Кроме того наметилась тенденция по улучшению их качества изготовления и сборки, функциональных характеристик, что представляет в ближайшей перспективе достаточно серьёзную угрозу значительного уменьшения доли традиционных рынков сбыта в странах СНГ.

Производителями данных стран используется дешевая рабочая сила, организуется крупносерийное производство продукции, действует распределение заказов на предприятиях других стран и городов, что позволяет минимизировать издержки и уменьшить себестоимость выпускаемых ими станков. Китайскими производителями организована сеть сервисного обслуживания на территории этих стран, что дает им очевидное преимущество перед конкурентами. В связи с проводимыми Китаем мерами по поддержанию своего экспорта и вытеснению конкурентов для ОАО «Гомельский завод станочных узлов» в настоящее время полностью потеряны рынки:

А) США, Канады, Южной Африки по токарно-винторезным, радиально-сверлильным, настольно-сверлильным и сверлильно-фрезерным станкам;

Б) Юго-восточной Азии, Австралии и Индии по всей номенклатуре продукции, выпускаемой на нашем предприятии;

В) арабских стран, Ирана, Турции по токарно-винторезным и станкам сверлильной группы.

Тем не менее, в связи с многолетним опытом поставок (более 20 лет) в страны дальнего зарубежья, радиально-сверлильные станки производства ОАО «Гомельский завод станочных узлов» стали известны своим качеством изготовления, и данное обстоятельство может явиться решающим фактором при выборе станков данного типа.

Токарные станки с ЧПУ модели 16ГС25Ф3С, производства общества, несколько превосходят по характеристикам своего единственного конкурента на территории Беларуси - станок 16ВТ20ПСNC-8, производства завода «Вистан».

1.B станке 16ГС25ФЗС использовано цельнолитое основание, повышающее жесткость и вибростойкость станка по сравнению со сварной конструкцией 16ВТ20П CNC-8 .

2.На станке 16ВТ20П CNC-8 установлена 8-позиционная головка УГ9326. Станок 16ГС25ФЗС оснащен 8-позиционной револьверной головкой УГ8 имеющей реверсивное вращение инструментального диска при смене ближайшего инструмента, что значительно сокращает время при много инструментальной обработке деталей. В конструкции головки УГ8 станка 16ГС25ФЗС использованы Хирт-зуб, что повышает точность установки инструментального диска, а так же для вращения инструментального диска использована червячная передача (более надежная в эксплуатации, чем планетарный редуктор, например головки УГ 9326).

3.Поперечный суппорт станка 16ГС25ФЗС установлен на роликовые направляющие импортного производства, что повышает точность обработки вследствие отсутствия износа направляющих, также повышается жесткость суппортной группы и уменьшается износ ШВП, так как исключается нагрузка от силы трения при холостых ходах.

По своей структуре ассортимент производства продукции ОАО «Гомельский завод станочных узлов» разнообразен. Несмотря на то, что большую часть в стоимостном выражении в нем занимают станки, предприятие также производит

1. мебельная фурнитура;

2. мягкая мебель и кровати;

3. потребительские товары.

Постоянно производится разработка, изготовление опытных образцов и анализ спроса новых видов ТНП.

По итогам выставки «Культбытхозтовары» заключены годовые договора с торгующими организациями и мебельными фабриками на товары народного потребления и мебельную фурнитуру.

На основе данных по организации проведем ABC-XYZ-анализ. Для этого составим таблицу 2.3.

Таблица 2.3 - ABC-XYZ-анализ ассортимента ОАО «Гомельский завод станочных узлов»

АХ	BX запчасти к автомобилям	CX мебель
AY	BY	CY потребительские товары
AZ станки	BZ	CZ

Исходя из данных таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес в структуре производства и продаж занимают станки, которые относятся к группе AZ. Также организация занимается производством и сбытом запчастей к автомобилям, доля который в товарообороте может занимать более 15% (BX). Предприятие производит мебель и потребительские товары, которые по своей сути не приносят прибыли, однако являются важным элементом безотходного производства.

Технико-экономический анализ на заключаемые договора с поставщиками-производителями и посредниками позволяет определить рейтинг поставщиков сырья, материалов и комплектующих. Комплектующие и материалы закупаются у производителя с оптимальными условиями поставки и более низкой ценой.

На ОАО «Гомельский завод станочных узлов» закупки материалов и покупных комплектующих проводится в соответствии с нормативными документами Республики Беларусь на конкурсной основе.

ОАО «Гомельский завод станочных узлов» имеет свою маркировку товаров на этикетки продукции и на машинах, содержащую товарный знак предприятия. Также производится маркировка продукции с помощью условных обозначений и штрихкода (на упаковках деталей, мелкой продукции).

Процесс формирования ассортимента происходит на предприятии в основном согласно заявкам покупателей. Однако для увеличения объема продаж в планируемом периоде необходимо совершенствовать ассортимент с учетом того, на какой стадии жизненного цикла находится товар.

Система формирования ассортимента в ОАО «Гомельский завод станочных узлов» включает следующие основные моменты.

1 Определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках. Данный анализ проводится на основе маркетинговых исследований, которые проводятся как минимум раз в квартал и включает анализ вторичной или первичной информации;

2 Проводится оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям;

3 Решается вопрос: какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности; следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля.

