации [4, с. 82].

Рисунок 1.3 - Схема процесса стратегического планирования

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия некоммерческих организаций должна бить ориентирована на клиентов и сотрудников этих организаций. Миссия малых предприятий должна быть проще и конкретнее, ибо опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели должны обладать рядом характеристик.

- цели должны быть конкретными и измеримыми.

- должна иметь место ориентации целей во времени, наличие конкретного горизонта прогнозирования.

- цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности организации.

- множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими-то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей [4, с. 83].

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Их можно выделить в семь областей, или факторов:

- Экономические факторы: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы, налоговая ставка.

- Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей штата, изменение политики региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов на производство продукции.

- Рыночные факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

- Технологические факторы: изменение и развитие научно-технического прогресса.

- Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды.

- Социальные факторы: уровень занятости, уровень безработицы, чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджера, движение в защиту интересов потребителя.

- Факторы конкуренции: в анализе конкурентов должно присутствовать четыре элемента: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурента; обзор предпосылок в отношении конкурентов; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.

- Международные факторы: легкость доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса, политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков [4, с. 86].

Следующим шагом в схеме процесса стратегического планирования является - обследование сильных и слабых сторон организации. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа исследования:

- Доля рынка и конкурентоспособность.

- Разнообразие и качество ассортимента изделий.

- Рыночная демографическая статистика.

- Рыночные исследования и разработки.

- Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

- Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

- Прибыли [12, с. 56].

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а так относительное положение организации в сравнении с конкурентами. Весьма важным для длительного выживая фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством). Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Атмосфера или климат организации называется культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж корпорации относится к тому впечатлению, которое создается с помощью ее сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

После проведения внутреннего обследования руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать, т.е. проводят анализ стратегических альтернатив.

Перед организацией стоят четыре основные управленческие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же сочетание этих трех стратегий.

1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация с основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители, и часто ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение или переориентация.

4. Сочетание. Представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегии сочетания будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях [18, с. 106].

Необходимо выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени и др. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Стратегический план, составляемый на предприятии, должен содержать следующую информацию: производство продукции; техническое развитие; производственные ресурсы (величина и эффективность использования); изменение влияния на экологию; изменение и решение социальных проблем. Некоторые организации, конечно, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии [18, с. 106].

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

- компетентностью руководства предприятия на всех уровнях управления;

- квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях и службах;

- наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой [18, с. 107].

Таким образом, стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления деятельности . Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов.



1.3 Зарубежный опыт стратегического планирования

В западных странах накоплен большой опыт создания и развития корпораций - крупных финансово-промышленных объединений. Структура и характер корпоративных объединений в отдельных странах имеют как схожие черты, так и заметные отличия. Данные отличия обусловлены не только конкретно-историческими условиями жизни разных стран, но и спецификой законодательного регулирования деятельности корпораций.

Рассмотрим три наиболее типичные модели корпораций, сложившиеся наиболее высокоразвитых странах: "немецкая", "англо-американская" и "японская модели".

Модель немецкой корпорации. Главная особенность германской модели корпорации состоит в тесной связи банков с промышленностью. На основе акционерных, финансовых, а также деловых связей происходит межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами в устойчивые горизонтальные корпоративные промышленно-финансовые объединения. Банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении предприятиями. Поэтому центрами создания ФПГ в Германии являются, как правило, крупнейшие банки [11, с. 10].

Корпоративные объединения США. Американская модель корпорации создавалась с учетом рыночно ориентированной финансовой системы, на основе развитого рынка капитала, широкого набора различных финансовых инструментов. Так, в США около 100 высоко интегрированных многоотраслевых корпораций определяют, в основном, характер американской экономики. Согласно официальным данным, на их долю приходится от 55 до 60% ВНП США. Здесь занято 45% рабочей силы. Сюда направляется до 60% инвестиций. Каждая из 100 обследованных американских корпораций насчитывает в своем составе предприятия 25 отраслей, 35 корпораций работают в 32 отраслях промышленного производства, 10 - в 50 [11, с. 11].

Промышленные предприятия Америки увеличивали свой капитал главным образом за счет новых эмиссий акций. Поэтому практически отпадала необходимость в долгосрочном кредитовании как способе увеличения их основного капитала. Функции банков сводились лишь к аккумулированию сбережений, предоставлению краткосрочных кредитов, осуществлению на внешнем рынке операций с ценными бумагами, но без непосредственного участия в управлении предприятиями.

