Профессиональные ценности и мотивы как основа корпоративной культуры организации

С 2010 года Банк «Первомайский» является банком-партнером регионального Гарантийного фонда поддержки малого предпринимательства и успешно осуществляет кредитование субъектов малого и среднего предпринимательства под поручительство Фонда.

В настоящее время Банк «Первомайский» (ЗАО) предоставляет широкий спектр услуг, постоянно совершенствуя удобство сервиса.

Банк предлагает следующие виды банковских продуктов:

- потребительское кредитование физических и юридических лиц (потребительские кредиты, кредитные карты, система «1-М Ломбард», микрокредитование предпринимателей, кредиты овердрафт);

- вклады под высокие проценты и выгодные условия;

- дебетовые пластиковые карты и виртуальные карты для оплаты услуг в сети Интернет;

- денежные переводы;

- инвестиции в драгоценные металлы, монеты из драгоценных металлов, обезличенные металлические счета, ценные бумаги;

- аренда банковского сейфа;

- осуществляет брокерские услуги;

- оказывает услуги расчетно-кассового обслуживания;

- осуществляет банковские операции - открытие и ведение счетов, валютное обслуживание;

- предлагает клиентам услуги Интернет-банк и sms-банкинг.

Целью деятельности банка является привлечение денежных средств от юридических и физических лиц и размещение их на условиях возвратности, платности, срочности в интересах вкладчиков банка, осуществление кредитно-расчетного обслуживания предприятий и граждан, а также осуществление иных банковских операций.

Банк имеет печать со своим наименованием и изображением эмблемы банка.

Система управления персоналом в организации

В банке «Первомайский» мощная и хорошо налаженная система управления персоналом, подразделяется на 7 отделов:

1) Управление по персоналу, во главе данного отдела начальник управления по персоналу, выполняет функцию контроля за остальными подразделениями.

2) Отдел кадровой безопасности, во главе И.О. начальника отдела кадровой безопасности, ведущий специалист. Данный отдел выполняет такие функции как:

· изучение поступающего на работу в части его прошлой трудовой деятельности;

· беседы с поступающим на работу в подразделения, работа которых связана с коммерческой тайной, с целью установления их пригодности для этой работы;

· оформление обязательств о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну;

· анализ и учет трудовой удовлетворенности с целью предупреждения увольнения сотрудников, допущенных к сведениям, составляющим коммерческую тайну.

· организация обучения сотрудников по вопросам защиты коммерческой тайны.

3) Отдел адаптации и наставничества УП, во главе начальник отдела, в чьи функции входит:

· координацию деятельности системы наставничества;

· участия в подборе кандидатов в наставники из опытных работников подразделения;

· содействия эффективному осуществлению наставничества, участию наставников в мероприятиях по обмену опытом, направлению наставников на курсы повышение квалификации и выполнению других мероприятий по индивидуальному плану - отчету вхождения нового работника в должность;

· рассмотрении представленной наставником характеристики-отзыва на нового работника.

4) Отдел по работе с персоналом. Состав: начальник отдела, зам. начальника отдела персонала, инженер по пожарной безопасности и охране труда, 3 ведущих специалиста, а так же ведущий специалист(по больничным), ведущий специалист/инспектор по кадрам (отпуска, отгулы), главный специалист, специалист (занимается табелем персонала), 2 специалиста. В функции данного отдела входит:

· учет личного состава;

· выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

· прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;

· введение установленной документации по кадрам;

· оформление и учет командировок;

· табельный учет

· разработка кадровой политики и стратегии предприятия;

· формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров;

· выдача справок о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы;

· анализ текучести кадров;

· контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка

5) Подбор кадров. Состав: руководитель службы по подбору персонала; территориальный менеджер (РКИ - региональный кредитный инспектор, специалисты г. Краснодара); территориальный менеджер (специалисты Краснодарский край); ведущий менеджер по персоналу (специалист г. Краснодара); специалист по персоналу (специалисты Краснодарский край); 2 менеджера по подбору РКИ (Краснодарский край, Ростовская область.). В функции данного отдела входит:

· привлечение, подбор и отбор совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации;

· составление всей установленной отчетности по вопросам кадров;

6) Отдел развития персонала. Состав: начальник отдела развития персонала; главный специалист 1 категории; специалист-психолог; ведущий специалист. Функции данного отдела:

· планирование и проведение аттестации и оценки персонала;

· определение потребности в обучении;

· контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;

· составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ-персонала, планирование карьеры специалистов;

· планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней;

· оформление документации по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников.

7) Учебный центр. Состав данного отдела: исполнительный директор УЦ; 4 консультанта УЦ.

