Слияния и поглощения: основные проблемы

Единицей исследования корпоративной культуры выступает "характеристика". Характеристика корпоративной культуры - это определенный поведенческий паттерн, или "привычка", свойственная значительному количеству сотрудников компании. Например, привычка рисковать или же педантично расставлять точки и запятые в презентации. Характеристиками культуры могут быть и привычные эмоции - раздражение, если кто-то нарушает иерархию, или радость от того, что удалось в чем-то обогнать конкурентов.

Все дело в фокусе

Современная наука насчитывает более десятка различных классификаций культур, каждая из которых описывает их всевозможные характеристики. Среди них: адхократические, авторитарные культуры, кланы, ульи, культура Аполлона, "оранжевая" культура и так далее. Смотреть на культуру организации с точки зрения только одной из классификаций - значит искать признаки описанных этой классификацией типов и игнорировать все другие признаки. Делать так не стоит, потому что высок риск пропустить важные "привычки", вредные или полезные для данной компании. Однако пытаться описать все бесконечное количество особенностей культуры компании тоже неразумно и очень неэффективно. Нужно фокусировать свой взгляд. На чем? На стратегии организации.

Любое исследование культуры должно начинаться с внимательного взгляда на стратегию компании: чего она собирается достичь и за счет чего это планируется сделать. При этом некоторые характеристики культуры являются полезными для данной стратегии. Такие характеристики называются продуктивными: эти черты нужно будет в дальнейшем усиливать и подчеркивать.

Другие характеристики культуры являются тормозами для стратегии, они замедляют движение компании к цели. Они именуются непродуктивными. От этих черт надо будет планомерно избавляться и/или компенсировать другими. Есть и третий тип "привычек", которые необходимы для реализации выбранной компанией стратегии, но не были выработаны, и их соответственно нужно привнести, привить организации. Такие характеристики - отсутствующие, и исследование корпоративной культуры нельзя считать полным, если эти характеристики не будут выявлены и описаны.

Первые шаги

Как может помочь анализ культуры с точки зрения стратегии организации, если мы имеем дело со слиянием двух компаний или поглощением одной компании другой? Первое, что нужно сделать, это понять стратегию развития объединенной компании как в целом, так и относительно того, как в итоге должна завершиться интеграция. Приведет ли она к тому, что в портфель компании добавится новый продукт, который будет продаваться параллельно с другими продуктами? Или приобретаемая компания должна встроиться в цепочку стоимости единого продукта?

Какие конкретно процессы в каждой компании будут меняться после интеграции и как именно? Второй шаг - выделение в культуре каждой компании характеристик, которые будут мешать или помогать реализации данной стратегии, а также определение отсутствующих, но важных черт. На основе понимания культур сливающихся компаний и стратегии необходимо подготовить сценарий работы с корпоративной культурой объединенной компании.

Можно выделить три типовых сценария.

"Диффузия": власть сильного

В этом случае культура одной из компаний полностью растворяется в культуре другой, и постепенно приобретенная компания теряет свои характерные черты и обретает черты материнской. Такая стратегия уместна в том случае, если приобретаемая компания встраивается в сложные процессы материнской компании. Тогда любые различия в культурах будут мешать эффективности. Также такую стратегию часто выбирают западные корпорации, которые серьезно относятся к поддержанию особенностей своей уникальной культуры.

Интересно, что этот сценарий зачастую развивается спонтанно в тех случаях, когда культура одной компании оказывается "сильнее", "агрессивнее" другой. Если этот сценарий выбран осознанно, то стратегией работы в этом случае станет программа трансформации культуры приобретаемой компании.

Пример "диффузии": слияние "Райффайзенбанка" и "Импэксбанка".

"Дисперсия": почти независимость

В этом случае специфичность культуры остается максимально нетронутой, и в объединенной компании одновременно начинают существовать две и более субкультур. Это разумный сценарий в том случае, если бизнес объединяемых компаний остается разноплановым и достаточно независимым друг от друга (например, дивизионы b2c и b2b), и культура каждого дивизиона помогает им быть эффективными в своем сегменте.

Если выбран сценарий "дисперсии", то работа с культурой должна быть направлена на поддержку специфических черт дивизионов и на помощь компаниям в выстраивании оптимального интерфейса для коммуникации. Рисками в данном случае могут стать потеря важных черт одной из компаний (так как начнется несистемная диффузия культур) либо сложности в коммуникации между "островами".

Пример "дисперсии": приобретение корпорацией "Юнилевер" российской компании "Калина".

"Синтез": новые ценности

В этом случае в объединенной компании вырабатывается новая культура, которая будет включать продуктивные черты каждой из культур, а также новые ценности, которые, возможно, ранее не были свойственны ни одной из компаний. Этот сценарий оправдан в том случае, когда стратегия развития объединенной компании существенно отличается от тех путей, которыми двигались компании до слияния. Зачастую такие слияния сопровождаются ребрендингом и разработкой новой системы ценностей.

