Рост корпоративной стоимости как целевой критерий эффективного развития корпоративных отношений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО УрГУПС)

Кафедра экономики транспорта

Курсовая работа

По дисциплине: «Основы корпоративного управления»

На тему: «Рост корпоративной стоимости как целевой критерий эффективного развития корпоративных отношений»

Выполнил: ст. гр. МТ-233

Маер В.А.

Проверил: Касымова Ю.Н.

Екатеринбург, 2014



Введение

Предмет этой работы, конечно, важный и фактический, поскольку качественное корпоративное управление способствует эффективному использованию собственных и капитала ссуды компаниями и также обеспечения счета с корпорацией интересов широкого диапазона заинтересованных лиц. Поскольку оценка эффективности влияния его и других причин на конечных результатах деятельности компании еще чаще использует рост корпоративной стоимости.

Управление от подхода стоимости плохо не объединено с основными принципами корпоративного управления: прозрачность и доступность информации, ответственность управления, увеличение благосостояния владельцев. Методы калькулирования позволяют создавать такую систему материального поощрения персонала, который решает классическую проблему агентства.

Я хочу обратить внимание к существованию наборов "центров безумия" на фондовых рынках. Вывод на основе анализа взаимосвязи между темпами роста и коэффициентами прибыли был сделан: предназначенный рынок не является реалистическими быстрыми темпами роста прибыли для некоторых компаний с высокими коэффициентами прибыли. Как показал сделанный эксперимент, фактически нет достаточного количества компаний, поддерживающих постоянно высокие темпы роста.

Стоимость компании зависит от ожиданий рынка относительно его темпов роста и его экономической доходности. Это главное понятие объясняет, почему рост сам по себе может ввести в заблуждение. Рост может быть положительным отрицанием или нейтральный.

Понятие организационных отношений было выдвинуто. Считался этим, они - офис относительно главных имущественных отношений и имеют определенную функцию - оптимизация имущественных отношений. Каждый полагает, что корпоративные отношения - организационные отношения. Согласно другим, корпоративные отношения как отношения собственности - в первую очередь, имущественные отношения, которые фиксируют определенные формы prisvoyennost имущественных преимуществ, которые характеризуются множеством подчиненное основание. Другие полагают, что корпоративные отношения смешаны imushchestvenno - организационные отношения.

Все существующие положения относительно понимания корпоративных отношений имеют право для существования как в каждом определении понятия корпоративных отношений, это или тот критерий приняты как основание и корпоративная доля отношений этими критериями на различных типах.

Цель этой работы: характеризовать роль корпоративного управления, изучить его роль в создании стоимости компании.

Задачи:

- сказать о распределении собственности между владельцами

- изучить российский рынок капитала

- ассигновать основные принципы корпоративного управления

- показать самую эффективную культуру, которая увеличила бы стоимость компании

- сделать анализ теоретических аспектов KU

- сказать о громкоговорителе KU



1. Реферативно-исследовательская работа

1.1 Эволюция распределения собственности и целей собственников в России

За последнее время проблемы корпоративного управления (КУ), привлекают все большее внимание как российских, так и зарубежных бизнесменов, политиков и исследователей. Продвижение теории финансов сделало современной задачу анализа не надежных факторов, создающих стоимость бизнеса, и изучение влияния различных организационных моделей построения отношений между акционерами, менеджментом на эффективность деятельности компании и, само собой, на ее стоимость. Эта проблема превратилась в новое и довольно таки важное направление исследований, которое имеет прямой выход на практику. Представляя собой недавно признанный, но достаточно важный, источник создания стоимости компаний. КУ оставляет открытыми для изучения несколько важных вопросов, связанных с механизмами и значимостью своего воздействия на стоимость. В сфере практики объективные процессы, связанные с глобализацией экономики и появлением конкуренции на товарных и финансовых рынках, вызывают насущность реформирования подходов к управлению компаниями и поиска более результативных практик корпоративного управления. Последнее становится вопросом не просто создания дополнительных конкурентных достижений компании, но и выживания ее на рынке в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В данном тексте концепция стоимостного подхода к управлению, которая исходит из задачи увеличения стоимости управляемых активов как основной цели собственников и менеджмента, постепенно начинает преобладать в практике управления зарубежными корпорациями. Для российских компаний стоимостной подход к модернизации управления также приобретает высокую актуальность, так как национальные компании, пройдя этап объединения активов, вынуждены перед лицом нарастающей глобальной конкуренции перейти в стадию продуктивного управления и создания максимальной стоимости бизнеса.