Определение правильной товарной политики зависит от множества факторов, в том числе и от доли рынка, а не только от жизненного цикла товара. Поэтому для разработки политики можно использовать матрицу «Бостон консалтинг групп».

Основным видом продукции являются различные виды строительных материалов, доля которых в общем объеме производства занимает более 80% по стоимости. Они относятся к группе «Дойных коров», т.к. относительная доля на рынке высока, однако темпы роста продаж устойчивы и характеризуются незначительным темпом роста, они имеют своих постоянных покупателей, обеспечивают значительные объемы продаж без высоких маркетинговых расходов. Основной упор в этом случае организация делает на модификации.

Однако следует отметить, что предприятие ежегодно открывает свои филиалы в различных странах по производству техники. Исходя из этого товары на дынных рынках будут изначально «проблема», т.к. темпы роста объемов продаж будут высок, однако доля рынка пока не велика и существуют конкуренты. В этом случае предприятие активно проводит маркетинговые компании (выставки, рекламную деятельность, стимулирование продаж) для закрепление продукции на рынке и увеличении доли рынка.

Иные виды продукции можно отнести к группе «собаки», так как они не являются основным видом деятельности предприятия, не имеют высоких темпов роста продаж и занимают малую долю на рынке. Их производство обусловлено стремлением к безотходному производству, хотя и требует больших затрат.

Анализ потенциала показал, что продукция ОАО «Гомельский завод станочных узлов» имеет высокую степень известности. За прошедшие годы, ОАО «Гомельский завод станочных узлов» большое внимание уделял совершенствованию выпускаемой и освоению новых видов продукции. В результате, станки с маркой Открытое акционерное общество «Гомельский завод станочных узлов» имели и имеют в настоящее время мировую известность.

На основе вышесказанного составим таблицу SWOT-анализа (таблица 2.4).

На основе проведенного SWOT-анализа можно сделать некоторые выводы:

1 ОАО «Гомельский завод станочных узлов» имеет давние традиции (более 50 лет) в области производства станков. Для этого в течение длительного периода последовательно создавались мощности, формировались коллектив и традиции, готовились квалифицированные кадры - в совокупности создавалась инфраструктура по производству строительных материалов. Это позволило сформировать положительный имидж у потребителей станков;

2 Старение, износ и медленное обновление основных фондов - основная проблема предприятий стран СНГ. Остро стоит проблема старения трудовых ресурсов - средний возраст работающих составляет 39 лет. Большинство рабочих не имеет высшего образования. Директивно навязанное производство товаров народного потребления вынуждает предприятие не только отвлекать ресурсы, но и снижать эффективность производства в целом. Наблюдается недостаток собственных оборотных средств;

3 Имеется развитый экспорт в ближнем зарубежье и дальнем зарубежье. ОАО «Гомельский завод станочных узлов» имеет разветвленную товаропроводящую сеть за рубежом, а также активно создает совместные предприятия в России и других странах. Предприятие постоянно участвует в крупнейших промышленных и станкостроительных выставках, является лауреатом многочисленных международных премий;

4 Увеличение инвестиционных потоков позволяет в будущем обновить основные средства, что в свою очередь повысит качество продукции.

5 Благодаря расширению географии экспорта, предприятие становится наименее подверженным колебаниям спроса на российском рынке.

Таблица 2.4- Анализ ОАО «Гомельский завод станочных узлов» по схеме SWOT.

	Сила: возможности и перспективы	Слабость: опасности и угрозы
1	2	3
Внутренние	Значительный опыт и традиции в станкостроении. Развитая инфраструктура. Наличие собственного конструкторского бюро. Наработанный имидж и фирменный брэнд. Квалифицированные трудовые ресурсы и возможность их обновления и пополнения.	Износ и слабое обновление основных фондов. Старение трудовых ресурсов. Хронический недостаток оборотных средств.
Внешние	1. Расширение номенклатуры выпускаемых изделий. 2. Развитый экспорт в ближнем зарубежье. 3. Развитие товаро-проводящей сети. 4. Участие в крупнейших станкостоительных выставках. 5. Наличие множества наград на международных выставках. 6. Увеличение объемов иностранных инвестиций.	Технический рост станкостроения в РФ и возрастающая с их стороны конкуренция. Завышенная доля экспорта в Россию.

Таким образом, ОАО «Гомельский завод станочных узлов» следует в дальнейшем и дальше развивать географию экспорта, что позволит обеспечить повышение эффективности внешнеторговой деятельности; необходимо инвестиции направлять на обновление основных фондов, а также на обучение и переподготовку кадров, что положительно отразится на качестве и конкурентоспособности продукции.

Станки ОАО «Гомельский завод станочных узлов» выигрывают в конкурентной борьбе в сравнении с имеющимися на рынке аналогами по экономическим и эстетическим характеристикам. Высокая точность и надежность, простота и удобство в управлении - основные характеристики, гарантирующие достойное место на рынке станкостроения.

2.3 Стратегическое планирование и использование в нем прогнозных расчетов, реализация стратегии

Стратегия и тактика маркетинга ОАО «Гомельский завод станочных узлов» определяется, и корректируются с учётом общеэкономической ситуации (конъюнктуры) на различных рынках сбыта продукции. Отслеживать изменения экономической ситуации позволяют маркетинговые исследования. В ОАО «Гомельский завод станочных узлов» маркетинговые исследования проводятся усилиями специалистов отдела маркетинга без привлечения помощи сторонних организаций. Этот процесс является непрерывным и в то же время активизируется в различные промежутки времени в зависимости от изменений конъюнктуры рынка.

