Совершенствование организационной культуры муниципальных служащих (на материалах администрации Лебедянского муниципального района Липецкой области)

Поддерживает идеи коллектива

Подбирает неподходящих сотрудников

Правильно подбирает сотрудников

Недостаточно заботится о других в коллективе

Заботится о других членах коллектива

Не умеет создать положительный климат

Создает положительный климат

Недостаточно интересуется результатами работы

Заинтересован в результате работы

Нечетко представляет себе роль организации

Четко определяет значение организации

Не владеет эффективными методами работы

Распределяет обязанности между сотрудниками

Сочетает критику с анализом

Анализирует без критики в адрес конкретных людей

Не занимается вопросами индивидуального развития

Поддерживает личное развитие своих сотрудников

Подавляет творческий потенциал

Поощряет творческий потенциал

Избегает обратной связи на межличностном уровне

Стремится к обратной связи

Особенности взаимодействия личности и коллектива представлены на рисунке 6. Именно с помощью взаимодействия личности и коллектива достигается групповая сплоченность.

Рис 6. Взаимодействие личности и коллектива

3.2 Технология формирования организационной культуры администрации Лебедянского района

Структурный анализ организационной культуры администрации Лебедянского района позволяет зафиксировать наличие в ней символического и базового уровней, которые содержат в качестве основных элементов соответственно нормы, ценности и социальные представления муниципальных служащих.

26 муниципальным служащим администрации был предложен тест «Какой вид организационной культуры вам более всего подходит?» (приложение 9).

Анализ ответов муниципальных служащих на вопросы теста показывает, что 12 из 17 опрошенных набрали от 9 до 13 баллов, то есть более комфортно себя чувствуют в организации с формальной, механистической, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров культурой, какой и является администрация Лебедянского района.

Отрицательное количество баллов набрали 2 муниципальных служащих, что указывает на склонность к работе в организации с неформальной, гибкой и инновационной по своей сущности культурой. Таким образом из анализа ответов видим, несмотря на то, что администрация является бюрократической структурой, большему количеству муниципальных служащих именно и подходит такая организационная культура. В связи с этим задача руководителей администрации найти в персонале союзника, а не противника. Этому способствует формирование и передача организационной культуры и её ценностей, которая происходит через систему ритуалов организации.

Современные управленческие технологии выделяют 4 типа организационных ритуалов: ритуалы при поступлении на работу; организационные ритуалы (собрания, обучение); интегрирующие ритуалы; ритуалы отдыха и восстановления.

На рисунке 7 показаны пути формирования организационной культуры администрации Лебедянского района.

ДЕКЛАРИРОВАННЫЕПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕННОСТИ

Рисунок 7 - Технология формирования организационной культуры администрации Лебедянского района

Руководству администрации для развития организационной культуры можно посоветовать проводить с муниципальными служащими тренинги (тренинги-семинары). Их можно отнести к организационным, а также интегрирующим ритуалам. Тренинг -- это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Сам тренинг относят к методикам активного обучения. Иногда данную методику называют «проблемное обучение», «обучение через опыт».

Тренинг подразумевает планомерный подход, предусматривающий отработку определённых навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы; процесс, в ходе которого один тренирует другого путём интенсивного обучения, демонстрации и практической работы; ежедневное обучение и руководство трудом, чтобы повысить эффективность исполнительской деятельности; повышение эффективности адаптации новых муниципальных служащих.

Уникальность тренинга как метода при формировании оргкультуры заключается в том, что через него можно ненавязчиво и мягко проводить в жизнь политику компании, внедрять в сознание её ценности. Этим тренинг отличен от кодексов, сводов правил, устава и прочих документов, которые работники обязываются соблюдать принудительно.

Через проведение обучающих тренингов происходит сплочение коллектива компании. Тренинг позволяет объединить людей вокруг реальной или смоделированной проблемы, вводит группу в «дискомфортное состояние», так как через «зону дискомфорта» происходит обучение. Группа людей, переживая совместный дискомфорт, сплачивается, в ней укрепляются неформальные отношения, которые могут принести пользу организации. Через неформальные отношения происходит интенсификация работы. Это российская специфика: пока не налажены личностные отношения, делового взаимодействия ждать не приходится.

Совместное обучение формирует открытое информационное пространство. В результате этого предотвращается конкурентная борьба внутри коллектива за информационный ресурс, то есть за знание, как работать с той или иной проблемой. Это предотвращает конфликты.

Команды для тренинга могут формироваться по разным признакам. Ими могут быть «сборные специалистов» и целые отделы администрации. Главное -- не допустить ситуации взаимодействия руководителя и его непосредственных подчинённых. Хотим мы того или нет, но нам не удастся снять субординационно - статусные барьеры.