Обучение и повышение профессиональной компетенции -- один из принципов банка «Первомайский» Реализация данного принципа стала возможной с открытием 23 сентября 2001 года собственного Учебного Центра. На сегодняшний день это 2 учебных класса. Каждый учебный класс оснащен техническими средствами и наглядными материалами. В компании обучаются все сотрудники: и линейный персонал, и руководители подразделений, и сотрудники дополнительных офисов. Совершенно бесплатно в Учебном Центре проходят подготовку как вновь принятые сотрудники банка, так и опытные работающие консультанты, кассиры, инспектора, операционисты.

Для вновь принятых сотрудников разработаны программы адаптивной подготовки. Цель адаптивной подготовки -- в первую очередь, познакомить с компанией, ее корпоративной культурой, целями и ценностями, стандартами обслуживания, а также дать профессиональные знания в области психологии продаж. В банке «Первомайский» карьерный рост -- это реальность. Свой вклад в продвижение сотрудников по карьерной лестнице вносит и Учебный Центр.

организационный профессиональный личностный мотивационный



2.2 Взаимосвязь профессиональной направленности и корпоративной культуры (анализ результатов исследования)

2.2.1 Анализ мотивации сотрудников контактного центра

Проанализировав структуру мотивационного комплекса работников в соответствии с концепцией Замфир, мы выяснили, что в данном отделе наиболее ярко выражена внешняя положительная мотивация (ВПМ) - Таблица 1.

Таблица 1

Доли (%) и средние показатели (М) выраженности основных профессиональных мотивов

ВМ	ВПМ	ВОМ
Абс.	%	Абс.	%	Абс.	%
8	32,0	18	56,2	1	3,1
М=3,82	М=4,21	М=2,92

Мотивационный комплекс работников банка можно представить формулой: ВПМ(4,21) > ВМ(3,82) > ВОМ(2,92).

Из совокупности внешних положительных мотиваторов наиболее выражены потребности: в достижении социального престижа и уважения со стороны других; в денежном заработке; в продвижении по службе.

Так, потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других наиболее значимой оценкой в 5 баллов отметили 12 человек, то есть 40,0% опрошенных; оценкой в 4 балла - 11 человек (36,6%);,оценкой в 3 балла 9 человек (30,0%).

Стремление к денежному заработку высоко значимо для половины опрошенных. Оценкой в 4 балла отметили значимость этой потребности 11 человек (36,6%), оценкой в 3 балла - 4 человека (13,3%), а оценкой в 1 балл - только 1 респондент.

Стремление к продвижению по службе (оценкой в 5 баллов отметили 12-40,0%, оценкой в 4 балла 12 - 40,0%, оценкой в 3 балла отметили 4 - 13,3%).

Менее выраженной оказалась внутренняя мотивация. Это говорит о том, что для работников данного отдела, не так и важно получение удовлетворения от самого процесса и результата работы. Оценкой в 5 баллов отметили 12-40% респондентов, оценкой в 4 балла 8-26,6%, оценкой в 3 балла 5-16,6%, оценкой в 2 балла 2-6,6%, оценкой 1 отметили 3-10%.

Так же мало важна возможность наиболее полной самореализации (пятибалльной оценкой отметили 12-40%, оценкой 4 10-33,3%, оценкой в 3 балла 3-10%, оценкой в 2 балла 2-6,6%, оценкой 1 балл 2-6,6% опрошенных). Как оказалось, стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег оказалось не столь значительным. Оценкой отметили 3-10% опрошенных, оценкой в 4 балла 5-16,6%, оценкой в 3 балла 8-26,6% респондентов, оценкой в балла 11-36,6 % и оценкой 1 3-10%.

Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей не важно для работников Call центра, по причине низкой выраженности внешней отрицательной мотивации. Оценкой в 5 баллов отметили 5-16,6% респондентов, оценкой в 4 балла 6-20%, оценкой в 3 балла 7-23,3%, оценкой в 2 балла 7-23,3%, оценкой 1 5-36,6% .

2.2.2 Анализ профессиональных ценностей и их взаимосвязей с мотивационным комплексом

Исследовав профессиональные ценности и их иерархию у работников банка, мы выяснили, что на первом месте стоит потребность в безопасности. Это говорит о том, что все-таки на базовом уровне для респондентов важен социальный порядок, безопасность семьи, национальная безопасность, взаимное расположение, взаимопо-мощь, чистота, чувство принадлежности, здоровье [31, с.27].



Таблица 2

Иерархия профессиональных ценностей сотрудников банка

Ранги	профессиональные ценности
1	безопасность
2	самостоятельность
3,5	стимуляция
3,5	доброта
5	достижения
6	универсальность
7	гедонизм
8	власть
9	конформность
10	традиции

На втором месте у работников банка стоит такая профессиональная ценность как самостоятельность, для респондентов важна самостоятель-ность мысли и действия. Третье и четвертое место поделили стимуляция и доброта, отсюда мы видим, что работникам данного отдела важно сохранение и повышение благополучия близких людей, а так же им важна чувство волнения и новизны.

Корреляционный анализ отношений профессиональных мотивов и индивидуальных потребностей работников показал следующее (Таблица 3; рисунок 1).