Российская экономика в последние 20 лет преодолела глобальные изменения. Изменения структуры собственности, экономические и политические факторы запустили процесс эволюции поведения частной собственности в России. Выделим следующие этапы развития главных целей собственников в России:

) 1987-1997 гг. Развал советской системы собственности и массовая приватизация через залоговые аукционы. Основная цель российских собственников - увеличение объемов подконтрольных активов, получение активов самым дешевым способом, за счет доступа к административному ресурсу.

2) 1997-2002 гг. Перераспределение собственности и ее реструктуризация. Главные задачи собственников:

а) расширять подконтрольные активы (использую недостатки в законодательстве и законодательстве о банкротстве + доступ к административным ресурсам);

б) создавать холдинги и выделять профильные направления бизнеса;

в) избавляться от непрофильных активов, приобретенных в процессе приватизации и т.д.

3) 2002-2007 гг. Отделение собственности от менеджмента. Создают основные элементы систем корпоративного управления в российских многопрофильных холдингах. Начинается передача обязанностей операционного управления, которые до этого осуществлялись самими собственниками, профессиональным менеджерам. Основная роль собственников, по-прежнему: управление и контроль над денежными потоками.

4) 2007-2010. Переход, чтобы стоить модели управления.

В настоящее время наряду с формированием полноценных корпоративных систем управления российских компаний есть тенденция перехода к понятию основанное управление имеющее значение (главная цель владельцев - управление стоимостью компании, в первую очередь капитализации потоков наличности, произведенных бизнесом, но не потоками). В то же время возможно заметить, что переход, чтобы стоить подхода прибывает только в начальную стадию развития. Только некоторые, самые прогрессивные крупные российские компании на практике постигают проход, чтобы оценить базируемое управление (например, Золотые Телекоммуникации, MTS, IBS), в то время как большинство международных компаний только намереваются сделать его.

Заключение: создание мобильной стоимости компании, которая была признана рынком, который может быть преобразован к деньгам посредством продажи части или всей компании, должно быть главной задачей успешного владельца. Следующее основное, но не менее важная задача владельца - создание системы стратегического управления компанией в целях увеличения ее стоимости. Этот подход, направленный на деловое создание стоимости, может гарантировать не только соревнование за компанию, но также и более эффективный способ создать максимальное благосостояние акционерам компании.

1.2 Российский рынок капитала и роль корпоративного управления в создании ликвидной стоимости

Сейчас российские рынки капитала сохраняют высокий потенциал роста. Долговой рынок остается неопытным по сравнению с западными рынками: возможности привлечения постоянной прибыли, несмотря на то, что на рынке имеется большой объем свободных средств, очень ограниченны. Облигационные займы структурируются в основном с полугодовыми (или годовыми) офертами досрочного выкупа. Это является довольно таки серьезной проблемой для компаний с длинными производственными циклами, например ОМЗ.

Российский рынок капитала характеризуется малым набором финансовых инструментов. Проектное финансирование, структурированные финансовые инструменты, лизинг и др. Широко практикуемые за рубежом финансовые инструменты всё ещё слабо развиты, не смотря на то, что и наблюдаются структурные сдвиги российского рынка финансовых услуг в сторону развития сложных финансовых продуктов. Значимая доля финансирования так же приходится на «дубовые» кредиты под «дубовый» залог.

Кроме того, до недавнего времени, возможности привлечения долгового финансирования от крупных западных банков, ввиду роста политических рисков, были ограничены даже для крупных российских компаний, что было вызвано прецедентным дефолтом ЮКОСа по кредитам перед синдикатом западных банков.