Другой вид тренингов -- «создание команды» -- позволяет разрушить на определённое время в игровой форме статусные барьеры, даёт возможность людям раскрепоститься. Работа на данном тренинге предполагает использование большого числа кинестетических приемов (тактильно-мышечное общение). Это позволяет сформировать чувство доверия, защищённости и чувство безопасности в коллективе, принадлежности именно к этой группе.

Выделяют два основных вида тренингов: профессионально-информационные ориентированы на передачу профессиональной информации, формирование профессиональных навыков. Психолого-коммуникативные ставят целью формирование и сплочение коллектива, группы; формирование доверительных и открытых отношений; адаптацию персонала; диагностику личностных качеств персонала и проявляемых моделей поведения в стандартных, стрессовых и конфликтных ситуациях. Опыт крупных российских компаний показывает действенность метода тренинга не только в целях формирования оргкультуры предприятия и развития персонала, но и в качестве средства отбора персонала.

Тренинг относят к методикам активных форм обучения, поэтому на тренинге обязательно задействуется опыт его участников. Основная задача тренера заключается в формировании благоприятного и безопасного пространства, которое способствовало бы возникновению у участников желания обмениваться опытом, а также получать новые знания.

Применение тренингов возможно для адаптации новых муниципальных служащих. Тренинг позволяет уменьшить стресс, приобщить новичка к корпоративной культуре, познакомить его с делами компании, развить профессиональные навыки и познакомить с персоналом компании. Возможно, даже говорить о сокращении сроков адаптационного периода новых муниципальных служащих. Проведение тренингов позволяет успешно решать следующие задачи:

- формирование открытых и доверительных отношений среди персонала;

- внедрение определённого типа корпоративной культуры, её ценностей;

- формирование лояльности и приверженности персонала;

- выработка у персонала необходимых моделей поведения в отношении компании, внешних клиентов;

- быстрое формирование определённых поведенческих навыков, умений;

- повышение уровня знаний персонала и качества выполняемой им работы;

- творческое отношение к труду и обязанностям;

- проведение необходимых организационных изменений и предварительная подготовка базы для внедрения изменений;

- проведение качественной диагностики персонала и получение немедленной обратной связи.

Технология тренинга позволяет создавать сильную и гибкую внутреннюю среду. Именно сила и гибкость организации являются факторами устойчивости, которые предотвращают распад организации в моменты крайней нестабильности экономики.

Организационная культура выполняет разнообразные функции, главными среди которых применительно к муниципальной гражданской службе являются адаптивная, интегративная и регулятивная функции.

Для совершенствования организационной культуры необходимо провести учебу депутатов Совета депутатов района и сотрудников отраслевых (функциональных) органов администрации района. Около 20% времени должно быть посвящено профессиональной подготовке, относящейся к сбору и обработке информации. План подготовки руководителей среднего звена приведён в таблице 10.

Таблица 10 - План подготовки руководителей высшего и среднего звена

Форма	Тема
	Общий и инновационный менеджмент
Лекции	Концепция современного менеджмента. Организация и её окружение
Лекции/ семинары	Основное содержание стратегического менеджмента
Лекции/ семинары	Стратегическое планирование -- основа стратегического управления и его важнейшая составляющая
Лекции/ семинары	Кадровая политика организации
Лекции/ семинары	Корпоративная и инновационная культура. Управление культурой
Лекции/ семинары	Мотивация персонала. Мотивация к инновационной деятельности
Лекции/ семинары	Современные психотехнологии в процессе управления персоналом. Нейролингвистическое программирование (НЛП): сущность, оценка эффективности, пользы и вреда. Коучинг
Лекции/ семинары	Инновационная стратегия
Лекции/ семинары	Управление инновационными проектами
Лекции/ семинары	Прогрессивные производственные технологии
Лекции/ семинары	Эффективность инновационной деятельности фирмы
Лекции/ семинары	Информационные технологии (глобальные сети, электронные документы, коммуникации)

Необходимо провести переподготовку начальников отделов и их заместителей администрации Лебедянского района. Цели -- улучшение навыков управления. Обучение может длиться в течение двух недель. Обучение менеджменту и информационным технологиям занимает 20% времени. Обучение профессиональной подготовке -- относящимся к сбору, обработке и анализу информации дисциплинам занимает 80% времени. План подготовки начальников отделов и их заместителей приведен в таблице 11.