Постоянно отслеживаются изменения ситуации по следующим основным направлениям:

- изменение ценовой политики основных конкурентов;

- новые тенденции в развитии техники и технологии, а, следовательно, появление потребности в новых или дополнительных технических функциях существующего оборудования;

- удержание существующих позиций на освоенных предприятием рынках сбыта, их расширение и углубление за счёт более полного удовлетворения запросов потребителей и проникновение и закрепление на новых рынках сбыта с минимально возможными затратами для достижения этих целей;

- анализ внутренней среды общества, а именно отслеживание и контроль качества изготовления и сборки продукции, гибкость ценовой политики.

Основными методами проведения исследования являются:

- метод опроса путём проведения телефонных переговоров и направления писем для налаживания обратных связей с потребителями;

- анализ и проверка разносторонней информации из сети Интернет;

- получения прямой и самой ценной информации, как правило, из первых уст, во время участия на специализированных отраслевых выставках.

Результатами проведённых маркетинговых исследований являются выводы, полученные от анализа полученной информации и выработка рекомендаций руководству общества по дальнейшему направлению развития общества с учётом существующей конъюнктуры сложившейся на рынке и наметившейся перспективы его развития в краткосрочных и долгосрочных интервалах.

Данные, полученные в процессе проведённых маркетинговых исследований могут кардинально изменить стратегию и тактику маркетинга в обществе. Так ОАО «Гомельский завод станочных узлов» до недавнего времени являлось единственным «отечественным» производителем на территории СНГ головок автоматических многопозиционных к токарным станкам с ЧПУ.

В настоящее время аналогичные головки были освоены и запущены в производство «Рязанским станкостроительным заводом». Данное предприятие помимо установки головок собственного производства на свои станки так же реализует их по чуть более низким ценам для моделей станков других производителей на территории РФ.

Нельзя не учитывать данный факт, и необходимо принимать дополнительные меры по улучшению качества продукции и применения более гибкой системы ценообразования для сохранения и дальнейшего развития освоенного рынка сбыта данного вида продукции.

В 2013-2014 гг. ОАО «Гомельский завод станочных узлов» планируется внедрение на рынок новых моделей станков востребованных потребителем. На эту продукцию уже сейчас имеются заявки, и их изготовление и реализация позволит удержать прогнозные показатели развития предприятия и уменьшить коэффициент запаса готовой продукции:

Токарные станки с ЧПУ ГС1740Ф3 (с наклонными направляющими станины) и левосторонней автоматической головкой УГ8.

Вертикально-сверлильные станки мод. 2Т150 с наибольшим диаметром сверления в стали 50 мм (около 60 мм по чугуну).

Вертикально-сверлильные станки модели 2Т125 (наибольший диаметр сверления в стали 25 мм).

Настольно-сверлильные станки 2Т118 (наибольший диаметр сверления в стали 18 мм).

Головка многопозиционная с приводным инструментом УГ8П.

Предусмотрено закончить разработку конструкторской документации на опытный образец радиально-сверлильного станка мод. 2Б550 с бесступенчатым регулированием оборотов шпинделя и с двухскоростным приводом вращения шпинделя.

Продолжается работа с РУП «Минский тракторный завод» по изготовлению для них деталей и узлов на нашем предприятии.

Выпуск токарных станков с ЧПУ модели 16ГС25Ф3С с различными системами с ЧПУ и различными вариантами исполнения, которые хорошо зарекомендовали себя на таких крупнейших предприятиях как: ОАО «МАЗ», РУП «МТЗ», ПРУП «БелАЗ», РУП «ЗЛиН», РУП «Гомсельмаш» и др.

В 2012 году произведена аттестация токарно-винторезных и радиально-сверлильных станков на соответствие требованиям безопасности Директив Европейского Союза.

В связи с этим в 2013-2014 гг планируется расширение доли рынка ОАО «Гомельский завод станочных узлов» в странах Евросоюза (Литва, Латвия, Эстония, Польша и др.). Однако станки, выпускаемые обществом, еще не в полной мере соответствуют аналогам зарубежных стран по функциональным и эксплуатационным характеристикам. Что значительно затрудняет закрепление и развитие на данных рынках.

Импортозамещение является составной частью общеэкономической стратегии развития общества и направлено на активизацию темпов инвестиционной деятельности, технического перевооружения, расширения ассортимента продукции и др.

Обеспечение показателей качества и безопасности производимой продукции является одним из важнейших приоритетов деятельности Открытого акционерного общества «Гомельский завод станочных узлов».

Контрольные функции качества продукции на ОАО «Гомельский завод станочных узлов» осуществляет отдел управления качеством (ОУК). Контроль качества осуществляется на всех стадиях производства в соответствии с техническими условиями на продукцию и является частью общей системы управления качеством, которая охватывает все стороны деятельности общества.

Работа по сертификации продукции в 2011 году определялась требованиями законодательства Республики Беларусь и Российской Федерации (как основного импортера продукции завода) об обязательной сертификации.

На Открытом акционерно обществе «Гомельский завод станочных узлов» с декабря 2009 года проводились работы по внедрению европейских стандартов по безопасности и Директив ЕС и подтверждение сертификатов соответствия продукции токарно-винторезного станка мод. ГС526УЕ и его модификаций и радиально-сверлильных станков мод. ГС545-03, 2К522-03 на право маркировки знаком «СЕ». Затраты составили 1000 ЕUR.