Таблица 3

Корреляционная матрица (r) взаимосвязей типов ценностей и мотивационных комплексов работников банка.

	доброта	самостоятельность	стимуляция	безопасность
ВПМ	-0,397	0,191	0,051	-0,328
ВОМ	-0,011	-0,378	0,011	-0,263
ВМ	0,364	0,190	-0,407	-0,461

Примечание: жирным шрифтом выделены показатели высокого уровня достоверности (р<0,05).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Корреляционные плеяды достоверных (p<0,05) взаимосвязей типов ценностей и мотивационных комплексов работников банка

Установив взаимосвязи профессиональных ценностей и мотивов, мы увидели, что доброта отрицательно связана с внешне положительной мотивацией (r = -0,397). Это значит, что присущие данной ценности доброжелательность, сфокусированная на благополучии в повседневном взаимодействии с близкими людьми, уходит на задний план, так как на первый план, в первую очередь, выходят потребность в денежном заработке, стремление к продвижению по службе, потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других. Однако доброта положительно связанна с внутренней мотивацией (r = 0,364). Удовлетворение от самого процесса и результата работы и возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности не мешают проявлению таких ценностей как лояльность, снисходительность, честность, ответст-венность.

Далее мы видим отрицательную взаимосвязь самостоятельности и внешней отрицательной мотивации (r = -0,378), это говорит нам о том, что самостоятельность мышления, самоконтроль и самоуправление приглушаются из-за стремления избежать критики со стороны руководства, а так же избежать возможных наказаний и неприятностей.

Так же мы видим, что стимуляция отрицательно связана с внутренней мотивацией (r = -0,407). Это означает, что у работников данного отдела получение удовлетворения от самого процесса и результата работы намного важнее стремления к новизне и глубоким переживаниям.

Ценность безопасности отрицательно связана как с внешней положительной мотивацией (r = 0,328), так и с внутренней мотивацией (r = -0,461). Это говорит о том, что безопасность для других людей и себя, гармония, стабильность общества и взаимоотношений не поддерживается стремлением к заработку, так как в приоритете стоит стремление к денежному заработку, стремление к продвижению по службе, потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других.

2.2.3 Анализ организационных парадигм в контактном центре

Проведя тест по опроснику Константина, мы выяснили, что в данном отделе в позиции «сейчас» преобладает закрытая организационная парадигма (Таблица 4). В интерпретации Константина закрытая организационная парадигма функционирует так, как будто в ее основе лежат жесткие законы, она основана на стабильности и постоянстве. Власть организована иерархически. Преобладает негативная обратная связь. Регулируется система через иерархию и строгое распределение ролей. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценится лояльность, конформность и послушание сотрудников, которые приносят себя в жертву организации [13].

Таблица 4

Выраженность организационных парадигм в позициях «сейчас» и «желаемое»

«сейчас»
Закрытая ОП	Случайная ОП	Открытая ОП	Синхронная ОП
12,1	3,8	3,0	3,1
«желаемое»
Закрытая ОП	Случайная ОП	Открытая ОП	Синхронная ОП
3,5	4,7	8,8	4,3

По итогам теста были выявлены присущие для данной организационной парадигмы характеристики (Таблица 5).

Таблица 5

Преимущественные характеристики «закрытой» организационной культуры отдела контактного центра

характеристики	К-во оценок
	Абс.	%
Организация направляется сильным руководством	24	80,0
Подход к решениям проблем обычно рационален, ориентирован на конкретную задачу и направлен к определенной цели	20	66,6
Лидерство основывается на власти и положении	19	63,3
Информация и данные как правило контролируется и доступ к ним ограничен	19	63,3
При серьезных затруднениях ситуация может быть жесткой и сверх контролируемой, где каждый повышает внимательность и готовность вмешаться	19	63,3
Проблемой является то, что общение блокируется или информация удерживается теми, кто может использовать ее	17	56,6
Функции и ответственность предписываются и закрепляются	17	56,6
Способы выполнения дел основываются на том, что говорит ответственное лицо	16	53,3
Желание и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации	16	53,3
Решения вырабатываются ответственными лицами и спускаются вниз	16	53,3
От руководства ожидается играние активной и директивной роли	15	50
Разногласия и конфликты в позиции «сейчас» угрожают стабильности организации и мешают работе	15	50
С хроническими проблемами справляются с помощью укрепления руководства и следованиям правилам	14	46,6
В кризисных ситуациях их ожидает следование установленным правилам и предписанным действиям	14	46,6
рабочая обстановка в данном отделе стабильна, знакома и безопасна	14	46,6
Рабочее окружение должно представлять безопасность и предсказуемость	13	43,3
Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства	12	40
Внешние воздействия в данной организации встречаются сохранением стабильного и неизменного курса	12	40
Серьезная оппозиция или критика в данном отделе рассматривается как нелояльность организации или неприемлемая помеха	12	40
Служащие рассматриваются как взаимозаменяемые части организационной машины	12	40
Конфликт с руководством сдерживается и контролируется	11	36,6
Коммуникации, общение являются формальными и подчиняются правилам	11	36,6
Руководство в определяет лидеров и возможные направления развития	11	36,6
Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания	10	33,3
Предпочтительно делать что-либо, придерживаясь прецендентов и принятой практики	7	23,3

Как видно из данных, приведенных в таблице 5, наиболее выраженным показателем, характеризующим существующую организационную культуру в исследуемом отделе, является наличие сильного руководства: 80,0 опрошенных обозначили этот маркер как максимально выраженный.

