Особенность проведения оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, БИЗНЕСА И ПРАВА

Академия Управления

Кафедра «Психология и управление персоналом»

Курсовая работа

По дисциплине: Управление персоналом

Тема: Оценка персонала

Выполнил

Колесникова Карина Сергеевна

2-й курс, УПД-201

Проверил

Карпова Маргарита Владимировна

Ростов-на-Дону - 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы оценки персонала

1.1 Определение персонала

1.2 Управление персоналом

1.3 Оценка персонала

2. Методы оценки персонала

2.1 Основные методы оценки персонала

2.2 Метод ассессмент-центра

2.3 Метод управления по целям (УПЦ)

2.4 Метод 360 градусов

2.5 Аттестация

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В настоящее время большинство организаций борются за престижное и устойчивое место в обществе. Для этого необходимо четко и правильно продумать и спланировать деятельность организации, а также быть уверенным в надежности, качественности работы персонала. Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что движущая сила всей деятельности организации - ее персонал. От уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. А это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор и ввести в состав организации. Для этого существуют различные управленческие действия с применением различных кадровых технологий.

Базовыми кадровыми технологиями являются оценка и отбор персонала.

Оценка персонала обеспечивает получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Она позволяет не только получить необходимую информацию об отдельных сотрудниках и выявить, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности, но и повысить эффективность управления и мотивацию персонала, а также улучшить психологический климат в коллективе. Лозунг "Кадры решают все" сегодня особенно актуален. Организации заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.

Персонал -- самое большое богатство компании, залог ее успеха и процветания. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

Оценка осуществляется с помощью различных методов. Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы - это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации. В этом заключается важность и актуальность оценки персонала организации. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Именно в силу вышеперечисленных тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любой организации.

Актуальность исследования заключается в том, что осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей.

Проблема исследования состоит в том, что персонал является мотором любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-техничеcкого обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе и оценке кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации.

Целью данной работы является изучение методов оценки персонала.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1.Раскрыть сущность понятий персонала и управление персоналом;

2.Определить сущность оценки персонала;

3.Проанализировать основные методы исследования;

Предмет исследования: система оценки персонала

Объект исследования: персонал организации.

Методы исследования: методы анализа, диагностики.

Для раскрытия темы данной курсовой использовалась в основном учебная литература А.Я. Кибанова, Стадник А., Лукаш Ю.А. и др., а также журналы по управлению персоналом.

1. Теоретические основы оценки персонала

1.1 Определение персонала

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Персонал - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 504с. (с.405)

Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил предприятия.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

На профессиональный состав и количество персонала предприятия влияют:

Во-первых, вид выпускаемой продукции (профиль предприятия).

Во-вторых, количество выпускаемой продукции (масштабы производства). Чем больше объем выпускаемой продукции, тем больше работников должны привлекаться. Влияние роста масштабов производства на профессиональный состав персонала состоит в привлечении специалистов, труд которых эффективен только на крупных предприятиях. Например, специалисты кадровых служб, сотрудники, занимающиеся согласованием деятельности подразделений предприятия (диспетчеры).

На малых предприятиях функции этих специалистов руководители выполняют самостоятельно.

Вне зависимости от вида и количества выпускаемой продукции на предприятии одни сотрудники занимаются непосредственным производством товаров и услуг, другие - управлением, третьи - техническими разработками, проектированием.

Таким образом, весь персонал можно разделить на группы.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разрезе выделяется:

1. Персонал основных видов деятельности - лица, работающие в основных и вспомогательных, опытно-конструкторских и научно-исследовательских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы, работники подсобных производств и др.

2. Персонал неосновных видов деятельности - работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, медперсонал, работники детских и оздоровительно-спортивных учреждений Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 504с. (С.407)

По характеру трудовых функций персонал подразделяют на рабочих и служащих Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2009 - 302с. (С.13), как показано на рисунке1.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта; вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Рис. 1 Классификация персонала в зависимости от выполняемых функций.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, продукция питания и т.п.).

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей, перевозящих сотрудников.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2009 - 302с. (С.13)

Руководители осуществляют функции управления, формируют цели управления, планируют работы, принимают решения, подбирают и расставляют кадры, координируют деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль за ходом производственного процесса.