В мае месяце 2010 года работы были выполнены и 14.05.2010 года были выданы сертификаты соответствия Техническим испытательным институтом Пиештяны (TSU) Республика Словакия. На 01.01.2013 года сертифицированы в РБ и Российской Федерации 14 моделей станков.

В соответствии с планом сертификации на 2013 год планируется сертифицировать новый вид продукции: станок 16ГС25СУ, провести работы по подтверждению сертификатов соответствия на станок мод.: 16ГС25ФЗ и его модификации, узлы к токарно-винторезным станкам. Сертифицировать станки: вертикально-сверлильный мод. 2Т140, вертикально-сверлильный мод. 2Т150, вертикально-сверлильный мод. 2Т125, радиально-сверлильный мод. 2К550 в соответствии с европейскими нормами и Директивами ЕС с правом маркировки знаком «СЕ».

На ОАО «Гомельский завод станочных узлов» разработана, сертифицирована и функционирует система менеджмента качества на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001. Сертификационный контроль за СМК осуществлял Гомельский ЦСМС, затраты на сертификацию составили 4,6 млн. руб. РБ.

Орган по сертификации официально подтвердил, что система менеджмента качества разработки и производства металлорежущих станков и узлов соответствует требованиям СТБ ИСО 9001-2009. В подтверждении этому выдан сертификат соответствия под № BY/112 05.01.006.0202.

Ориентировочные расходы на проведение инспекционного контроля в 2013 году составят около 14 млн. руб.

В целях повышения качества продукции, выполнения целей в области качества на Открытом акционерном обществе «Гомельский завод станочных узлов» разработана и утверждена директором предприятия программа «Качество» на 2013 год.

В целях совершенствования метрологического обеспечения планируется затратить на приобретение новых средств измерения взамен морально устаревших и на поверку имеющихся в 2013 году около 90 млн. руб. За 2012 год затраты составили около 49 млн. руб.

В 2013 году планируется приобретение обрабатывающего центра с ЧПУ модели ГДМ-630-15-40 и плоско профилешлифовального станка мод. ОРША-60120.7 и установка его в механосборочном производстве №4 для окончательной и высокопроизводительной обработки корпусных и плоских деталей.

В 2013 году на предприятии планируется продолжить работу по разработке отдельных исполнений радиально-сверлильного станка мод. 2К550, исполнений станков с ЧПУ, а также планируется изготовление станка горизонтального с ЧПУ мод.ГС1725ФЗС5НБ1, станка токарного с ЧПУ мод.ГС16А25ФЗ.

В 2013 году планируется освоение серийного выпуска вертикально-сверлильных станков мод. 2Т150 с наибольшим диаметром сверления 50 мм.

Все вертикально-сверлильные станки моделей 2Т118, 2Т125, 2Т140, 2Т150, 2Т125 также как и зарубежные аналоги имеют круглую стальную закалённую колонну, что дает возможность снизить массу станков и уменьшить объём использования дорогостоящего чугунного литья (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Планируемые работы на 2013 год по научно-техническому развитию

Наименование продукции и обозначение	Разработка КД, ТД	Изготовление опытного образца	Изготовление установочной партии
Станок горизонтальный с ЧПУ мод.ГС1725Ф3С5НБ1 (с направляющими качения, с подвижным задним ограждением, с тормозом шпинделя)	2012 год	2013 год	2014 год
Станок токарный с ЧПУ мод. ГС16А25Ф3 (с одним электрошкафом)	2012 год	2013 год	2013 год
Станок токарный с ЧПУ мод. 16ГС25Ф3 со шпиндельной бабкой 097.0200.000 РМЦ 1,5м	2013 год	2013 год	2013 год
Станок вертикально-сверлильный мод.2Т150	имеется	имеется	2013 год

ОАО «Гомельский завод станочных узлов» располагает: отделом главного конструктора - 25 человек, конструкторско-технологической лабораторией - 2 человек, экспериментальным участком - 3 человека, отделом главного технолога - 26 человек.

В обязанность конструкторско-технологической лаборатории входит изготовление, испытание опытных образцов новой техники на работоспособность, надёжность и долговечность, проверку новых технологических решений.

Для решений срочных вопросов по новой технике и технологии конструкторско-технологическая лаборатория может привлекать не только своих специалистов и оборудование, но и специалистов и оборудование других цехов предприятия.

Организационная структура ОАО «Гомельский завод станочных узлов» является линейно-функциональной. Данную структуру управления можно охарактеризовать как наиболее эффективную и соответствующую технологии производства. Вся работа как управленческого, так и управляемого уровней управления автоматизирована (имеются современные средства компьютерной и телефонной связи). Это облегчает и ускоряет процесс передачи информации от высших к низшим уровням управления, и, наоборот, в наиболее удобной и систематизированной форме.

Для обеспечения выполнения плана производства планируется осуществить ряд мер по совершенствованию структуры управления. В результате компьютеризации управленческого труда будет проводиться упорядочение численности работающих.