Переподготовка позволяет решить проблемы с недостаточными навыками в управлении и информационных технологиях, повысить мотивацию к инновациям и инновационную культуру. Введение новых техник управления даёт возможность решить проблемы слишком централизованной организационной структуры: недостаточное делегирование полномочий,

- некоординированные рациональные, институциональные и политические интересы.

Таблица 11 -План подготовки начальников отделов и их заместителей

Форма	Тема
Общий и инновационный менеджмент
Лекции	Концепция современного менеджмента
Лекции/ семинары	Организация и её окружение
Лекции/ семинары	Основное содержание стратегического менеджмента
Лекции/ семинары	Стратегическое планирование -- основа стратегического управления, его важнейшая составляющая
Лекции/ семинары	Стратегия конкурентного преимущества и порядок ее формирования
Лекции/ семинары	Инновационная стратегия
Лекции/ семинары	Управление инновационными проектами
Лекции/ семинары	Управление созданием, освоением новой техники и технологии
Лекции/ семинары	Прогрессивные производственные технологии
Лекции/ семинары	Оценка эффективности инноваций
Лекции/ семинары	Эффективность инновационной деятельности фирмы
Лекции/ семинары	Информационные технологии (Интернет, электронные документы, коммуникации)
Кадровый менеджмент
Лекции/ семинары	Основные задачи управления кадрами на предприятии. Кадровая политика. Планирование и подбор трудовых ресурсов
Лекции/ семинары	Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей
Семинары/ обсуждения	Социально-психологические основы руководства коллективом. Создание сильной команды. Работа с неформальными лидерами. Управление конфликтом. Психология общения с различными типами людей
Лекции/ семинары	Информационные возможности в современных персонал-технологиях. Новые периодические кадровые издания. WEB-сайты. Профессиональная базовая литература
Лекции/ семинары	Оценка работы персонала. Аттестационные собеседования
Лекции/ семинары	Обучение персонала
Лекции/ семинары	Мотивирование персонала: постоянный и переменный факторы мотивации, ежедневная практика мотивации, способы мотивации, мотивация персонала с точки зрения персонала и руководителя. Мотивация к инновационной деятельности
Лекции/ семинары	Корпоративная и инновационная культура. Понятие и типология корпоративной и инновационной культуры. Пути формирования, ошибки при формировании. Оценка эффективности управления корпоративной и инновационной культурой
Лекции/ семинары	Современные психотехнологии в процессе управления персоналом. Нейролингвистическое программирование (НЛП): сущность, оценка эффективности, пользы и вреда. Основы НЛП. Коучинг
Лекции/ семинары	Конфликтные отношения. Причины развития конфликтов, позитивные функции конфликтов, стадии, способы разрешения, формы поведенческих реакций

То, что в администрации работают талантливые и технически грамотные люди, ещё не гарантирует продуктивной новаторской деятельности, особенно в тех областях, где у персонала разные технические специальности. Руководству нельзя упускать из виду личные особенности сотрудников, показатели лидерства, искусство мотивации, с полной отдачей использовать творческий и новаторский потенциал сотрудников и накопленных ими знаний.

3.3 Современная этическая модель муниципальной службы

Современная этическая модель муниципальной службы представляет на сегодняшний день сплав этических основ российского общества. Мы определяем оптимальную этическую модель поведения муниципальных служащих администрации Лебедянского района как системное статичное построение сложившихся к настоящему времени этических и поведенческих элементов, необходимых для того, чтобы муниципальная служба давала синергетический эффект. Чтобы эта модель оказалась действующей (динамичной), необходим поиск средств преодоления негативных явлений. Поэтому, если этическая модель представляет собой статичное описание мотивационного механизма индивида, то необходимо исследование динамичных характеристик, заключающихся в понимании того, как осуществляется организация социальной энергии.

В 2001 году учеными РАГС отмечался тот факт, что при выполнении служебными обязанностями чиновникам свойственно руководствоваться личными, а не государственными интересами. Этот вывод подтверждает опрос 1211 жителей 14-ти субъектов РФ, в котором 50% респондентов отметили стремление чиновников использовать свое положение в корыстных целях [26, с.132]. В настоящее время мало что изменилось. Некоторая часть населения воспринимает муниципальную службу как сферу реализации личных потребностей. Снижение нравственного уровня чиновничества можно ожидать и в будущем до тех пор, пока в обществе не сформируется представление об экзистенциональном идеале муниципального служащего.

Мы предлагаем ввести в администрации Лебедянского района «Этические нормы муниципального служащего», которые послужат хорошим дополнением к квалификационным требованиям по муниципальным должностям.

Основу «Этических норм», на наш взгляд, могут составить следующие положения.