Риски этого сценария заключаются в том, что распространение продуктивных черт будет идти медленнее, чем необходимо, а также в том, что обмениваться компании будут не продуктивными, а наоборот, плохими чертами культуры. Это может привести к тому, что в новой компании останется страшный коктейль из, к примеру, бюрократичности одной из сливающихся организаций и склонности к риску другой.

Пример "синтеза": слияние "Ростелекома" и "Связьинвеста".

План вам в помощь

Несмотря на то, что, на первый взгляд, какой-то из этих сценариев может казаться более симпатичным, а какой-то - менее, все эти варианты уместны и оправданы в соответствующих ситуациях.

Предположим, в рамках сценария работы с корпоративной культурой вам предстоит изменить культуру одной или обеих компаний. Как это сделать? Единого рецепта или универсальной программы, подходящей всем, быть не может, но общие рекомендации существуют. Во-первых, нужно определить конечное число областей необходимых изменений и ясно описать текущее и целевое состояние культуры. Нелишним будет определить систему мониторинга, с помощью которой будут фиксироваться изменения. Такая система может включать как ключевые бизнес-показатели, которые должны измениться при модификации культуры, так и результаты диагностики.

Во-вторых, по каждой из областей изменений следует спланировать комплексные и многоуровневые планы действий. И эти планы будут очень разными в зависимости от того, что именно вы собираетесь менять. Опишем в общих чертах элементы такого плана.

Изменения культуры должны начаться с изменения поведения высших руководителей компании. Наверху должны появиться ролевые модели "правильного" поведения. К примеру, если компания стремится к демократическому стилю взаимодействия, должно быть несколько человек, которые однозначно демонстрируют такой стиль менеджмента, а откровенно авторитарных и дистанционных руководителей быть не должно.

Очень важна ясная декларация организацией того, какую культуру компания стремится построить, и грамотная программа внутренней коммуникации. Те характеристики культуры, которые планируется "культивировать" и подчеркивать, а также те, которые явно отличают организацию от других, следует сформулировать как ценности компании.

Далее, нужно внести в бизнес-процессы коррективы - так, чтобы они поддерживали новую культуру. Если вы хотите наращивать клиентоориентированность, нужно пересмотреть весь процесс взаимодействия с клиентами, если качество - процессы, вносящие вклад в создание качества и контроля за качеством, и так далее.

Потом (или параллельно) нужно пересмотреть все HR-процессы, чтобы в организацию приходили люди с правильными ценностями, чтобы они поощрялись и продвигались по карьерной лестнице. Нужно понять, какая среда наиболее комфортна для людей с необходимым набором ценностей.

6. Анализ данного механизма на примере Daewoo и General Motors

Рассмотрим сделку как способ финансового оздоровления на примере крупных корпораций Daewoo и General Motors.

ФПГ Daewoo в 1998 году столкнулась с серьезным финансовым кризисом. Причины можно выделить следующие: азиатский финансовый кризис, политические изменения в стране, политика руководства компании и собственные финансовые просчеты.

К 1999 году крупнейшая компания Южной Кореи обанкротилась с долгами приблизительно в 80 млрд долларов.

После проведенной правительством реорганизации какие-то подразделения стали независимыми, некоторые были поглощены другими компаниями, другие просто прекратили существование.

General Motors купил подразделение легковых автомобилей, которое в последующем получило название GM-DAT. Руководители GM захотели иметь дело только с самыми преуспевающими заводами Daewoo, поэтому тщательно изучали работу различных подразделений компании. В итоге в состав объединенного предприятия вошли три завода (два в Южной Корее и один во Вьетнаме) и 9 региональных сбытовых агентств, которые располагались в странах Западной Европы и в Пуэрто-Рико.

В данном случае поглощение рассматривалось как способ финансового оздоровления компании Daewoo Motor и являлось крайней мерой, когда собственникам компании пришлось пожертвовать своей собственностью, а многие менеджеры были сокращены. Какие же мотивы преследовала компания GM? Это расширение географии влияния - выход на новые рынки, а следовательно, устранение конкурентов; экономия на масштабе - снижение издержек.

Заключенное соглашение не предполагало для General Motors никаких платежей по долгам Daewoo Motor. Поэтому вместо 17 млрд долларов долга GM раздала кредиторам привилегированные акции будущего предприятия Daewoo Auto&Technology Co. приблизительно на сумму в 1 млрд долларов.

Покупка контрольного пакета Daewoo Motor позволила GM взять под контроль почти 10% южнокорейского рынка. Реструктуризация концерна Daewoo привела к новым методам ведения бизнеса. Теперь прибыль одних подразделений - рентабельных не отходила в пользу других - убыточных.

Объединенная компания должна расширить экспортный рынок. Прогнозы делались на выпуск около 680 тыс. автомобилей в год. А доход от их продажи в Корее и за рубежом должен составить 5 млрд долларов в год.