Подготовка, переподготовка работников представлена ниже - таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Подготовка, переподготовка работников ОАО «Гомельский завод станочных узлов»

Наименование мероприятий	2012 год отчет	2013 год прогноз	2013 год оценка
Подготовка, переподготовка рабочих (учеников)- чел.	35	48	60
Повышение квалификации рабочих
Всего (чел)	90	127	110
в том числе
в обществе	85	115	104
в учебных заведениях	5	12	6
Освоение смежных профессий	11	20	35
Повышение квалификации руководителей и специалистов - всего (чел.)	45	28	35
в том числе
в обществе	12	7	9
в учебных заведениях	33	21	26
переподготовка
Обучение без отрыва от производства - всего (чел)	48	54	58
в ВУЗах	40	41	44
в техникумах	8	13	14
Итого затрат на подготовку кадров (млн.руб.)	95	125	150

Таким образом, в ОАО «Гомельский завод станочных узлов» с целью улучшения подготовки новых рабочих, подготовки и повышения квалификации кадров постоянно работают технические курсы по коллективной и индивидуальной подготовки и повышению квалификации, освоения смежных профессий.

Финансовые показатели характеризуются ростом объёма и реализации товарной продукции общества, что позволит увеличение поступление денежных средств на расчётный счёт общества. Рост денежных поступлений позволит обеспечить своевременные расчёты с бюджетом и внебюджетными фондами, оплату за энергоносители, выплату заработной платы рабочим и служащим нашего общества.

Выручка от реализации продукции ОАО «Гомельский завод станочных узлов» методом экстраполяции определяется прогнозированием темпов роста или снижения объемов выручки на основе анализа их за предыдущие периоды времени и экспертных оценок по сохранению этих темпов или их изменению:

ВРпл.= ВРбаз.х К,

где К- коэффициент роста или снижения объемов.,

К2011=81161/69589=1,16

К2012=162447/81161=2,01

К2013=1,9

Плановые показатели выручки 2013 года для ОАО «Гомельский завод станочных узлов» приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7- Плановые показатели выручки ОАО «Гомельский завод станочных узлов»

Показатели	Выручка	Отклонение, +/-	Темп роста, %
	Базовая	Плановая
Выручка от реализации продукции, всего, млн. руб.	81161	154205	73044	190

Из расчета видно, что общая выручка от реализации продукции увеличится на 73044 млн.руб. (с учетом расширения объемов производства и учетом темпов инфляции).

Инвестиционная политика ОАО «Гомельский завод станочных узлов» в 2013 году предусматривает повышение эффективности производства за счёт замены изношенного действующего оборудования. На эти цели планируется направить 6100 млн. руб. Основным источником инвестиций являются собственные средства общества (амортизационный фонд, чистая прибыль, инновационный фонд Министерства промышленности РБ)

Для бесперебойной работы технологического процесса, общество располагает металлорежущим, кузнечно-прессовым, термическим, сварочным, гальваническим, деревообрабатывающим оборудованием, лазерным комплексом. Особое беспокойство у руководства общества вызывает состояние станочного парка. Для обновления парка металлообрабатывающего оборудования требуются значительные денежные средства.

Основными направлениями инвестиционной политики ОАО «Гомельский завод станочных узлов» на 2013 год являются: замена физически изношенного и морально-устаревшего оборудования.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что цель Открытого акционерного общества «Гомельский завод станочных узлов» - выпуск и реализация качественной и конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей запрос самых требовательных потребителей.

Организация серийного производства продукции предусматривается за счет более интенсивного и рационального использования оборудования, модернизации и частичной замены физически и морально устаревшего оборудования.



3. Пути повышения эффективности стратегического планирования в современных условиях

3.1 Оценка уровня стратегического планирования в организации

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

В связи с этим, осознавая важность стратегического планирования, на предприятии ОАО «Гомельский завод станочных узлов» в настоящее время ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей.

На ОАО «Гомельский завод станочных узлов» выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятие в целом, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны предприятия. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Выработка стратегии, а также определение миссии и целей деятельности, на ОАО «Гомельский завод станочных узлов» осуществляется на высшем, корпоративном, уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании, оценка ее возможностей и ресурсов, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка альтернативных путей деятельности, определение стратегии на перспективу, подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов, оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Стратегия развития ОАО «Гомельский завод станочных узлов» вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию.

Основными стратегическими целями развития Открытого акционерного общества «Гомельский завод станочных узлов» на 2013 год являются:

- увеличение объемов производства востребованной и конкурентоспособной продукции;

- расширение производства металлорежущих станков;

- освоение новых рынков сбыта.

Бизнес-план предприятия на 2013 год разработан на основе анализа финансово-экономических показателей за 2011 - 2012 годы, а также принимаемых организационных и технических мер по созданию и освоению производства новых изделий, изучению рынков сбыта и маркетинга.

Данный бизнес-план общества преследует следующие цели:

- проведение технического перевооружения общества с целью повышения качества, конкурентоспособности станочной продукции;

- наращивание объемов производства с целью снижения условно постоянных расходов и получения дополнительной прибыли;

- развитие, обновление и загрузка производственных мощностей общества.

- модернизация существующей продукции с ее ориентацией на экспорт, гарантирующей стабильный сбыт и высокую экономическую эффективность.