В настоящее время в США получили распространение два основных типа корпорации. В первом случае консолидирующим ядром группы выступает банковский холдинг, во втором - производственно-технологический комплекс.

К наиболее известным корпорациям США, основу которых составляют крупнейшие финансовые институты, относятся группы "Chase", "Morgan", "Melon", "Liman-Goldman, Sax" и др. Ко второму типу корпораций, основу которых составляет крупная промышленная компания, можно отнести корпорации "General motors", "Du Pont", "General electric", "Ford motors", "АТ&Т" и другие, которые в свою очередь владеют банками и финансовыми компаниями. Вместе с тем это не "карманные" банки, выполняющие функции внешней бухгалтерии и выступающие в качестве инструмента привлечения дешевых кредитов. Это крупные, самостоятельные учреждения с интересами, выходящими далеко за пределы собственной корпорации. Характерная черта данных корпораций - преобладание вертикальной составляющей над горизонтальной.

Модель японской корпорации. Японский промышленный комплекс базируется сегодня на шести равновеликих корпорациях (японский аналог корпорации - сюданы): "Mitsubishi", "Mitsui", "Sumitomo", "Daishi Kangin", "Fue", "Sanwa", которые были образованны по определенным общим принципам [11, с. 11].

В соответствии с официальными данными, совокупный годовой объем продаж шести групп-гигантов составляет примерно 14 - 15% валового национального продукта страны. Если считать, что общий годовой оборот достигает 4 трлн. долл., то на эти корпорации приходится более 500 млрд. Они контролируют (с учетом входящих в них компаний) примерно 50%, а по некоторым оценкам - и до 75% промышленных активов страны. На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90%. Коммерческие и трастовые банки корпораций контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании - 55% всего страхового капитал [11, с. 12].

Сюданы представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки, страховые и трастовые компании), торговые фирмы, а также набор производственных предприятий, составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства.

В качестве консолидирующего ядра японских корпораций с самого их появления после второй мировой войны и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности. Широкое использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом корпорации, а по многим оценкам, и стержнем является крупнейший банк, контролирующий большую сеть филиалов и дочерних банков. Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы.

Кроме того, обязательным членом корпорации является также универсальная торговая фирма. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в корпорации.

Промышленные объединения, входящие в корпорации, построены, как правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется "кэйрэцу"). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних (в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции). Всего таких ярусов насчитывается до четырех, поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим началом другие, включая всевозможные субподрядные [11, с. 12].

Сравнительные характеристики иностранных корпоративных моделей показаны в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Сравнительные характеристики иностранных корпоративных моделей

Характеристика модели	Американская модель	Немецкая модель	Японская модель
Система социальных ценностей	индивидуализм и свобода выбора	Социальное взаимодействие и согласие	взаимодействие и доверие
Роль трудовых коллективов	пассивная	активная	активная сопричастность
Основной способ финансирования	фондовый рынок	банки	за счет близости к властным структурам
Временной горизонт инвестирования	краткосрочный	долгосрочный	долгосрочный
Стоимость капитала	высокая	средняя	низкая
Рынок капитала	высоколиквидный	ликвидный	относительно ликвидный
Основная экономическая единица (в крупном бизнесе)	компания	холдинг	финансово-промышленная группа
Тип инвестиций	радикальные	сложные	инкрементальные
Оплата менеджмента	высокая	средняя	низкая
Структура акционерного капитала	дисперсная	существенно сконцентрированная	сконцентрированная

Рассмотренные нами отличия форм корпоративных объединений в разных странах породили различия и в подходах к стратегическому планированию деятельности корпораций в этих странах. Для иностранных корпораций, особенно тех, которые ведут хозяйственную интернациональную деятельность (ТНК), стратегическое планирование - средство обеспечения скоординированного и сбалансированного развития в условиях широкой диверсификации и жесткой конкуренции. Планирование и реализация стратегий помогают корпорациям выживать при коротком жизненном цикле продукции и динамичности окружающей среды. В настоящее время существует огромное количество различных систем планирования, различающихся по подходу, виду процесса, плановому периоду и т. п.