По месту в системе управления предприятием выделяют руководителей трех уровней:

· Низового;

· Среднего;

· Высшего.

Руководители низового звена составляют наиболее многочисленную группу руководителей на предприятии. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Их работа связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с рядовыми работниками.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. К ним относятся, например, заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала. В их работе преобладает решение тактических задач, но могут решаться и элементы стратегических проблем.

Руководители высшего звена - самая малочисленная категория. Сюда относятся директора предприятий, их заместители. Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. От руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетом стратегической и перспективной направленности, наибольшей теснотой связи с внешней средой, разнообразием принимаемых решений.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Другой подгруппой служащих являются специалисты. Специалисты - работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию, и. готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы, организационные регламенты деятельности. Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, маркетологи и др.);

Специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, строители, проектировщики и др.);

Технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, кладовщики и др.), выполняют вспомогательные работы в процессе управления.

Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп персонала является занимаемая ими должность.

Особенностью персонала как ресурса организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на принятие тех или иных решений. Поэтому важно направлять потенциал персонала в нужное русло для организации.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является служба управления персоналом.

1.2 Управление персоналом

Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или три сферы:

1) планирование - определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;

2) организацию, которая упорядочивает и регулирует деятельность людей;

3) управление персоналом.

Последняя из этих составных частей - управление персоналом - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - персоналом до 80% своего рабочего времени.

В сегодняшней ситуации цель кадровой работы любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом.

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Основными задачами являются:

1. Обеспечение квалифицированными кадрами. Создание условий для использования знаний, навыков и опыта работников;

2. Совершенствование системы оплаты труда и мотивация;

3. Предоставление работникам возможности для развития и повышения квалификации;

4. Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

5. Совершенствование методов оценки персонала;

6. Управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

7. Участие в разработке организационной стратегии.

Основные функции:

· Прогнозирование и планирование персонала - определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;

· Учет;

· Организация набора, изучения и оценки;

· Подготовка, переподготовка, перемещение, увольнение работников;

· Формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;

· Участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам;

· управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы, т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

· организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

В составе кадровой службы должны также быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 504с. (С.409).

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор и оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление ориентировано на формирование кадровой политики организации. Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 504с. (С.410) Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

А.Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления персоналом:

1) административные методы: формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: включает технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. Они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2009 - 512с. (С.35). Данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, насколько эффективно используются организационные ресурсы, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для того чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

1.3 Оценка персонала

Оценка персонала является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией очень важна и заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

По определению Хруцкого В.Е. оценка персонала - это определение профессиональных и личностных качеств сотрудников по заранее установленным критериям, исходя из должностных требований, иных требований компании, и предоставление рекомендаций по более эффективному управлению персоналом и раскрытию и развитию личностного потенциала сотрудников на основе результатов этой процедуры Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Высшая школа, 2009 - 362с. (С.23).

Цели оценки сводятся к следующему:

1. Она помогает поддерживать требуемый уровень производственной отдачи работника;

2. Оценка стимулирует процесс повышения квалификации работника.

3. Оценка выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

4. Проводимая периодически и по четкой форме, она заставляет руководителей внимательно следить за качеством труда подчиненных;

Оценка способствует принятию правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5. Она является базой для решения вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников, оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег);

6. Оценка - основа для корректировки всей работы с кадрами. А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Дягилева. Управление персоналом в организации. Спб. и др: Питер, 2010 - 175с. (С.51)

Основной задачей оценки персонала является оценка соответствия психофизиологических, социально-психологических и личностных, а также профессиональных характеристик работника или соискателя требованиям, которые предъявляет профессия и командное взаимодействие в организации. Оценка персонала необходима для того, чтобы выделить кадровый резерв, а также для того, чтобы построить карьерные пути сотрудников. Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

Оценка персонала компании - процесс многоцелевой. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала работников.

Различают два вида оценки: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка персонала организации.

При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются:

1. анализ анкетных данных;

2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

3. проверочные испытания (тесты, деловые игры);

4. собеседование.