Бизнес-план ОАО «Гомельский завод станочных узлов» состоит из следующих разделов:

1. Резюме;

2. Характеристика предприятия и стратегия ее развития;

3. Стратегия маркетинга;

4. Прогнозирование производства продукции;

5. Управление качеством продукции;

6. Производственные мощности;

7. Прогнозирование материально-технического обеспечения;

8. Прогнозирование научно-технического развития;

9. Энергосбережение;

10. Трудовой потенциал;

11. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности;

12. Реструктуризация;

13. Расчет эффективности бизнес-плана;

14. Описание конкретных мероприятий.

Таким образом, на основе стратегических решений на ОАО «Гомельский завод станочных узлов» составляется стратегический план-прогноз (бизнес-план), который позволяет предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

После проведения анализа данного документа и рассмотрения его итогов осуществляется управляющее воздействие и составляется уже скорректированный стратегический план - прогноз на следующий год.

Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать такую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Представляется необходимым разработать рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования развития в ОАО «Гомельский завод станочных узлов».



3.2 Основные направления совершенствования стратегического планирования в деятельности организации

Разработка стратегии и управление ее реализацией является определяющим фактором для достижения успеха в современном бизнесе. Для решения данной задачи необходим комплексный подход с определением стратегических целей, коммуникации их персоналу, внедрением в жизнь и внесением своевременных корректив в деятельность компании.

Для эффективного управления организацией необходима комплексная информация о ее деятельности. Приводимый в главе 2 анализ показывает, что финансовые и нефинансовые факторы не должны рассматриваться как взаимно - замещающие друг друга. Скорее всего, в разработке и оценке стратегии они являются взаимно - дополняемыми. Поэтому нефинансовые показатели не должны лишь дополнять монетарные показатели качества, но должны приводиться в логической связи с ними. Соответственно, является логичным для решения данной задачи использовать систему комплексного учета всех показателей.

Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей) - мощный инструмент управления стратегией предприятия, рассматривающий его деятельность в нескольких перспективах и производящий мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, информационными технологиями, производственными процессами [7, с. 44].

Согласно этой системы, «it measures several factors financial, marketing, production, organization development to achieve a 'balanced' perspective» (она учитывает такие факторы, как финансы, рынок, производство, рост, для достижения «сбалансированного» направления развития) [2, с. 215].

Как показывает опыт зарубежных компаний, применение сбалансированной системы показателей позволяет компании повысить эффективность своей деятельности на 5-10%, достичь поставленных целей и реализовать свою стратегию. Предположим, что за счет функционирования системы Balanced Scorecard основные показатели деятельности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» увеличатся на 7%, что является средним значением (между 5 и 10%). Это будет обеспечено за счет того, что совокупность ключевых показателей организована в стройную систему по причинно-следственному принципу таким образом, чтобы достижение необходимых величин показателей-индикаторов достижения целей нефинансовых перспектив в конечном итоге обеспечивали выполнение финансовых показателей. Этим достигается максимальная прозрачность для визуального анализа руководством предприятия всей цепочки создания добавленной стоимости [7, с. 45].

Кроме того, ожидается получение нематериального эффекта от реализации проекта. Официальный представитель Balanced Scorecard Collaborative в России, компания «МАГ КОНСАЛТИНГ», провела в 2008 году опрос, выясняя результаты внедрения системы. Были отмечены следующие суждения: обновленный взгляд топ - менеджера на видение бизнеса, повышение информированности персонала компании о стратегических целях, повышение культуры делегирования полномочий, рост инициативы на местах [1, с. 49].

Предлагается в ОАО «Гомельский завод станочных узлов» внедрить Систему Сбалансированных Показателей (BSC), которая переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех проекций, соответствующих целевым направлениям деятельности предприятия: «Финансы / Экономика», «Рынок / Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура / Сотрудники».

Далее предлагается сформулировать цели, а также их значения по каждому направлению измерения, которые в свою очередь «выводятся» из сформулированной стратегии ОАО «Гомельский завод станочных узлов», а затем «переводятся» в показатели системы управления.

После определения целей по направлениям измерения сбалансированной системы показателей представляется важным структурировать поставленные цели и определить причинно-следственные связи, которые отражают зависимость между отдельными целями. При этом причинно-следственные связи, не относящиеся к стратегически важным намерениям, не отражаются.

Предлагается, что стратегическая цель ОАО «Гомельский завод станочных узлов» будет сформулирована следующим образом: завоевание лидирующих позиций в производстве станков с целью удовлетворения потребителей и др. заинтересованных сторон (персонала, акционеров и инвесторов, поставщиков и партнеров, общества). Чтобы эта цель была достигнута, необходимо обеспечить, с одной стороны, увеличение выручки, а с другой - снижение себестоимости.

К увеличению выручки приводит, в данном случае, действие двух важных стратегических рычагов: доля рынка ОАО «Гомельский завод станочных узлов» и качество производимой им продукции. Здесь, с одной стороны, квалифицированные, мотивированные, сплоченные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое качество продукции.

С другой стороны, благодаря высокой производительности персонала увеличивается объем производства, что в свою очередь влияет на занимаемую ОАО «Гомельский завод станочных узлов» долю рынка. Кроме того, благодаря работе квалифицированного персонала, который использует передовые технологии и производит новые изделия, обеспечивается снижение себестоимости производимой ОАО «Гомельский завод станочных узлов» продукции.