Более половины респондентов (66,0%) считают, что характерной особенностью культуры организации является приоритет властных полномочий лидера и его социального статуса в организации.

Значительная часть опрошенных (63,3%) выделили следующие характеристики, присущие данной организационной культуре:

- лидерство основывается на власти и положении;

- информация и данные, как правило, контролируется, и доступ к ним ограничен;

- при серьезных затруднениях ситуация может жесткой и сверх контролируемой, где каждый повышает внимательность и готовность вмешаться.

56,6% респондентов считают, что в данном отделе проблемой является то, что общение блокируется или информация удерживается теми, кто может использовать ее, а функции в данном отделе предписываются и закрепляются.

По мнению опрошенных (53,3%) способы выполнения дел основываются на том, что говорит ответственное лицо; желание и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации; решения вырабатываются ответственными лицами и спускаются вниз.

Ровно половина респондентов (50,0%) считают, что от руководства ожидается играние активной и директивной роли, а так же, что разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе.

Менее выраженными показателями, характеризующими существующую организационную культуру в исследуемом отделе, оказались такие формулировки, как: «рабочая обстановка в данном отделе стабильна, знакома и безопасна»; «с хроническими проблемами справляются с помощью укрепления руководства и следованиям правилам»; «в кризисных ситуациях их ожидает следование установленным правилам и предписанным действиям» (46,6%).

Респонденты (36,6%) считают, что формулировки, характеризующие данный тип культуры, такие как: «конфликт с руководством сдерживается и контролируется»; «коммуникации, общение являются формальными и подчиняются правилам»; «руководство определяет лидеров и возможные направления развития; менее выражены».

Наиболее слабо выраженной, по мнению 33,3% респондентов, оказалась характеристика, поясняющаяся следующим выражением: «проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания».

Самым минимальным процентом (23,3%) было отмечено, что предпочтительно делать что-либо, придерживаясь прецендентов в принятой практики.

По итогам теста в позиции «желаемое» мы выяснили, что сотрудники хотели бы преобладания открытой организационной парадигмы. В данном типе культуры нет необходимости противопоставлять интересы индивидуума и группы, считается, что обо всем можно договориться. Обсуждение интересов (переговоры) и адаптивность - основа этой парадигмы. Любая договоренность воспринимается как основа совместной деятельности. Жизнь группы регулируется через сотрудничество. Роли определены, но их определение осуществляется взаимным согласием. Предусмотрены ротации. Ценится взаимозависимость, готовность к диалогу [10,с.187].

Таблица 6

Преимущественные характеристики «открытой» организационной культуры отдела контактного центра

характеристики	К-во оценок
	Абс.	%
Способы выполнения дел регулярно пересматриваются и усовершенствуются	18	60
Коммуникации (общение) открыты и насыщены	17	56,6
Предпочтительно делать что - либо практично и в соответствии с имеющимися обстоятельствами	15	50
Рабочее окружение должно представлять возможности работать эффективно и радоваться процессу	15	50
При серьезных затруднениях ситуация может становиться интенсивной, со сверхвключенностью и смешением, с бесконечными дискуссиями	15	50
С хроническими проблемами справляются с помощью боле напряженных дискуссий и выработки способов решения	14	46,6
Повседневная работа постоянно проверяется для большего совершенства	14	46,6
Организация направляется всесторонними обсуждениями	13	43,3
От руководства ожидается подчеркивание индивидуальных достижений	13	43,3
Конфликт с руководством вскрывается для открытого его разрешения	12	40
В кризисных ситуациях сотрудников ожидает анализ ситуаций и кооперативных действий, следование «автопилоту» и работы параллельно с другими	10	33,3
Подход к решению проблем обычно интенсивен, ответственен и многопланов	10	33,3
Серьезная оппозиция или критика рассматривается как источник полезной информации для процессов принятия лучшего решения	10	33,3
Проблемой общения является то, что общения столь много, что происходит переполнение информацией	10	33,3
Служащие рассматриваются как активные партнеры в предпринимательском сотрудничестве	10	33,3
Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству	8	26,6
Функции и ответственность разделяются и сменяются по мере необходимости	8	26,6
Разногласия и конфликт считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем	8	26,6
Внешние воздействия встречаются гибким приспособлением к требуемым условиям	7	23,3
Желания и интересы других людей согласуются с интересами организации путем договоренностей	7	23,3
Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества	7	23,3
Информация и данные как правило оценивается и распределяется открыто	7	23,3
Рабочая обстановка кооперативна, располагает к сотрудничеству, эффективна	6	20
Проблемы решаются на основе открытого взаимодействия	5	16,6
Решения вырабатываются в переговорах и при взаимном согласии	5	16,6