Российский рынок акций до сих пор очень мал, около 70% общей капитализации сформировано нефтегазовыми компаниями, которые в первую очередь, благодаря, конъюнктурным и политическим факторам, и обеспечивают наблюдающийся быстрый рост рынка. Количество «голубых фишек» на рынке незначительно, а рынок акций второго эшелона развивается медленно.

Вывод: Не смотря на то, что российский рынок капитала сохраняет достаточно высокий потенциал роста, у него малый набор финансовых инструментов. Но при этом, Россия и ее рынок капитала не стоит на месте: наблюдаются структурные сдвиги российского рынка финансовых услуг. Это значит, что никто не собирается сдаваться, а наоборот, идут продвижения, и в дальнейшем российский рынок акций возрастет, не только за счет нефтегазовых компаний.



1.3 Роль корпоративного управления как одного из важнейших драйверов стоимости компании

В определении финансов стоимость актива определена как указанная стоимость свободных денег, доступных владельцам капитала. Это зависит от:

a) факторы эксплуатационной эффективности (темп роста продаж, доходность продаж, эффективной налоговой ставки, и т.д.);

b) факторы инвестиционной эффективности (эффективность инвестиций в оборотный капитал и долгосрочные активы);

c) факторы финансовой эффективности (оптимизация структуры и стоимость капитала).

Возможно соединить все эти факторы один термин - фундаментальные индикаторы. Идеи и практические методы управления фундаментальными индикаторами выполнены и изучены на практике.

Корпоративное управление - самостоятельный значимый риск для тех, кто владеет капиталом и, в частности, для акционеров, так как у них (акционеров) нет обеспечения и низкого статуса, в очереди на возврат средств, в случае банкротства компании. На самом деле, реальное влияние на стоимость капитала компании (дисконт-фактор при теоретической оценке стоимости, или оценка рисков денежных потоков компании) КУ влияет на стоимость компании и реальную рыночную оценку .

Вывод: корпоративное управление вместе с фундаментальными показателями, есть не что иное, как важнейший фактор формирования всей стоимости компании. Система корпоративного управления действенной (эффективной) компании должна быть объединена в единую стратегию и систему управления стоимости.

Резюме от 12 февраля

Маер Валерия Артуровна

Должность: Продавец-консультант

Возраст: 18 лет

Семейное положение: не состоит в браке, детей нет

Желаемый район работы: Центр, Ж/д вокзал

Желаемая зарплата: от 20 000 руб.

Это резюме в рубриках:

Работа для молодежи / Розничные продажи, торговля

Работа для молодежи / Спорт, фитнес, салоны красоты

Табл. 1 «Понятие «корпорация». Разные подходы»

№ п/п	Подход к определению понятия «корпорация»
1.	Синоним термина «акционерное общество»
2.	Объединение физических или юридических лиц или капиталов для осуществления социально-полезной деятельности (то есть как юридическое лицо - хозяйственное товарищество или общество, некоммерческая организация (кроме учреждения), производственный кооператив)
3.	Только хозяйственное товарищество или общество
4.	Коммерческая организация
5.	Особая разновидность акционерных обществ, характеризующаяся транснациональным характером деятельности, большими размерами, доминирующим положением на рынке
6.	Объединение нескольких юридических лиц, не обладающее статусом юридического лица
7.	Хозяйственная система, включающая в себя три звена - финансовое, промышленно-торговое и управленческое (в данном случае юридическому аспекту понятия уделяется меньше внимания)
8.	Вид организации, характеризующийся определенной корпоративной культурой - максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставлением себя другим объединениям (в отличие от индивидуалистской организации)

В корпоративном управлении есть риски, которые делятся на: внешние (или системные) и внутренние (несистемные). Системные (внешние) риски почти не управляются внутри корпорации, их определяют качеством политической и институциональной средами. Механизм управления внешними рисками - это лоббирование изменений политической и институциональной среды, а это могут позволить себе только крупные компании (корпорации). Несистемные (внутренние) риски управляются внутри корпорации - это называется практикой (качество корпоративного управления в компании).

В России неэффективность внешних и внутренних механизмов КУ довольно таки высока.