Для обеспечения функционирования предлагаемой системы сбалансированных индикаторов представляется необходимым разработать проект по внедрению программного продукта «ABIS.BSC», реализующего методику Balanced Scorecard. Наиболее популярной на сегодняшний день платформой для разработки бизнес-решений является современная технологическая платформа «1С: Предприятие 8». В пользу выбранной платформы говорит и тот факт, что ОАО «Гомельский завод станочных узлов» уже использует ее в качестве учетной системы.

Программный продукт «ABIS.BSC» наглядно переводит стратегию компании в систему четко поставленных целей по каждой из четырех проекций, соответствующих целевым направлениям деятельности предприятия: «Финансы», «Клиенты», «Процессы» и «Сотрудники» [33, с. 78].

Определим эффективность предложенного мероприятия. Расчет общей стоимости на приобретение и внедрение программного продукта «ABIS.BSC» на ОАО «Гомельский завод станочных узлов» представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Стоимость внедрения программного продукта «ABIS.BSC»

Статьи затрат	Стоимость, млн. руб.
Обучение руководства (10 чел.)	20
Программное обеспечение	30
Работы по настройке и внедрению	5
Итого общая стоимость на приобретение и внедрение	55

1. Стоимость обучения. Цена18-часового курса - тренинга «Применение программного продукта «1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей для разработки прикладных ВSС-систем», проводимого компанией «1С: Учебный центр №1», составляет на одного человека 2 млн. руб.

Так как программа «ABIS.BSC» предназначена для работы топ менеджеров, менеджеров среднего звена, то предполагается, что обучение пройдут 10 руководителей ОАО «Гомельский завод станочных узлов», среди которых:

1. зам. директора по экономическим вопросам Ярош П.Ф.,

2. зам. директора по коммерческим вопросам Судаков А.М.,

3. главный инженер Мартыненко А.Г.,

4. главный энергетик Моцар А.И.,

5. главный конструктор Борисевич С.И.,

6. главный технолог Теребиленко А.Г.,

7. главный механик Куда А.В.,

8. начальник финансового отдела Лукашова В.М.,

9. начальник отдела маркетинга Дервоед А.С.,

10. начальник планово-экономического отдела Шкрабов Н.А.

В связи с этим, общая стоимость обучения составит 20 млн. руб.

2. Основная поставка программного продукта включает:

- платформу «1С: Предприятие 8». Она уже активно используется на предприятии, следовательно, затраты на ее приобретение и приобретение лицензии на использование системы, не требуются;

- конфигурацию «1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей». Ее общая стоимость, в которую входят полный комплект документации и многопользовательская лицензия (с аппаратным ключом защиты) на 10 рабочих мест, будет равна 30 млн. руб.;

3. Стоимость работ по настройке и внедрению. В основную подставку включена полугодовая подписка на диск информационно - технического сопровождения (ИТС). Так как проект рассчитан на год, то требуется дополнительная подписка на ИТС на 6 месяцев, стоимостью 5 млн. руб.

Итого, общая стоимость на приобретение и внедрение программного продукта «ABIS.BSC» будет равна 55 млн. руб. Источник финансирования проекта - собственные средства.

Так как программа «ABIS.BSC» предназначена для работы топ - менеджеров, менеджеров среднего звена, то представляется, что цель внедрения программного продукта «ABIS.BSC» - получить экономический выигрыш при использовании программы, путем увеличения производительности труда руководства ОАО «Гомельский завод станочных узлов»и эффективности работы оборудования.

Эффективность труда руководителя в первую очередь зависит от его информационной осведомленности, насколько он знает, что и где происходит. Здесь особенно важно отслеживать процесс реализации стратегии и степень достижения целей предприятия. Соответственно, основная задача и автоматизации, и оптимизации имеющихся систем - повысить эффективность работы руководства. Как показывает опыт компаний, использующих программный продукт «ABIS.BSC» производительность труда управленческого персонала данных компаний увеличилась в среднем в 1,5 раза. При этом известно, что общая численность руководителей ОАО «Гомельский завод станочных узлов» равна 45 человек. Предлагается, что количество руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ОАО «Гомельский завод станочных узлов» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», будет равно 10 человек, срок реализации проекта 1 год.

Экономия затрат управленческого труда за счет внедрения нового программного продукта может быть рассчитана по следующей формуле:

(1)

где Этех - экономия затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ОАО «Гомельский завод станочных узлов» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», %;

К - общее количество компьютеров, находящееся в пользовании всего руководства ОАО «Гомельский завод станочных узлов», шт.;

К1 - количество оборудования, не подвергающегося внедрению нового программного продукта «ABIS.BSC», шт.;

К2 - количество оборудования, подвергающееся внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», шт.;

П2 - показатель роста производительности труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии с помощью методики BSC, %;

Т2 - число месяцев реализации проекта;

Чисх - исходная численность руководителей ОАО «Гомельский завод станочных узлов», чел.;

У - удельный вес руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии с помощью методики Balanced Scorecard, %.

Рассчитаем относительную экономию затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ОАО «Гомельский завод станочных узлов» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC»:

Таким образом, экономия затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ОАО «Гомельский завод станочных узлов» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», составит 30,2%.



Заключение

По данным проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

В рамках западной теории менеджмента сформирован достаточно определенный понятийно-концептуальный аппарат по стратегическому управлению корпорацией. Западные наиболее крупные корпорации активно сотрудничают с теоретиками стратегического менеджмента и используют в своей профессиональной практике целый ряд специфических методик по стратегическому анализу, планированию и управлению в целом.