Итак, стратегическое планирование в практике зарубежных корпораций имеет следующие характерные черты:

1. Многостадийный процесс (последовательность стадий с возвратами на предыдущие при неудовлетворительном результате). Общая для всех корпораций линия планирования: Миссия - Цели - Стратегическая идея - Один из вариантов стратегий корпорации - Стратегии бизнес-единиц - Тактические планы бизнес единиц - оперативные планы подразделений бизнес-единиц);

2. Многоуровневый процесс (основные уровни: "управляющий корпорацией - Центральный отдел планирования - Руководители бизнес-единиц и их плановые отделы - руководители функциональных направлений - руководители производственных подразделений). Весь процесс стратегического планирования предполагает тесное взаимодействие между различными уровнями управления, процессы взаимоувязки и взаимокоррекции планов каждого уровня;

3. Основные типы аналитической работы в стратегическом планировании: сбор информации о внешней и внутренней среде; анализ внешней среды; анализ внутренней среды; целеполагание; разработка сценариев стратегий (стратегическое проектирование); проблемный анализ; конкретизация стратегии (конкретное проектирование); анализ ресурсных возможностей;

4. Весь процесс стратегического планирования организуется либо с преобладанием подхода "сверху вниз", либо - "снизу вверх" и, наконец, сочетание этих двух подходов (и "сверху вниз", и "снизу вверх").

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Учитывая вышеизложенное, под стратегическим планированием деятельности предприятия следует понимать управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределённости, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия. Это планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала. Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе. В рамках западной теории менеджмента сформирован достаточно определенный понятийно-концептуальный аппарат по стратегическому управлению корпорацией. Западные наиболее крупные корпорации активно сотрудничают с теоретиками стратегического менеджмента и используют в своей профессиональной практике целый ряд специфических методик по стратегическому анализу, планированию и управлению в целом.

2. Анализ стратегического планирования в организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гомельский завод станочных узлов»

Открытое акционерное общество «Гомельский завод станочных узлов» находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь и основан на государственной форме собственности.

Согласно приказа № 224 от 28 апреля 1961 года Управлением машиностроения и станкостроения Совета Министров БССР был создан завод нормализованных узлов на базе стеклотарного завода. В ноябре 1975 года переименован в Гомельский завод станочных узлов. Во исполнение Декрета Президента Республики Беларусь № 11 от 16 марта 1999 года «Об упорядочении государственной регистрации и ликвидации субъектов хозяйствования» и в соответствии с Гражданским Кодексом Республики Беларусь завод переименован в Республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод станочных узлов». В 2010 году РУП «Гомельский завод станочных узлов» было преобразовано в открытое акционерное общество.

В структуру организации входит шесть основных цехов, семь вспомогательных цехов, двадцать два отдела и семь самостоятельных бюро. Социальная сфера представлена следующими подразделениями: жилищно-экплуатационный участок, столовая, подсобное хозяйство, медпункт, оздоровительный лагерь для детей.

Основным направлением развития ОАО «Гомельский завод станочных узлов» является освоение серийного производства гаммы универсальных токарно-винторезных, радиально-сверлильных, вертикально-сверлильных, сверлильно-фрезерных и настольно-сверлильных станков, а также повышение их качества.

Рынок сбыта продукции ОАО «Гомельский завод станочных узлов» включает следующие страны: Украина, Россия, страны Балтии, Турция, Польша, Египет и другие.

Основными же потребителями продукции завода являются организации нефтяной и газовой промышленности Российской Федерации, организации энергетики, ОАО «Российские железные дороги», а также станкоторговые организации и оборонный комплекс, крупные организации Республики Беларусь (РУП «Минский автомобильный завод», РУП «Минский тракторный завод», Белорусская железная дорога).

Управление организацией осуществляется в соответствии с утверждаемой на каждый год организационной структурой управления, которая позволяет обеспечить выполнение поставленного задания по всем направлениям хозяйственной, технической и экономической деятельности.

Организационная структура ОАО «Гомельский завод станочных узлов» предписывает структуру управления заводом и является линейно-функциональной. Причем уровни управления взаимодействуют между собой взаимосвязано и взаимообусловлено.

Высшим уровнем управления является директор организации, в следующий уровень управления входят главный инженер и три заместителя директора (по экономическим, коммерческим вопросам и идеологической работе). У каждого из них, а также у директора, находятся в подчинении схожие по выполняемым функциям отделы, которые постоянно взаимодействуют. Структуру управления организацией можно разделить на шесть составных частей:

1. Дирекция.