Табл. 2 «Сравнительная таблица. Внутренние и внешние механизмы КУ»

Внутренние механизмы КУ	Внешние механизмы КУ
1. структура собственности	1. рынок корпоративного контроля
2. совет директоров	2. система банкротства
3. система мотивации	3. институциональная среди
4. система принятий решений и отчетности перед инвесторами	4. конкуренция на рынках продукции и факторов производства
5. структура кредитов	5. специфические (особенные) внутриполитические факторы

Вывод: главная цель КУ заключается в том, чтобы у всех владельцев капитала ( акционеров), как доминирующих, так и миноритарных) был одинаковый баланс интереса.

1.4 Эффективная корпоративная культура, повышающая стоимость компании

· Снижение расходов на привлечение сотрудников

· Снижение расходов на подготовку сотрудников

· Снижение расходов, которые будут связанны с увольнениями

· Создание ядра «лояльных сторонников бренда»

· Повышение эффективности труда

· Возможность применения брендов в проектах социальной ответственности



Табл. 3 «Стратегические факторы стоимости»

1.5 Корпоративные отношения как частноправовые и административные в различных организационно-правовых формах юридических лиц

Как нам известно из истории, самой первой и простой формой предпринимательского объединения (где, в деятельности проявляется личностное начало участников) было простое товарищество, которое в наше время известно зарубежному и российскому законодательству, как договор о совместной деятельности (договор простого товарищества).

В полном товариществе, по-прежнему, сохраняется правовая связь с участниками, не позволяющая признать за полным товариществом права самостоятельного субъекта. Именно поэтому, полные товарищества по законодательству Германии, США, Англии не являются юридическими лицами, исключением являются Россия, Франция. В соответствии с законодательствами этих стран полное товарищество, как объединение лиц, остается юридическим лицом. При этом в полном товариществе нет обособленного от участников менеджмента, так как управление происходит либо всеми участниками совместно, либо тем участником, которому это было поручено.

В коммандитном товариществе (товарищество на вере) - наряду с полными товариществами, отвечающими всем своим имуществом, есть коммандитисты, которые несут ответственность только в определенных вкладах, и не участвующие в общих делах товарищества. Другими словами, в таком товариществе видна обособленность части участников от самого предпринимательского объединения. Личное участие предполагается на стороне полных товарищей, капиталистический элемент появляется и присутствует у коммандитистов, где предполагается личная безучастность.

Всем законодательствам известна форма предпринимательского объединения- кооперативы. Это соединение лиц с целью достижения совместным трудом какой-либо хозяйственной цели. Личное участие составляет необходимое условие этой формы. Капиталистический элемент играет второстепенную роль. Кооперативам свойственно: самоуправление, другими словами - только члены кооператива могут принимать участие в управлении его делами. Отсюда следует, что отделение управления от членов кооператива не происходит.

В основе предпринимательского объединения, в котором находится не столько личность, сколько капитал (имущество), называют акционерным обществом. Эта форма объединения является высшим выражением капиталистического элемента, по мере усиления которого объем ответственности членов уменьшается, а их личное участие не обязательно и даже не предполагается.

Корпоративные отношения - система отношений, развивающихся между участниками ассоциации (акционеры) и изолированный от акционеров управленческим персоналом (менеджеры), и также между менеджерами и другими заинтересованными лицами такой ассоциации (рабочие, партнеры, правительственные органы и т.д) и интересы ассоциации, ее участников и управления, которые являются результатом компромисса.

Таким образом, хотелось бы отметить, что в корпорации задействовано много людей, которые напрямую связанны с управлением организации.

Табл. 4 «Структура корпорации»



2. Анализ теоретических аспектов корпоративного управления в организации

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - на много малочисленное других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важных решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе -- это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации.

Менеджеры первого (низового) звена - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Менеджеры среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.



Рисунок 1. Классификация менеджеров

У каждого менеджера, от крупнейшего руководителя, который является наверху масштаба разрядов до диспетчера и старшего клерка, должны быть точные цели. Беспорядок и беспорядок иначе неизбежны. Цели должны показать работу, которую должен выполнить отдел, который является объектом наблюдения менеджера. Они должны отразить, что вклад, который он должен принести и его подчиненные также, чтобы помочь другим подразделениям достигнуть своих целей. И наконец, эти цели должны определить также, что, вклад которого менеджер от других подразделений для успеха ждет его, владеют целями. Другими словами, с самого начала необходимо сделать акцент на работе команды и результатах деятельности команды в целом.