Как видно из данных, приведенных в таблице 6, наиболее выраженным показателем, характеризующим желаемую организационную культуру, является регулярный пересмотр и усовершенствование способов решения дел: 60,0% опрошенных обозначили этот маркер как максимально выраженный. Наиболее ярким показателем данного типа культуры респонденты (56,6%) выбрали следующую характеристику: коммуникации (общение) открыты и насыщены.

Опрошенные (50,0%) хотели бы преобладания следующих характеристик: предпочтительно делать что - либо практично и в соответствии с имеющимися обстоятельствами; рабочее окружение должно представлять возможности работать эффективно и радоваться процессу; при серьезных затруднениях ситуация может становиться интенсивной, со сверх-включенностью и смешением, с бесконечными дискуссиями.

Не менее важным показателем данного типа организационной культуры респонденты (40,0%) выбрали следующую характеристику: конфликт с руководством вскрывается для открытого его разрешения.

В рамках данного типа культуры в позиции «желаемое» респонденты (33,3%) хотели бы, что бы служащие рассматривались как активные партнеры в предпринимательском сотрудничестве, подход к решению проблем был интенсивен, ответственен и многопланов; серьезная оппозиция или критика рассматривались как источник полезной информации для процессов принятия лучшего решения. Желательно чтобы, в кризисных ситуациях сотрудников ожидал анализ ситуаций и кооперативных действий, следование «автопилоту» и работы параллельно с другими; серьезная оппозиция или критика рассматривались как источник полезной информации для процессов принятия лучшего решения.

Минимальными показателями (26,6%) опрошенных, были отмечены следующие утверждения, характеризующие данную организационную культуру: лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству; функции и ответственность разделяются и сменяются по мере необходимости; разногласия и конфликт считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем.

По мнению респондентов (23,3%) могут быть слабо выражены следующие характеристики, принадлежавшие «открытой» организационной культуре: внешние воздействия встречаются гибким приспособлением к требуемым условиям; желания и интересы других людей согласуются с интересами организации путем договоренностей; руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества; информация и данные как правило оценивается и распределяется открыто.

Минимально выраженным может быть, по мнению опрошенных (20,0%) следующий показатель «открытой» организационной культуры характеризующийся следующей формулировкой: рабочая обстановка кооперативна, располагает к сотрудничеству, эффективна.

Наиболее незначительными по итогам теста, оказались следующие характеристики, отмеченные респондентами (16,6%): проблемы решаются на основе открытого взаимодействия; решения вырабатываются в переговорах и при взаимном согласии.

Далее нами был проведен корреляционный анализ на выяснение наличия взаимосвязей между существующей и желаемой типами организационной культуры и установленными мотивационными характеристиками и ценностями работников.

Анализ показал, что компоненты закрытой организационной культуры, существующей, по мнению работников, в данный период, отрицательно связаны с внешней положительной мотивацией (r=-0,245) и положительно - с внутренней мотивацией (r = 0,232) - Таблица 5; рисунок 2.

Характерно, что высокий уровень достоверной отрицательной связи имеет внутренняя мотивация с элементами «случайной» ОК. Этот тип ОК не выражен ярко в данном отделе, но отмеченный феномен следует учитывать при работе с персоналом. Очевидно, что компонент «Способы выполнения дел регулярно пересматриваются и усовершенствуются» как высоко значимый для работников в желаемой ОК «открытого» типа, тесно связан с такой характеристикой «случайной» ОК, как: «ориентация не на традиции, а на постоянные нововведения. Энергия группы черпается в индивидуальном творчестве. Люди ориентированы на новые процедуры. Отсутствует фиксации ролей. Интересы индивида ставятся выше интересов группы» [10, с.187].

Таблица 5

Корреляционная матрица взаимосвязей типов организационных парадигм (позиция «Сейчас») мотивационных комплексов

	Закрытая ОП	Случайная ОП	Открытая ОП	Синхронная ОП
ВПМ	-0,245*	-0,029	-0,042	0,034
ВОМ	-0,044	-0,220	0,022	-0,123
ВМ	0,232*	-0,458**	0,022	0,021

Примечание: «*» - р<0,05; «**» - р<0,01.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Корреляционные плеяды достоверных (p?0,05) взаимосвязей типов Организационных парадигм и мотивационных комплексов работников банка (позиция «Сейчас»)

В позиции «Желаемое» мы увидели преобладание «Открытой» организационной парадигмы, это говорит о том, что респонденты желали бы получать больше доверия со стороны руководства, решать проблемы путем переговоров, хотели бы в руководителе видеть, прежде всего, товарища. Данная парадигма положительно связана с внешними видами мотиваций. Можно предположить, что высокие карьерные стремления работников заинтересованность в материальном достатке, непосредственно связано в их понимании с открытой организационной культурой. (Таблица 6, рисунок 3).