Однако в скором времени (в 2004 году) компания General Motors удалила марку транспортных средств Daewoo с рынков Австралии и Новой Зеландии, чем нанесла огромный урон этой торговой марке. С начала 2011 года GM решила отказаться от использования Daewoo в Южной Корее в связи с неоднозначной репутацией компании в данной стране, которая связана с крупными финансовыми скандалами и махинациями. Плохую репутацию компании не удалось изменить даже после ее приобретения американским концерном. Таким образом, с 1 марта 2011 года корейский бренд автомобилей Daewoo Motor, который с 2002 года принадлежит американской компании General Motors, упразднен во многих странах и заменен на Chevrolet.

В целом, эффект от данного поглощения можно рассмотреть двояко. С одной стороны, оно нанесло ущерб компании Daewoo Motor: в результате поглощения бренд Daewoo не удалось реанимировать, интеграционный процесс транснациональной сделки проходил достаточно тяжело, репутация бренда не была восстановлена на южнокорейском рынке, что отразилось и на других рынках. С другой стороны, компания GM, можно сказать, удовлетворила свои целевые установки - значительно расширила рынок экспорта, увеличила объем выпуска продукции, снизила издержки. Требования кредиторов компании Daewoo были удовлетворены, технология производства автомобилей на присоединенных заводах Daewoo Motor была сохранена, между тем вместо попыток восстановления испорченной репутации Daewoo компания GM решила в рамках финансового оздоровления изменить бренд выпускаемых автомобилей (провести ребрендинг). Стратегические задачи были выполнены, выгоды превзошли издержки.

Так как компания Daewoo на протяжении многих лет являлась ведущей компанией страны и опорой национальной экономики, она имела весьма тесные отношения с южнокорейским правительством. Конфликт и разрыв отношений с властью - главная причина смены бренда Daewoo, а следовательно, диалог с правительством и восстановление отношений - основная возможность сохранения бренда и восстановления позиций. Бренд, занимавший многие годы первые строчки и имеющий стабильную поддержку среди широкого круга потребителей, мог бы значительно увеличить шансы GM по обходу сильных конкурентов.

Кроме того, компании GM необходимо было наладить механизм обратной связи со своими партнерами Daewoo Motor, дабы избежать повторяющихся конфликтов на фоне различных представлений целей интеграции.

Немаловажным является системный подход. К каждому элементу системы - компании Daewoo требовались соответствующие меры для перехода на новую систему ведения бизнеса. Как уже говорилось, это транснациональная сделка, произошла интеграция компаний с абсолютно разными культурами ведения бизнеса. Думается, что разработка качественных программ по переориентации сотрудников и всех происходящих в объединенной компании процессов на американскую модель послужила бы повышению совокупного эффекта.

Политика масштабных сокращений должна опираться на принцип отбора и сохранения талантливых сотрудников.

На примере компаний General Motors и Daewoo доказано, что подобные сделки являются эффективным способом сохранения финансово нездоровых компаний, кроме того, могут быть выгодны здоровым компаниям. Однако установлено, что максимальная эффективность может быть достигнута только при тщательном рассмотрении всех нюансов сделки.

поглощение сделка корпоративный

Заключение

Итак, одним из важнейших направлений развития мирового бизнеса является активизирующийся процесс слияний и поглощений компаний. Слияния и поглощения становятся обычным явлением деловой жизни, идея "мегасделки" постоянно преследует руководителей крупнейших международных компаний. Достаточно посмотреть вокруг: еще два года назад даже самые проницательные аналитики не имели ни малейшего представления о том, что случилось в последнее время. Каждый день появляются объявления о новых сделках, что приводит к постоянным встряскам на фондовом рынке.

По мере того, как слияния привлекают все больше внимания, их количество в целом по миру возросло почти на 30%. За последние пять лет средний размер сделки более чем утроился и составляет примерно $100 млн. Нынешнее поколение корпоративных слияний, похоже, приведет к пересмотру существующей модели достижения успеха, учитывая возрастание как масштаба сделок, так и связанных с ними ожиданий - вплоть до долгосрочного доминирования на рынке и постоянного роста стоимости акций.

Список использованных источников

1. Ендовицкий Д.А., Соболева В.Е. Экономический анализ слияний/поглощений компаний: научное издание. -- М.: КНОРУС, 2013. --438 с.

2. Теория и практика управления//Вестник McKinsey.- №2(4) 2003.- 171 с.

3. Ермолаева М.А. Реструктуризация компании как способ повышения ее рыночной стоимости. Слияния и поглощения.

4. Ратников А. Генерал Америка.

5. Информационное агентство АК&M. РЕЙТИНГ: ТОП-30 СДЕЛОК M&A 2013 ГОДА.

6. Официальный сайт General Motors.

7. Кузьмина Т.И. доцент кафедры менеджмента торговой организации МГУК, к.э.н. // Основные проблемы процесса слияния компаний

Размещено на Allbest.ru