The purposes have to display work which the department which is under supervision of the manager has to carry out.

Качества менеджера - это общие, более устойчивые характеристики, оказывающие решающее влияние на управленческую деятельность. Это довольно таки сложные, в психологическом плане, образования, зависящие от множества факторов, например: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Талант менеджера определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики менеджера.

Профессионально важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

- на уровне задач деятельности менеджера;

- на поведенческом уровне;

- на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности менеджера можно выделить следующие профессионально важные качества.

Таблица 2. Качества менеджера

Необходимые качества для руководителя	Нежелательные качества для руководителя
Ответственность	Халатность
Целеустремленность	Высокомерность
Гибкость	Безразличность
Стрессоустойчивость	Невнимательность
Настойчивость	Упрямость
Дисциплинированность	Грубость
Компетентность	Недоверчивость

Пояснение: Примерному руководителю следует быть ответственным и стрессоустойчивым, потому что рабочая обыденность полна разнообразными сложными ситуациями и деловыми разногласиями. Он ( руководитель) должен быть дисциплинированным, так как не может быть работы в хаосе и беспорядке. Компетентность - наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области.



Таблица 3. «Между двух огней»

Каковы ожидания руководителей от деятельности подчиненных	Каковы ожидания подчиненных от деятельности руководителей
Слаженность работы в группе	Мотивирование + Вознаграждения
Усилия работника	Становление конкретных целей (для подчиненных)
Выполнение работы качественно и своевременно	Консультирование
Компетентность	Подбор коллектива

Пояснение: От руководителя зависит очень многое. Если не правильна была сформулирована или поставлена цель, то подчиненный может не справиться с поставленной задачей, а потом сам (работник) и пострадает.

Давно уже всем известно, что за «просто так» работать согласится минимальное количество людей. Соответственно нужна мотивация от руководителя или вознаграждение (денежные премии, карьерный рост, и т.д.). собственность капитал корпоративный коллектив

Основное содержание деятельности руководителей различных уровней управления:

1. Руководители низшего звена. Самая многочисленная категория. Осуществляет контроль за выполнением производственных задач, за использованием сырья, оборудования, кадров. Работа руководителя низшего звена - самая разнообразная, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не так уж и высока, иногда в работе присутствует основная доля физического труда.

Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра. Большая часть руководителей - это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру именно в этом качестве.

2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

В большой организации может быть такое количество руководителей среднего звена, что может возникнуть необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низовым уровнем среднего звена управления.

3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

2.1 Формы управления

Управление процессом - метод контроля производственного процесса, с использованием статистических инструментов для управления качеством", непосредственно в процессе производства".

Управление результатами - такой метод управления, благодаря которому организация гарантирует, что все процессы, продукты и услуги способствуют достижению желательных результатов. Подобное управление основано на точно определенной ответственности за результаты и нуждается в систематическом контроле, самопроверяя и предоставляя отчеты о сделавшем успехи.

Similar management is based on accurately certain responsibility for results and needs systematic control, self-checking and providing reports on the made progress.

Правовые формы всегда вызывают внешние и четко выраженные юридические последствия. Это любые действия субъектов исполнительной власти, совершение которых непременно влечет за собой наступление правовых последствий. В них непосредственно получают свое практическое выражение юридически властные полномочия, являющиеся спецификой субъектов исполнительной власти. Наиболее показательно эти качества данной группы форм проявляются в правовых актах управления.

Не правовые формы прямых юридических последствий не влекут, так как их совершение не связано с изданием правовых актов управления. В частности, они не порождают административно-правовых отношений, что характерно для правовых форм (издание индивидуальных актов). Это совершение различного рода организационных действий, способствующих применению правовых форм или их последующей реализации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

- система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

- каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;

- цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

- менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

· на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

· на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

· на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;

· на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Типы контактов .