Так же мы увидели, что «Закрытая» организационная парадигма тоже имеет положительную связь с внешними видами мотиваций. Работники данного отдела видят необходимость в некоторых элементах этой культуры, но при этом ее элементы будут их только стимулировать.

«Случайная» организационная парадигма отрицательно связана с внутренней мотивацией, это говорит о том, что присущее данной парадигме стремление людей к индивидуальному творчеству, ориентированности на новые процедуры, неопределенность ролей будут мало подкреплены таким мотивом, как удовлетворенность от процесса работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Корреляционные плеяды достоверных (p<0,05) взаимосвязей типов Организационных Парадигм и мотивационных комплексов работников банка (позиция «Желаемое»).



Таблица 6

Корреляционная матрица взаимосвязей типов организационных парадигм (позиция «Желаемое») мотивационных комплексов

	Закрытая ОП	Случайная ОП	Открытая ОП	Синхронная ОП
ВПМ	0,383	-0,09	0,292	0,01
ВОМ	0,234	-0,14	0,263	-0,002
ВМ	0,12	-0,222	0,08	-0,20

Примечание: жирным шрифтом выделены показатели высокого уровня достоверности (р<0,05).

Предварительные выводы:

Проведенный анализ показал, что у сотрудников контактного центра из мотивационного комплекса по концепции Замфир наиболее ярко выражена внешняя положительная мотивация (ВПМ), менее выражена внутренняя мотивация (ВМ) и слабо выражена внешняя отрицательная мотивация (ВОМ).

По итогам анализа профессиональных ценностей и их взаимосвязей с мотивационным комплексом, можно сделать вывод, что у сотрудников преобладают такие ценности как:

1. безопасность

2. самостоятельность

3. стимуляция

4. доброта

Корреляционный анализ отношений профессиональных мотивов и индивидуальных потребностей работников показал отрицательную связь доброты с внешней положительной мотивацией (-0,397), и положительную связь с внутренней мотивацией (0,364).

Самостоятельность отрицательно коррелирует с внешней отрицательной мотивацией (0,378).

Стимуляция отрицательно связана с внутренней мотивацией (-0,407).

Безопасность отрицательно коррелирует как с внешней положительной мотивацией (-0,328), так и с внутренней мотивацией (-0,461).

Опросник Л.Л. Константина помог выявить в позиции «сейчас» преобладание закрытой организационной культуры. В позиции «желаемое»

преобладало стремление к открытой организационной культуре.

Корреляционная матрица взаимосвязей типов организационных парадигм (позиция «Сейчас») мотивационных комплексов помогла увидеть отрицательную взаимосвязь закрытой организационной парадигмы с внешней положительной мотивацией (-0,245) и положительную связь в внешней отрицательной мотивацией (0,232).

Случайная организационная парадигма отрицательно коррелирует с внутренней мотивацией (-0,458).

Корреляционная матрица взаимосвязей типов организационных парадигм (позиция «Желаемое») мотивационных комплексов помогла увидеть положительные связи закрытой организационной парадигмы с внешней положительной мотивацией (0,383) и с внешней отрицательной мотивацией (0,234).

Случайная организационная парадигма отрицательно коррелирует с внутренней мотивацией (-0,222).

Открытая организационная парадигма положительно связана с внешней положительной мотивацией (0,292) и с внешней отрицательной мотивацией (0,263).



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование было направлено на анализ взаимосвязи профессиональных ценностей и мотивов как основы корпоративной культуры организации.

Анализ эмпирических данных позволяет сделать следующее выводы.

1. Установлено, что в отделе контактного центра банка «Первомайский» ярко выражена внешняя положительная мотивация. У сотрудников из совокупности внешних положительных мотиваторов наиболее выражены потребности: в достижении социального престижа и уважения со стороны других; в денежном заработке; в продвижении по службе. Менее выраженной оказалась внутренняя мотивация. Это говорит о том, что для работников данного отдела, не имеет высокой значимости получение удовлетворения от самого процесса и результата работы.

2. Установленные взаимосвязи профессиональных ценностей и мотивов помогли увидеть, что доброта отрицательно связана с внешне положительной мотивацией. Это значит, что присущие данной ценности доброжелательность, сфокусированная на благополучии в повседневном взаимодействии с близкими людьми, уходит на второй план, так как на первый план выходят потребность в денежном заработке, стремление к продвижению по службе, потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других. Однако доброта положительно связанна с внутренней мотивацией. Удовлетворение от самого процесса и результата работы и возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности не мешают проявлению таких ценностей как лояльность, снисходительность, честность, ответст-венность.