СЛУЖЕНИЕ ОБЩЕСТВЕННЫМ ИНТЕРЕСАМ

Гражданин Российской Федерации при вступлении в муниципальную должность принимает на себя обязательства следовать в своей общественной и личной жизни этическим стандартам и принципам.

Интересы общества, отечества и муниципального образования являются высшим критерием и конечной целью профессиональной деятельности муниципального служащего.

Моральный, гражданский и профессиональный долг муниципального служащего -- руководствоваться интересами населения, придавать им первостепенное значение и отстаивать их в процессе принятия и осуществления решений.

Муниципальный служащий не должен своими действиями, предположениями, решениями подрывать авторитет муниципальной службы, ставить выполнение служебных обязанностей в зависимость от личной заинтересованности, уклоняться от личной ответственности.

Муниципальный служащий должен стремиться к утверждению духа гражданственности в органах местного самоуправления и лично не совершать бесчестных и безответственных поступков, оскорбляющих гражданские чувства, искажающих представление об облике муниципального служащего.

Муниципальный служащий обязан действовать в интересах населения, проживающего на территории данного муниципального образования.

Муниципальный служащий не должен использовать свое влияние в интересах преуспевающих социальных групп и ближайшего окружения.

Действия муниципального служащего не могут быть направлены против социально не защищенных групп населения. Ни при каких обстоятельствах они не должны подвергаться дискриминации.

Муниципальный служащий должен уважать достоинство человека, не дискриминировать одних путем предоставления другим незаслуженных благ и привилегий, способствовать сохранению социально-правового равенства индивидов.

ОБЩИЕ НРАВСТВЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ

Муниципальный служащий в своей деятельности должен руководствоваться этическими стандартами, основанными на принципах гуманизма, социальной справедливости, основных правах человека.

Честность и бескорыстие является обязательным правилом поведения на муниципальной службе.

Неподкупность должностного лица является непременным условием его служебной деятельности.

Муниципальные служащие должны выполнять долг, возложенный на них обществом и законом, с высочайшей степенью ответственности. Общественное доверие и сам характер деятельности возлагают на муниципального служащего определенные обязательства и ответственность перед населением муниципального образования.

НЕДОПУСТИМОСТЬ КОРЫСТНЫХ ДЕЙСТВИЙ

Не утверждать и не преследовать в своей деятельности личных, корыстных интересов.

Никогда не принимать для себя и членов своей семьи никаких благ и преимуществ при обстоятельствах, которые могут быть созданы, чтобы воспрепятствовать честному исполнению служебных обязанностей.

Не принимать почестей, вознаграждений, поощрений, связанных с муниципальной службой, не предусмотренных официальным регламентом.

Не использовать средства, выделенные на официальные расходы, для покрытия личных трат, а также заявлять соответствующим службам о полученных гонорарах.

Личные доходы муниципального служащего подлежат декларированию и не могут составлять тайны. Всякое сомнение в законности личных приобретений рассматривается в отношении муниципального служащего как этическое обвинение и не должно оставаться без внимания.

Муниципальный служащий не должен быть вовлечен ни в какой бизнес, ни прямо, ни косвенно, так как это несовместимо с добросовестным выполнением служебных обязанностей и создает видимость того, что мотив личной выгоды влияет на официальное поведение.

Муниципальный служащий не должен использовать как средство извлечения личной выгоды какую-либо информацию, полученную конфиденциально во время исполнения служебных обязанностей.

ВЫПОЛНЕНИЕ СЛУЖЕБНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Муниципальный служащий должен посвящать рабочее время исключительно выполнению служебных обязанностей, прилагать все усилия для эффективной и четкой работы.

Муниципальный служащий обязан выполнять, распоряжения руководства и служебные инструкции, соблюдать принцип иерархии в отношениях с начальством и подчиненными, а также иные формальные правила.

Муниципальный служащий может иметь привилегии. Предоставление привилегий справедливо, если они четко определены открытыми нормативными положениями, инструкциями и при этом способствуют интенсификации и эффективности труда и связаны с выполнением определенных служебных функций либо свидетельствуют об особых заслугах и рассматриваются как дань уважения.

Муниципальный служащий должен использовать только законные и этические способы продвижения по службе.

Он имеет право знать, по каким критериям оценивается его профессиональная деятельность. Муниципальный служащий не должен признавать и поощрять в любых формах протекционизм, сговор и иные неформальные отношения, приводящие к произволу и несправедливости.

КОЛЛЕГИАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Муниципальный служащий должен придерживаться правил делового этикета.

Муниципальный служащий не имеет права использовать свое служебное положение для политической карьеры.