В процессе взаимодействия собеседники могут занимать разные позиции:

Таблица 4. Поведение человека в трех типах контакта

	«Верхушка»	«Подчинение»	«На равных»
Поза	Выпрямленная поза с подбородком параллельным земле	Приниженная поза, может быть чуть опущена голова	Мышечная раскованность
Взгляд	Жесткий немигающий взгляд	Постоянное движение глаз вверх-вниз	Симметричность поз
Тип речи	Медленная речь с выдержанными паузами	Быстрый темп речи	Синхронизация темпа речи
Громкость речи	Громкая или тихая речь	Не громкая речь, но высокий тон	Уравнивание громкости речи
Дистанция	Навязывание партнеру определенной дистанции	Предоставление инициативы партеру	Установление сбалансированного рисунка обмена взглядами

2.2 Стили управления

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный

- сопричастный

- автономный (рис. 4)

Рисунок 1.

Авторитетный стиль. Для менеджера-диктатора, характерной администрации и ограниченных контактов с подчиненными, твердым контролем угрозой наказания. Менеджер-диктатор не проявляет интерес к подчиненным, не поддерживает, не дает независимость. Все акценты на прибыль, производительность, качество производства.

Демократический (совместный) стиль. Является самым эффективным, поскольку это обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений. Голова принимает самые важные решения, принимающие во внимание мнение коллектива и инициативу подчиненных. Проявляет интерес и доброжелательность в личности сотрудников, попытки быть справедливым и тактичный спорный. В коллективе создает здоровые условия труда и благоприятный психологический климат.

Анархический (popustitelsky) стиль. Это характерно для того менеджера, который не вмешивается в деятельность коллективных, давая полной независимости сотрудников. Результаты работы обычно низко, производства низкого качества. Мягкость в контакте с подчиненными предотвращает голову, чтобы получить реальную власть, поскольку определенные сотрудники требуют от него снисходительность, которую это также делает, будучи боящимся испортить с ними отношения. В дружеских отношениях последствия и ingratiation развивается. В коллективе неблагоприятный психологический климат, отсутствие сотрудничества, всех для себя, возникают очевидные и скрытые конфликты, которые менеджер не стремится погасить.Так, например, в экстремальных ситуациях, требующих немедленного решения, наиболее адекватно выбрать авторитарный стиль управления. В других ситуациях, например, поиска новый идей, направлений развития компании, более эффективен демократический стиль, при котором снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. В ситуациях, касающихся развития корпоративной культуры, проведения праздников, дней рождений, неформальных мероприятий можно выбрать демократический, а иногда и либеральный стиль управления, предоставляя свободу для проявления творчества подчиненных.

2.3 Методы управления

Занимаясь управлением, руководитель использует целый набор разного рода методов - начиная с материальных и заканчивая не материальными.

Методы управления - это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией.

Существуют три вида управления:

- экономические;

- административно-правовые;

- социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Рис. 4

Рис 6.

Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью определенного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует отметить, что помимо сугубо личных, участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы, которая должна быть напрямую связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Административно-правовые методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Существует четыре основных способов административно-правового воздействия:

1. организационное и распорядительное воздействие,

2. дисциплинарная ответственность и взыскания,

3. материальная ответственность и взыскания,

4. административная ответственность и взыскания.

Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Главную роль в анализе функционирования работников, в структуре организации, играет наука об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

- факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

- факторы производства, структуры (предметы и орудия труда, технологические, правовые и т.д.).

Главной целью теории управления является изучение влияния группового и индивидуального поведения на функционирование организации. Психология изучает поведение личности, возможности изменения поведения, определяет условия, конкурентные или способствующие рациональным действиям или поступкам людей.

Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление потребностей и разработку методов стимулирования, оценки степени удовлетворенности от работы, психологические аспекты принятия решений. Важным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы, и рекомендации в части групповой динамики, процессов, статуса, власти, самореализации и общения. Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителя. В своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Таблица 7. Виды психологического влияния.