Текущая периодическая оценка персонала позволяет:

1. установить место сотрудника в организационной структуре;

2. программу развития сотрудника;

3. определить размер оплаты труда и критерии его установки;

4. наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;

5.удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда. Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2010 - 143с. (С.76) Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные задачи, стоящие перед предприятием. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персонала, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому «себя показать». Необходимо подробно объяснить работнику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем одни раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс» Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2010 - 143с. (С.77)

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Требуется так же уточнить, кто именно будет заниматься оценкой персонала. В крупных компаниях для оценки существует специальный отдел, в мелких и средних - менеджер. Также оценкой могут заниматься:

комитет из нескольких контролеров. Преимущество подхода в том, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, важно, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В этом случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками.

Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Цели оценки персонала могут быть достигнуты только при соблюдении определенных требований:

1. Система оценки должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

2. Валидность - для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную эффективность конкретной категории персонала.

3. Надежность - относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

4. Достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

5. С возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

6. Комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

7. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;

8. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. Управление персоналом. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 - 422с. (С.219-220.

После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидании сотрудников. Анализируя результаты оценки, надо делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных лиц должны быть мягкими и. Увольнения только на основании оценки незаконны.

Никакая программа оценки работника, даже самая комплексная и современная, не может быть единственным поводом для решения его карьерной судьбы, поскольку оценочные мероприятия - это формализованные процедуры, а любая формализация обязательно дает погрешность в результатах.

Оценка персонала выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2009 - 302с.

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, которые рассмотрены в следующей главе данной курсовой.

2. Методы оценки персонала

2.1 Основные методы оценки персонала

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.

Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

· Тест на способности - это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.

· Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.

· Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.

· Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.

· Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи Методика оценки торгового персонала. // Управление персоналом № 12, 2011 - С. 11-28..

Тесты хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ - менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

Интервью по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы:

-Что планировалось сделать за отчетный период;

- Что было сделано из запланированного;

- Что мешало выполнению запланированной работы;

- Что работник должен делать дальше.

Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении.

Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы.

Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью.

Также организации используют метод наблюдения - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения. кадровый персонал аттестация анкетирование

Деловая игра - проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям (генератор идей, организатор, критик, эксперт, делопроизводитель, наблюдатель и др.) и оценка способности в малой группе.

Биографический метод - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Анкетирование - специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов.

2.2 Метод ассессмент-центра

Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью - их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2010 - 143с..

Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг - участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 - 80%) обеспечивается целой системой процедур:

· игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации;

· у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов;

· на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития.

Игровые ситуации могут быть разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых ситуаций можно создать такие условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности для проявления своей индивидуальности.

Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра:

• Подбор кандидатов на руководящие должности

• Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности

• Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой.

Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7-10 человек.

Ассессмент-центр - один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент - это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особенностях его поведения, личностных качествах.

Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:

a. руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);

b. ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;

c. лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);

d. специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;

e. творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

Для оценки других категорий работников полную процедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2010 - 143с..

2.3 Метод управления по целям (УПЦ)

Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании -- от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:

· Пересмотр заработной платы

· Выплата премии и бонусов

· Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества:

· Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач

· появляются элементы трансляции стратегии компании

· появляются элементы обратной связи

· метод оптимален по временным затратам

Недостатки:

· метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)

· ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей работника.

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки, сроки, качество и т.д.).

3. Установление единиц измерения и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году -- для управляющих и т.д.)

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

2.4 Метод 360 градусов

Его основная цель - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов -- то есть «круговая» оценка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2. Схема оценки по методу 360 градусов

Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

Опросник (см. приложение 1) может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:

• Лидерство

• Работа в команде

• Управление людьми

• Самоменеджмент

• Коммуникабельность

• Организаторские способности

• Умение принимать решения

• Профессионализм

• Инициативность

• Способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, -- только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем.

Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь.

Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:

Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;

Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Целью проведения оценки 360 градусов может быть:

· Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;

· Расширение существующей корпоративной системы оценки;

· Вынесение решения о денежных компенсациях.

Преимущества:

360 градусов - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

Способствует доверию, более открытой обратной связи;

· Учитывает мнение внешних клиентов;

· Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки:

· Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;

· Требуется очень высокая степень конфиденциальности;

· Расходы на оплату услуг внешних консультантов;

· Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2009- 255с.

2.5 Аттестация

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2009 - 302с..

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5--11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий -- главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

1.Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

...