Муниципальный служащий не должен ни в какой форме использовать властные, экономические, материальные и другие возможности для поддержки политических партий, общественных организаций и любых других политических сил, если это не оговорено законом.

На наш взгляд, такой свод этических правил желательно включить в Устав муниципального образования, что позволит повысить значимость чиновников в глазах населения.

Отметим ряд качеств, необходимых муниципальному служащему:

- Профессиональная компетентность и творческий подход - 80%.

- Исполнительская оперативность - 56%.

- Умение готовить документы, надежность в служебных отношениях, точность, аккуратность - 35%.

Для многих муниципальных служащих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри администрации района. Служащему необходимо дать почувствовать, что руководство администрации прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой администрации является то, что муниципальные служащие часто говорят только об отрицательных результатах своей работы, проявляя таким образом нелояльность к работе. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же руководство администрации укажет, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом мог бы стать праздник День администрации, приуроченный к Дню района. В этот день можно было бы провести вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника администрации по итогам года, лучший отдел администрации и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства администрации для поддержания желательной оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, внедрение этический ценностей, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Муниципальный служащий, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений в администрации Лебедянского района необходимо соблюсти ряд условий:

- обеспечить единство профессионального языка;

- учитывать уровень интеллекта и обшей культуры исполнителя;

- обеспечить полноту информации;

- добиваться четких и ясных формулировок;

- сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда муниципальных служащих, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.

Из сказанного можно сделать следующие выводы.

Основными методами формирования и поддержания организационной культуры в администрации могут быть:

- Акцентуация работы руководителя (главы администрации) на создание концептуальных основ организационной культуры. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Опора руководства на коллектив, что позволит отказаться от тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды.

- Включить в деятельность Главы администрации оценочно-императивный механизм осуществления регулятивных функций морали - оценка явлений, событий, людей, властных учреждений, структуры и т.д. по принципиальной шкале: добро или зло, справедливо или несправедливо.

- Достижение сплоченности коллектива через взаимодействие коллектива и личности, признания общегрупповых ценностей и норм.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество исполнения решений - это залог нашей победы!»; «Этот год станет переломным в работе для нашей организации!».

- Обучение персонала с помощью лекций, тренингов и семинаров. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

- Обеспечивать своевременное рассмотрение обращений граждан, анализировать их характер, подготавливать информационные и аналитические материалы по индивидуальной работе муниципальных служащих с законотворческими инициативами населения.

- Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

- Конкретизировать миссию муниципальных служащих - «Муниципальный служащий - гражданин Российской Федерации, взявший на себя обязательства по исполнению муниципальной службы в интересах укрепления государства и благосостояния общества». Соблюдать в работе принципы местного самоуправления и Европейскую хартию о местном самоуправлении.

-Принять «Этический кодекс муниципального служащего», довести его до каждого муниципального служащего, включить «Кодекс» в Устав муниципального образования.

- Провести мероприятия по нейтрализации коррупции: воспитательную работу, проявить сильную политическую волю, осуществлять контроль деятельности и доходов муниципальных служащих, опираться на общественное мнение, информировать населения о коррупции, повышать эффективность системы отбора служащих.

- Ориентировать мотивацию деятельности служащих на принципы социальной ориентации - служение обществу и государству, гражданственности, патриотизма, профессионального долга, достоинства, справедливости, нравственной защищенности, менталитета, мотивации труда, профессиональной чести, нравственного имиджа служащего.

- Следить за качественным исполнением служебных обязанностей, активнее пользоваться предоставленными правами и полномочиями.

- Проводить подготовку материалов для представления служащих к поощрениям и награждениям.

Заключение

В процессе выполнения дипломной работы мы ознакомились с организационной культурой как с нормативным регулятором и практической деятельностью; ее формированием и реализацией и методами ее поддержания. Также мы исследовали и определили социокультурные регуляторы поведения муниципального служащего администрации Лебедянского района; представили технологию формирования организационной культуры в администрации, составили «Этические нормы муниципального служащего».

В результате работы выполнены следующие задачи: проведены исследования методологических подходов к изучению организационной культуры; выявлена социальная природа и сущностные свойства организационной культуры, осуществлен анализ основных этапов развития организационной культуры в ХХ-ХХI веках и обоснована необходимость исследования феномена организационной культуры.

Предложена авторская модель механизма организационной культуры, основными компонентами которой являются виды ориентации организационной культуры, функции и элементы механизма управления организационной культурой.

Исследование показало, что организационная культура коллектива администрации Лебедянского района является результатом конкретных специфических обстоятельств, в которых функционирует муниципальная служба, это также усвоенное поведение и знание, которое интегрируется группой и разделяется членами группы.