2. Цеха, участки, службы, подчиняющиеся непосредственно директору: цеха № 2,4,5,6,7; малярный участок; отдел технического контроля; бюро внешних связей; юридическое бюро; бюро экономической безопасности и т.д.

3. Службы главного инженера: отдел капитального строительства; ремонтный строительный цех; отделы охраны труда и техники безопасности, отделы главного конструктора технолога, механика и энергетика; бюро технической документации и конструкторско-технологическое бюро стандартизации и т.д.

4. Коммерческие службы: отделы снабжения (материально-технический, инструментальный, внешней кооперации); отдел заготовки строительных материалов; бюро по таможни; транспортный цех.

5. Финансово-экономические службы: планово-экономический отдел; отдел организации труда и заработной платы; бухгалтерия; финансовый отдел; отдел маркетинга; отдел автоматизированной системы управления персоналом.

6. Службы социального развития и управлениями кадрами: отдел кадров; отдел охраны; столовая; медицинский пункт и т.д.

Для наиболее полного представления о текущем состоянии дел в ОАО «Гомельский завод станочных узлов», следует проанализировать динамику основных экономических показателей, представленных в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский завод станочных узлов»

Показатели	Годы	Отклонение, +/-	Темп роста, %
	2011	2012
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, млн. р.	81161	162447	81286	200,1
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, млн. р.	67252	112319	45067	167,0
Товарная продукция в действующих ценах, млн. р.	192127	197453	5326	102,7
Расходы на реализацию, млн. р.	536	1085	549	202,4
Прибыль (убыток) от реализации товаров, работ, услуг, млн. р.	13373	26526	13153	198,3
Чистая прибыль (убыток), млн. р.	5583	12085	6502	216,4
Стоимость основных средств, млн. р.	48495	65657	17162	135,3
Среднесписочная численность работников, чел.	966	985	19	101,9
Фонд заработной платы, млн. р.	19062,9	43727,8	24664,9	229,3
Средняя заработная плата, р.	1644487,6	3699475,5	2054988	224,9
Производительность труда по выручке, руб.	84,0	164,9	80,9	196,2
Затраты на один рубль продукции , р	0,83	0,69	-0,137	83,4
Рентабельность реализованной продукции, %	19,9	23,6	3,7	118,7
Фондоотдача, р.	3,96	3,01	-0,95	75,9

Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) имеет положительную динамику. В 2012 году она увеличивается на 81286 млн.р., или на 100,1 % по сравнению с 2011 годом. Вместе с тем себестоимость реализованных товаров, продукции, работ и услуг в 2012 году увеличилась на 67,0 % .

Объем производства товарной продукции в действующих ценах в 2012 году увеличился на 2,7 % по сравнению с 2011годом, или на 5326 млн.р.

Наблюдается тенденция к увеличению прибыли от реализации продукции в 2012 году на 13153 млн.р., или 98,3 % и чистой прибыли - на 6502 млн.р., или 116,4%.

Средняя численность персонала в 2012 году составила 985 человек. По сравнению с 2011 годом произошло увеличение численности на 19 человек. Положительным моментом является увеличение на протяжении всего рассматриваемого периода среднемесячной заработной платы и фонда заработной платы. Такая тенденция говорит об эффективной системе материального стимулирования работников предприятия.

Вместе с тем темпы роста производительности труда (196,2%) ниже, чем темпы роста заработной платы (224,9%), что говорит об ее необоснованном увеличении.

Затраты на 1 рубль товарной продукции в 2012 году снизились на 0,137 р. по сравнению с 2011 г, что является положительной тенденцией.

Рентабельность реализованной продукции увеличилась в 2012 году на 3,7 %. Фондоотдача снизилась на 0,954 р. при увеличении стоимости основных средств на 17162 млн.р.

Показатели платежеспособности и ликвидности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» за 2011-2012 гг. приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели платежеспособности и ликвидности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» в 2011-2012 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+/-) 2012 к 2011
	2011	2012
Коэффициент ликвидности	1,05	1,04	-0,01
Коэффициент текущей ликвидности	1,14	1,17	+0,03
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,20	0,32	+0,12
Коэффициент текущей платежеспособности	1,84	1,74	-0,1

Из таблицы 2.2 видно, что коэффициент ликвидности на все отчетные даты был выше минимального норматива (1,0). В 2012 г. по сравнению с 2011. он снизился на 0,1 п.п., что говорит о снижении способности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» погасить свои текущие обязательства за счет оборотных средств

Коэффициент текущей ликвидности в течение исследуемого периода также увеличился на 0,03 п.п. и составил на 01.01.2013 г. - 1,17.