В результате проведенного анализа финансово- экономической деятельности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» был сделан вывод о том, что данная организация является платежеспособной. В целом динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский завод станочных узлов» за 2011-2012 гг. имеет положительную тенденцию.

Открытое акционерное общество «Гомельский завод станочных узлов» производит металлорежущие станки и комплектующие к ним на белорусский и зарубежный рынок уже более 45 лет. Первую продукцию общество выпустило в 1961 году и с этого времени постоянно расширяет её ассортимент. Сейчас это одно из крупнейших производителей станкостроительной продукции в Республике Беларусь. Предприятие позиционирует себя на внутреннем рынке как организация с многолетним опытом работы, высоким качеством производящей продукции с большим разнообразием различных модификаций, высоким сервисом обслуживания, гибкой системой оплаты.

На предприятии ОАО «Гомельский завод станочных узлов» в настоящее время ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей.

На основе стратегических решений на ОАО «Гомельский завод станочных узлов» составляется стратегический план-прогноз (бизнес-план), который позволяет предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

В работе был проведен анализ механизма стратегического планирования в ОАО «Гомельский завод станочных узлов» и для совершенствования системы стратегического планирования развития на предприятии были разработаны рекомендации и мероприятия по повышению эффективности разработки стратегии развития ОАО «Гомельский завод станочных узлов»

В работе предлагается на ОАО «Гомельский завод станочных узлов» внедрить систему сбалансированных индикаторов (Balanced Scorecard), которая бы была направлена на усовершенствование и развитие сильных сторон и возможностей предприятия, выявленных в SWOT - анализе, с целью укрепления конкурентных преимуществ и обеспечения стабильного положения на рынке. Кроме того, ожидается получение нематериального эффекта от реализации проекта: обновление взгляда топ - менеджера на видение бизнеса, повышение информированности персонала компании о стратегических целях, повышение культуры делегирования полномочий, рост инициативы на местах.

Для обеспечения функционирования предлагаемой системы сбалансированных индикаторов представляется необходимым разработать проект по внедрению программного продукта, реализующего методику Balanced Scorecard. Программный продукт «ABIS.BSC» разработан на платформе «1С: Предприятие 8» и реализует метод Balanced Scorecard (BS) для оперативного управления стратегическим развитием компании.

Цель внедрения программного продукта «ABIS.BSC» - получить экономический выигрыш при использовании программы, путем увеличения производительности труда руководства ОАО «Гомельский завод станочных узлов» и эффективности работы оборудования. Определили, что экономия затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ОАО «Гомельский завод станочных узлов» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», составит 30,2%.

Таким образом, система стратегического планирования, предлагаемая для внедрения на предприятии ОАО «Гомельский завод станочных узлов», позволит добиться повышения эффективности деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.



Список использованных источников

1. Авраменко, Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией / Н.Г. Авраменко. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №6. - С. 49 - 52.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Рассел Акофф. - Омск.: Архивариус, 2004. -189 с.

3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф при содействии Э.Дж. Макдоннелла. - СПб.: Питер, 2000. - 145 с.

4. Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены / И.В. Афонин. -М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2002. - 380 с.

5. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. доп. МО РФ / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. ? 236 с.

6. Боумен, К. Стратегия на практике / К. Боумен. - Спб.: Питер, 2003. - 268 с.

7. Василенко, С.В. «Balanced Scorecard»: как это по-русски? / С.В. Василенко. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №6. - С. 44 - 48.

8. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Х. Виссема. / Пер. с англ. - М.: Изд-во «Финпресс», 2008. - 272 с.

9. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М: Гардарики, 2013. - 292 с.

10. Вишняков, О. Как избежать ошибок при внедрении BSC / О. Вишняков. // Финансовый директор. - 2009. - №4. - С. 22 - 24.

11. Верхоглазенко, В.Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы (анализ зарубежного и отечественного опыта стратегического планирования развития корпорации) / В.Н. Верхоглазенко // Консультант директора. -2012. - № 6. - С. 10-16.

12. Гавриленко, Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений / Н.И. Гавриленко. // Финансы и кредит. - 2012. - №22. - С. 55 - 67.

13. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010. - 464 с.

14. Гершун, А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 346 с.

15. Забелин, П.В. Основы стратегического управления / П.В. Забелин. - М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг», 2009. - 144 с.

16. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Аспект - Пресс, 2002. - 414 с.

17. Карпов, А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса / А. Карпов. - М.: Результат и Качество, 2005. - 512 с.

18. Клайв, Р. Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества / Р. Клайв. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 382 с.

19. Клейнер, Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии / Г. Клейнер. // Вопросы экономики. - 2009. ? №9.? С. 46 ? 48.

20. Лапыгин, Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учеб. пособие, рек. УМО / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н. Лапыгина. - М.: КНОРУС, 2005. - 284 с.

21. Лосева, О. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия / О. Лосева. // Проблемы теории и практики управления. - 20097. - №8. - С. 60 - 66.

22. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Рек. МО РФ / В.Д. Маркова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 288 с.

23. Петров, А.Н. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. / А.Н. Петров. - Спб.: Изд-во СПБГУЭиФ, 2002. - 346 с.

24. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / Н.Н. Тревнев. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 288 с.

25. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхудинов. - М., ЗАО Бизнес-школа Интел - Синтез, 2005. - 641 с.

Размещено на Allbest.ru

...