Результаты социометрического исследования выявили, что муниципальные служащие администрации считают свою работу комфортной, в коллективе администрации существуют устойчивые мини-группы, но сплоченность членов коллектива администрации Лебедянского района невысока. Основными принципами образования мини-групп являются соответствие темпераментов членов коллектива, психологическая совместимость, соответствие профессиональных и моральных качеств, взаимные эмоциональные предпочтения; понимание роли коллективного начала. Коллектив имеет конформную направленность.

В целом муниципальные служащие оценивают сложившийся климат как неблагоприятный, что можно объяснить некоторой разрозненностью отделов и разным характером задач, стоящими перед работниками отделов администрации. В группе не развиты такие отношения как коллективизм и открытость. Относительно развита информированность и организованность. Если учитывать стадии развития коллектива, то можно сказать, что группа находится в стадии дифференциации, т. е. сближения интересов людей в соответствии с их интересами, складом характера. В рамках коллектива между его членами сложился такой тип взаимоотношений как кооперация антагонистов, т.е. сотрудничество в рамках общей деятельности и негативное отношение друг к другу.

Оценка современного состояния муниципальной гражданской службы как фактора социального развития региона показала, что население считает, что чиновникам свойственно безразличие, неуважительное отношение к людям, стремление использовать службу в корыстных целях.

Знаково-символическую культуру муниципального образования можно считать развитой, на том основании, что при анализе положений о гербе и флаге мы видим официально-признанное функционирование знаково-символической системы.

Определены возможности, направления и методы модернизации организационной культуры в целях содействия социальному развитию региона, такие как - акцентуация работы руководителя (главы администрации) на создание концептуальных основ организационной культуры; опора руководства на коллектив; достижение сплоченности коллектива через взаимодействие коллектива и личности, через признание членами коллектива общегрупповых ценностей и норм; обучение персонала с помощью лекций, тренингов и семинаров; развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников; обеспечение своевременного рассмотрения обращений граждан, анализ их характера; подготовка информационных и аналитических материалов по индивидуальной работе муниципальных служащих с законотворческими инициативами населения; поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций; конкретизация миссии муниципальных служащих - «Муниципальный служащий - гражданин Российской Федерации, взявший на себя обязательства по исполнению муниципальной службы в интересах укрепления государства и благосостояния общества»; принятие «Этического кодекса муниципального служащего»; проведение мероприятий по нейтрализации коррупции.

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут быть нечетко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и характер жизнедеятельности организации.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с муниципальными служащими администрации Лебедянского района может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания культуры.

Сплоченная и стремящаяся к единой цели команда способна решать поставленные перед ней задачи с большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Библиографический список

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. - М: Маркетинг, 2001.-39 с.

2. Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» [Электронный ресурс]: федер. закон. № 131-ФЗ от 06.10.2003 г., (принят Гос. Думой 24.09.03 г.]// Справочно-правовая система (СПС) «Референт».

3. Концепции реформирования системы государственной службы РФ: Указ Президента РФ от 15 августа 2001 г., № 1496.

4. Стратегия социально-экономического развития Липецкой области на период до 2020 года [Текст]// Липецкая газета 15 ноября, 2006.

5. Антикризисный менеджмент/Под ред. Грязновой А. Г. [Текст]/ - М.: Тандем, 2005. - 368 с.

6. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика [Текст] / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2000. - 416.

7. Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента [Текст]/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 816 с.: илл. - (серия «Теория и практика менеджмента»).

8. Веснин В. Р. Основы менеджмента [Текст] / Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова. 2003. - 480 с.

9. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. [Текст] - М.: Экономист, 2003.-с. 420-422.

10. Воронин А. Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики [Текст]/ А. Г. Воронин. - М.: Финансы и статистика. 2002. - 176 с. илл.

11. Государственная служба: культура поведения и деловой этикет [Текст]/Под общ. ред. Е. В. Охотского. - М.: Изд-во РАГС. 2004. - 335 с.

12. Граждан В. Д. Государственная служба как профессиональная деятельность [Текст]/ В. Д. Граждан. - Воронин: Квадрат. 2001. - 128 с.

13. Капитонов Э., Капитонов А. Корпоративная культура: социологический аспект. -[Текст] М.: Росиздат, 2002;

14. Квирин В.А. Корпоративная культура: Теория и практика. [Текст]- СПб: Питер, 2001.

15. Казмиренко В. П. Социальная психология организаций [Текст]/ В. П. Казмиренко. - К.: МЗУХП, 2003. - 202 с.