3. Установлена отрицательная взаимосвязь самостоятельности и внешней отрицательной мотивации. Самостоятельность мышления, самоконтроль и самоуправление приглушаются из-за стремления избежать критики со стороны руководства, а так же избежать возможных наказаний и неприятностей.

4. Ценность стимуляции отрицательно связана с внутренней мотивацией. Это означает, что у работников данного отдела получение удовлетворения от самого процесса и результата работы намного важнее стремления к новизне и глубоким переживаниям. Ценность безопасности отрицательно связана как с внешней положительной мотивацией, так и с внутренней мотивацией. Это говорит о том, что безопасность для других людей и себя, гармония, стабильность общества и взаимоотношений не поддерживается стремлением к заработку, к продвижению по службе, достижению социального престижа и уважения со стороны других.

5. Анализ преобладающих черт организационной культуры показал, что нам для данного учреждения характерны качества «закрытой» организационной парадигмы. Это значит, что рабочий процесс направляется сильным руководством, проблемы решаются рационально, решения ориентированы на конкретную задачу и направлены на определенную цель. Информация, как правило, контролируется, и доступ к ней ограничен. Способы выполнения дел основываются на том, что говорит ответственное лицо. В данном отделе желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации.

В позиции «желаемое» мы увидели, что сотрудникам хотелось бы, чтобы способы выполнения дел регулярно пересматривались и усовершенствовались, чтобы общение было более открытым и насыщенным, а рабочее окружение представляло возможности работать эффективно. Так же сотрудники понимают, что при серьезных затруднениях ситуация может становиться интенсивней, со сверхвключенностью и смешением, с бесконечными дискуссиями. С хроническими проблемами желательно справляться с помощью напряженных дискуссий и выработки способов решения. Повседневная работа должна постоянно проверяться для большего совершенства. От руководства ожидается подчеркивание индивидуальных достижений.

6. Корреляционная матрица взаимосвязей типов организационных парадигм (позиция «Сейчас») мотивационных комплексов помогла выявить, что компоненты закрытой организационной культуры, существующей, по мнению работников, в данный период, отрицательно связаны с внешней положительной мотивацией и положительно - с внутренней мотивацией.

Характерно, что высокий уровень достоверной отрицательной связи имеет внутренняя мотивация с элементами «случайной» ОК. Этот тип ОК не выражен ярко в данном отделе, но отмеченный феномен следует учитывать при работе с персоналом.

Очевидно, что компонент «Способы выполнения дел регулярно пересматриваются и усовершенствуются» как высоко значимый для работников в желаемой ОК «открытого» типа, тесно связан с такой характеристикой «случайной» ОК, как: «ориентация не на традиции, а на постоянные нововведения. Энергия группы черпается в индивидуальном творчестве. Люди ориентированы на новые процедуры. Отсутствует фиксации ролей. Интересы индивида ставятся выше интересов группы».

В позиции «Желаемое» мы увидели преобладание «Открытой» организационной парадигмы, это говорит о том, что респонденты желали бы получать больше доверия со стороны руководства, решать проблемы путем переговоров, хотели бы в руководителе видеть, прежде всего, товарища. Данная парадигма положительно связана с внешними видами мотиваций. Можно предположить, что высокие карьерные стремления работников заинтересованность в материальном достатке, непосредственно связано в их понимании с открытой организационной культурой.

Так же мы увидели, что «Закрытая» организационная парадигма тоже имеет положительную связь с внешними видами мотиваций. Работники данного отдела видят необходимость в некоторых элементах этой культуры, но при этом ее элементы будут их только стимулировать.

Полученные результаты позволили сделать некоторые рекомендации по совершенствованию УП с опорой на мотивационную сферу и образы ОК в сознании работников.

Рекомендации:

1. Спрашивать у сотрудников о результатах их работы. Задавать подчиненному вопросы, направленные на то, чтобы помочь ему задуматься о проделанной работе и рассказать о конкретных результатах. Такие вопросы как: «Сколько звонков вы могли бы сделать за сегодняшний день?» или «Сколько заявок вы могли бы завести за прошедший день?» помогают проанализировать сотруднику информацию и способствует внутренней мотивации.

2. Организовывать встречи с сотрудниками. Можно обсудить не только текущие результаты и планы на будущее, но и понять что для сотрудника сейчас наиболее актуально, что им движет и что, наоборот, мешает или осложняет работу. Подобные встречи дадут сотруднику понять, что руководство заинтересованно в его мнении.

3. Поддерживать позитивный обмен информацией между сотрудниками. Присуждать позитивные оценки труда сотрудникам. Вешать фотографии отдельно выделенных сотрудников на доску почета.

4. Организовывать культурные мероприятия. Выезды на природу, спортивные соревнования, кружки чтецов и т.д.