Коэффициент абсолютной ликвидности на протяжении всего периода был высокий, на 01.01.2012 г. - 0,20 п., на 01.01.2013 г. - 0,32 п., что выше, чем минимальная величина по нормативу (0,2). В 2012 гг. он увеличился на 0,12 п.п.

Коэффициент текущей платежеспособности в течение исследуемого периода снизился на 0,1 п.п. и составил на 01.01.2013 г. - 1,74, что ниже нормативного значения (2,0), что свидетельствует о неспособности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» покрыть все обязательства (краткосрочные и долгосрочные) всеми активами.

Исходя из оценки платежеспособности и ликвидности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» с помощью данных коэффициентов, следует отметить, что данная организация является платежеспособной.

В целом динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» за 2011-2012 гг. имеет положительную тенденцию.

2.2 Анализ ситуации, ориентированной на стратегические задачи

Открытое акционерное общество «Гомельский завод станочных узлов» производит металлорежущие станки и комплектующие к ним на белорусский и зарубежный рынок уже более 45 лет. Первую продукцию общество выпустило в 1961 году и с этого времени постоянно расширяет её ассортимент. Сейчас это одно из крупнейших производителей станкостроительной продукции в Республике Беларусь.

Предприятие позиционирует себя на внутреннем рынке как организация с многолетним опытом работы, высоким качеством производящей продукции с большим разнообразием различных модификаций, высоким сервисом обслуживания, гибкой системой оплаты.

Основой позиционирования предприятия на рынке является наличие у нее патентов и товарных знаков.

Основными направлениями производственной деятельности предприятия являются:

- производство станков токарной и сверлильной группы;

- производство узлов к токарным станкам и токарным станкам с ЧПУ;

- производство товаров народного потребления.

В настоящее время ОАО «Гомельский завод станочных узлов» осуществляет реализацию на условно трёх рынках сбыта характеризующихся несколько различными совокупностями признаков- рисунок 2.1:

1. внутренний рынок;

2. регионы СНГ;

3. ближнее и дальнее зарубежье (Прибалтика, Польша, Турция, Германия и пр.).

Рисунок 2.1- Основные потребители ОАО «Гомельский завод станочных узлов»

На внутреннем рынке ОАО «Гомельский завод станочных узлов» осуществляет реализацию всей гаммы станочного оборудования и специальных станков. При этом более половины из всех станков и узлов являются импортозамещающей продукцией:

- универсальные токарно-винторезные станки с РМЦ 2000 мм, с максимальным диаметром устанавливаемой заготовки над станиной 500 мм (ГС526У-02 и их модификации),

- токарные станки с РМЦ 1000 - 3000 мм, с максимальным диаметром устанавливаемой заготовки над станиной 630 мм (ГС526УВ и ГС526УВД и их модификации);

- станки токарные с ЧПУ 16ГС25Ф3С1-02 (РМЦ 2000мм, 1835мм);

- станки токарные с ЧПУ ГС1725Ф3.

- специальные токарные станки различных моделей по согласованным с заказчиком техническим характеристикам;

- вся группа радиально-сверлильных станков (2К522 с охл., ГС545, 2К550, столы коробчатые);

- фартуки и коробки к токарным станкам (16Б20П.061.0000, 16Б20П.070.0000, 067.0000.000, 077.0000.000 и их модификации);

- головки автоматические многопозиционные к токарным станкам с ЧПУ (УГ9321, УГ9326, УГ8).

В страны СНГ также поставляются все виды металлорежущих станков, станочных узлов. Основной продукцией для поставок в дальнее зарубежье являются радиально-сверлильные станки моделей ГС545 и 2К522 с охл., 2К550, универсальные головки модели УГ 9321,УГ9326, УГ8.

Традиционными покупателями продукции общества являются фирмы Польши, Литвы, Латвии, Эстонии.

Основными конкурентами общества в странах СНГ и дальнего зарубежья являются фирмы Китая, Тайваня и Кореи, выпускающие аналогичные металлорежущие станки, с одним из главных факторов - низкой ценой.

...