16. Коротков Э. М. Концепция менеджмента [Текст]/ Э. М. Коротков. - М.: Изд-во Консалтинговая Компания «ДеКА, 2004. - 363 с.

17. Кривоносова Л. А. Социология управления [Текст]/ Л. А. Кривоносова. - Хабаровск: ДВАГС, 2001. - 176 с.

18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]/ М. Х. Мескон, М. Альберть, Ф. Хедоури/ Пер с англ./ Общ. ред. и вступ. Ст. Л. И. Ивенко. - М: «Дело» ЛТД, 2004. - 802 с.

19. Муниципальное управление: Учеб. пособ. для вузов [Текст]/ Под общ. Ред. В. Н. Иванова. В. Н. Патрушева. - М.: Муниципальный мир, 2002. - 560 с. - (Энциклопедия управленческих знаний. Мун. Наука).

20. Немов Р.С. Практическая психология, [Текст]/М.: «Владос», 1999.

21. Новоселов А. В. Факторная структура мотивационной сферы кадров государственной службы. [Текст]// Проблема психологии профессиональной деятельности кадров государственной службы. - М.: РАГС, 2001. - 140 с.

22. Организационная культура госслужбы. [Текст] / Авторский коллектив под руков. В. Л. Романова. - М.: РАГС, 2002. - 155 с.

23. Организационная культура государственной службы. /Авторский коллектив под руководством В. Л. Романова. [Текст]- М.: РАГС. 2001. - 103 с.

24. Парсонс Т. Система координат и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем.// Американская социологическая мысль: тексты. [Текст] - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1994. С. 462-478.

25. Пригожин. А.И. Российский этос: обогащение или лечение ? [Текст]// Общественные науки и современность. 2006, № 2. С. 30.

26. Романов В. Л. Социальная самоорганизация и государственность. [Текст]- М.: РАГС, 2000 - 141 с.

27. Романов В. Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика [Текст]/ В. Л. Романов. - М.: РАГС, 2005. - 94 с.

Приложение 1

Лист 1

ПОСТАНОВЛЕНИЕ

ГЛАВЫ АДМИНИСТРАЦИИ ЛЕБЕДЯНСКОГО РАЙОНА ЛИПЕЦКОЙ ОБЛАСТИ

г. Лебедянь

19.12. 2005№ 1917

О Схеме управления районом и Структуры администрации района

В соответствии с абзацем 5 пункта 2 ст. 19 Устава Лебедянского муниципального района, а так же с целью формирования эффективной структуры администрации района и способов комплексного управления районом,

постановляю:

1. Утвердить Схему управления районом (приложение № 1).

1.1. Схема управления Лебедянским районом (далее Схема управления) представляет собой графическое изображение и является нормативным документом, определяющим способы комплексного управления районом как муниципальным образованием.

1.2. Схема управления предназначена для обеспечения интересов населения, организации устойчивого социального и экономического развития, направлена на создание условий для эффективного функционирования органов власти района.

1.3. Основными принципами построения Схемы управления являются:

- признание прав и свобод гражданина высшей ценностью, закрепление их в качестве основной обязанности муниципальной власти;

- разделение муниципальной власти района с четким разграничением компетенции;

- единство цели органов муниципальной власти, их сотрудничество и взаимодействие с иными субъектами управленческого процесса для достижения намеченных целей.

2. Утвердить Структуру администрации района:

2.1. Администрация района является постоянно действующим высшим органом исполнительной власти района и обеспечивает исполнение Конституции РФ, Федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, законов и иных нормативных правовых актов Липецкой области, Устава района, постановлений и распоряжений главы администрации района на территории района.

2.2. Администрация района обладает правами юридического лица, имеет гербовую печать.

2.3. С учетом требований ст.6 Закона Липецкой области от 16.07.2002г. № 09-03 «О Схеме управления Липецкой областью и Структуре администрации Липецкой области» в администрации района могут создаваться следующие структурные подразделения:

Лист 2

комитет	-структурное подразделение администрации района, состоящее из нескольких отделов, осуществляющее отраслевое управление;
отдел	-структурное подразделение администрации района, осуществляющее специальное управление в той или иной сфере;
комиссия, инспекция	- структурное подразделение администрации района, осуществляющее функции управления в отдельной сфере деятельности.

2.4. Администрация района состоит из главы администрации района, первого заместителя главы администрации района, 2 (двух) заместителей главы администрации района.