5. Вырабатывать совместные решения проблем, с помощью дискуссий.

6. Формулировать задачи четко и понятно. Сотрудник, понимая, что от него требуют, четче выполняет работу.

7. Поощрять сотрудников как команду. На ежедневной планерке давать оценку проведенной работы, благодарить сотрудников за внесенный вклад.

8. Проведение конкурсов на лучшего сотрудника дня. В течение дня отслеживать объем проделанной работы каждого сотрудника, самого продуктивного работника отпускать домой на час раньше.

Предложенные рекомендации не требуют дополнительных материальных затрат и могут быть отнесены к нематериальным рычагам повышения эффективности управления персоналом.

Список использованных источников

1. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. М. 1976.

2. Базаров Т.Ю., Кузьмин М.Ю. Процессы социальной идентичности в организациях // Российский психологический журнал. 2005. Т.3,

3. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учеб. посбие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2009

4. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. 2-е изд., доп. Харьков: «Гуманитарный центр», 2005.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби . Изд-во Проспект. 2009.

6. Геберт Д., Розенштиль Л. Организационная психология. Человек и организация: пер. с нем. Харьков: Гуманитарный центр, 2006.

7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М., 2008.

8. Журнал практического психолога [Текст]: научно-практический журнал. - М.: ИГ-СОЦИН, 1996

9. Зеличенко А.И., Шмелев А.Г. К вопросу о классификации мотивационных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора//Вестник МГУ. Сер. 14: Психология. 1987. №4.

10. Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессионального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №5.

11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер. 2010.

12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер,2001.

13. Кихлер Э., Майер-Пести К., Хофманн Е. Психологические теории организации // Психология труда и организационная психология / пер. с нем. Харьков: Гуманитарный центр, 2005. Т.5.

14. Климов Е.А. Введение в психологию труда: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во МГУ; ИЦ «Академия», 2004.

15. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: 1988.

16. Липатов С.А. опросник «Шкалы организационных парадигм» Л.Л. Константин//журнал практического психолога №2 2005.С.186-198

17. Магура М.И., Курбатова М.Г. Секреты мотивации. М.: Управление персоналом, 2008.

18. Маслоу А. Мотивация и личность. М.,1998

19. Методика Шварца для изучения ценностей личности: концепция и методическое руководство. -- СПб.: Речь, 2004 - 70 с.

20. Моделирование деятельности специалиста на основе комплексного исследования /под ред. Е.Э. Смирновой. Л.,1984.

21. Немов Р.С. Психология. Книга 1. М.: 1994

22. Носкова О.Г. Психология труда: учеб. пособие / под ред. Е.А. Климова. М.: ИЦ «Академия», 2004. - 358 с.

23. Общая психология: Учеб. для студентов пед. ин-тов / Под ред. А.В. Петровского. 2-е изд., доп. и перераб. М. 1976. 479 с.

24. Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. -М. -2009 - 466 с.

25. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб пособие для высш. учеб. Заведений / Пряжников Н.С. М.: Издательский центр «Академия». 2010. 368 с.

26. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М., 2004.

27. Рубенштейн С.Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 1999.

28. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала; учеб пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2009. 312 с.

29. Стаут, Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ./ Л.У. Стаут - М.: ООО «Издательство «Добрая книга». -2007 - 377 с.

30. Тертель А.Л. Психология. Курс лекций: учебное пособие.- М.: ТК Велби Изд-во Проспект. 2006. 248 с.

31. Узнадзе, Д.Н. Психологические мотивации поведения человека/ Д.Н. Узнадзе. -М.: Изд-во Моск. Ун-та. -1969 - 114 с.

32. Хекхаузен, Х. Психология мотивации достижения / Х. Хекхаузен. -СПб. -2011 - 98 с.

33. Хэди Исаакс. Неденежные мотивы повышения производительности труда/ Хэди Исаакс // Нормирование и оплата труда в промышленности. -2008. -№1. - С. 63-66.

34. Чистякова Л.А. Специфика ценностно-мотивационной структуры трудовой деятельности современной российской молодежи // Социологические исследования. 2010. № 12

35. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

36. Эммонс, Р. Психология высших устремлений. Мотивация и духовность личности/ Р. Эмоннс. - М.: Смысл. -2004 - 311 с.

37. Юркова И.Г. Мотивационный аспект в системе управления персоналом (тезисы) // Российское психологическое общество. 2003 г. г. Санкт-Петербург. III всероссийский съезд психологов России «Психология и культура». Симпозиум «Развитие личности».

38. Яровая, Ю.Н. Психологические причины мотивационного поведения человека // Философия образования. -2009. -№ 4. -С. 18-2

39. Ясько Б.А. Психология личности и труда врача: курс лекций. Ростов н/Д: Феникс, 2005.

40. Ясько, Б.А. Введение в организационную психологию / Б.А. Ясько. Изд-во КубГУ, 2013. 262 с.

Размещено на Allbest.ru

...