2.5. В администрацию района входят следующие структурные подразделения:

Комитеты:

- по поддержке сельскохозяйственных производителей;

- социального развития;

- ЖКХ, архитектуры и строительства. Отделы:

- правовой;

- общий;

- финансов;

- организационно-контрольной и кадровой работы;

- по бухгалтерскому учету и отчетности;

- образования;

- имущественных и земельных отношений;

- экономики и прогнозирования;

- социальной защиты населения;

- ЗАГС;

- архивный;

- по делам несовершеннолетних. Комиссии:

- по делам несовершеннолетних;

- административная.

2.7. Органы, созданные для обеспечения государственных полномочий:

- отдел социальной защиты населения;

- отдел ЗАГС;

- архивный отдел;

- комиссия по делам несовершеннолетних;

- административная комиссия.

Лист 3

2.8. Структурные подразделения с правом юридического лица:

- отдел образования;

- отдел финансов;

- отдел социальной защиты населения;

- отдел ЗАГС.

2.9. Аппарат администрации района осуществляет функции материально-технического, организационного и правового обеспечения деятельности главы администрации района и состоит из:

- общего отдела;

- отдел организационно-контрольной и кадровой работы;

- правового отдела.

2.10. Глава администрации района в соответствии с утвержденной настоящим постановлением Структурой администрации района формирует структурные подразделения в пределах расходов, утвержденных бюджетом района, утверждает положение о них, устанавливает их штатную численность.

2.10.1. В структурных подразделениях администрации района, обладающих правом юридического лица, руководители структурных подразделений назначаются и освобождаются от должности главой администрации района. Руководители структурных подразделений с правом юридического лица издают приказы, в том числе по вопросам назначения и освобождения от должностей работников.

2.10.2. В структурных подразделениях администрации района, не обладающих правом юридического лица, руководители структурных подразделений и их работники назначаются и освобождаются от должности главой администрации района.

2.10.3. Глава администрации района на основании и во исполнение Конституции РФ, Федеральных законов, нормативных актов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, законов Липецкой области и Устава района издает постановления и распоряжения. Акты главы администрации района, носящие нормативный характер, издаются в форме постановлений. Акты по оперативным и других текущим вопросам издаются в форме распоряжений.

3. Данное постановление вынести на рассмотрение сессии Лебедянского районного Совета депутатов.

4. Постановление главы администрации района № 40 от 31.01.2003 года «О структуре администрации и схеме управления районом» считать утратившим силу.

Глава администрации района Н.Н.Беляев

КуропатинаН.И.

5-21-95

Согласовано:

начальник юридического отделаРешетникова Л.В.

Лист 4

Приложение 2

Лист 1

ТЕСТ

ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ГРУППЕ

Изучите социально-психологический климат вашего коллектива. Оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные ниже свойства социально-психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по вашему мнению, соответствует истине.

Оценки: 3 -- свойство проявляется в группе всегда; 2 -- свойство проявляется в большинстве случаев; 1 -- свойство проявляется редко; 0 -- проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.

№	Свойства социально-психологического климата А	Оценка	Свойства социально-психологического климата Б
1	2	3	4
1	Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения	3210123	Преобладает подавленное настроение
2	Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии	3210123	Конфликтность в отношениях, антипатия
3	В отношениях между группировками внутри вашего коллектива существует взаимное расположение, внимание	3210123	Группировки конфликтуют между собой
4	Членам группы нравится вместе проводить время	3210123	Проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5	Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы	3210123	Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушным или вызывают зависть, злорадство
6	С уважением относятся к мнению других	3210123	Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей
7	Достижения и неудачи группы переживаются как собственные	3210123	Достижения и неудачи группы не находят отклика у ее членов
8	В трудные дни для группы происходит эмоциональное единение: «один за всех и все за одного»	3210123	В трудные дни группа «раскисает»: растерянность, ссоры, взаимные обвинения
9	Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство	3210123	К похвалам и поощрениям группы относятся равнодушно
10	Группа активна, полна энергии	3210123	Группа инертна, пассивна
11	Участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе	3210123	Новички чувствуют себя пассивно, к ним часто проявляют враждебность
12	В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту	3210123	Группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым
13	Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно	3210123	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах

Подведение итогов. Сложить оценки левой стороны в вопросах 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 -- сумма А; сложить оценки правой стороны во всех вопросах -- сумма В; найти разницу С - А-- В. Если С равно 0 или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный социально-психологический климат с точки зрения индивида.

Лист 2

При С более 25 социально-психологический климат благоприятен. Если С менее 25 -- климат неустойчиво благоприятен.

Рассчитывают среднегрупповую оценку психологического климата по формуле:

С=,

где М -- число членов группы.

Процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:

,

n(С-) - число людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный; М -- число членов группы.

Размещено на Allbest.ru

...