Вид влияния	Определение
Аргументация	Приведение доводов с намерением изменить убеждения другой стороны (аудитории).
Самопродвижение	Открытое предъявление свидетельство своей компетентности и квалификации.
Манипуляция	Воздействие на психику человека с целью заставить его изменить позицию
Внушение	Психологическое воздействие на сознание человека, при котором происходит некритическое восприятие им убеждений и установок.
Заражение	Неосознанная, невольная подверженность человека к восприятию психических состояний и поведения других людей.
Пробуждение импульса к подражанию	Способность вызывать стремление быть подобным себе.
Формирование благосклонности	Установление дружелюбных отношений, симпатий, доверия.
Просьба	Вежливое обращение к кому-либо, призывающее сделать что-либо.
Игнорирование	Защитный механизм психики, заключающийся в бессознательном контроле информации об источнике неприятного воздействия, наличии или характере угрозы (опасности); ограничении количества такой информации или ее искаженном восприятии.
Принуждение	Непрямое, растянутое, прикрытое опосредованное давление.
Нападение	Атака, внезапное воинственное действие против другого человека или группы людей.

2.4 Коллектив и команда

Самое заветное желание руководителя - когда между понятиями "коллектив" и "команда" можно поставить знак равенства. Команда рассматривается как лекарство от всех бед и условие достижения быстрого успеха в деятельности. Но такой подход не всегда оправдывается. Чтобы выбрать оптимальную форму взаимодействия сотрудников, руководителю необходимо понять различия коллектива и команды.

Коллективом можно считать большинство рабочих групп со своими традициями, принципами ("у нас так принято"), постоянным составом.

Как правило, члены группы связаны общими интересами, личными отношениями.

Основное отличие команды - наличие общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса, и каждый несет ответственность за свои достижения. В какой-то момент наступает "момент истины", и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов.

Таблица 8. Сравнение команды и коллектива.

Сравнения	Коллектив	Команда
Распределение долей ответственности	У каждого своя ответственность за свое дело	Каждый несет ответственность за достижение общей цели
Обмен необходимой для принятия решений информацией	Не обмениваются информацией между собой	Обязательный обмен информацией
Направленность основной деятельности	Достижение целей организации	Достижение общих целей
Направленность результата	Решение принимается наверху	Принятие решений на основе консенсуса
Распределение функций между исполнителями для достижения цели	Каждый выполняет свою работу	Четкое разделение ролей
Факторы преодоления трудностей	Индивидуальное преодоление трудностей	Совместное преодоление трудностей
Субъект, определяющий цель и задачи работы	Руководство	Руководство совместно с командой

В центре коллектива находятся высокие индивидуальные показатели, в центр внимания деятельности команд - высокие коллективные показатели. Команда «живет» для выполнения коллективной задачи, после ее достижения она распадается.

2.5 Лидер

В трудовом коллективе может быть несколько типов лидеров:

- деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и имеет опыт в решении основных задач, стоящих перед группой);

- эмоциональный лидер (обладающий наибольшей притягательностью, вызывающий симпатию);

- может быть и ситуативный лидер, человек, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив.

В любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер - человек с высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единства, как справедливый судья, при возникновении конфликтов внутри группы и с администрацией, его существование важно для управления. Такой авторитетный член группы имеет, как правило, талант эффективного общения. Он легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно повлиять на моральный климат в коллективе.

Таблица 9. Качества лидера

Группа качеств	Характеристика качеств
Физиологические качества	Приятная внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье высокая работоспособность, энергичность
Психологические	Властность, амбициозность, агрессивность, независимость, смелость, самоутверждение творчествам, уравновешенность
Интеллектуальные	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора
Личностные	Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Таблица 10. Методы принятия решений

Метод принятия решения	Кто принимает решение	Распределение ответственности	Какая форма взаимодействия с коллективом
Авторитарный	Единоличное принятие решения	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Осуществляет разделение труда. Общий план только у руководителя
Демократический	Советует или принимает решения совместно с подчиненными	Распределяет в соответствии с переданными полномочиями	Ставит общую цель. Каждый знает свою работу и работу других
Попустительский	Ждет указаний руководства или решений совещания	Снимает с себя всякую ответственность	Ставит общую цель. Каждый рассчитывает на себя

Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений:

- значимость решения;

- взаимозависимость решений;

- временные ограничения;

- личностные оценки руководителя;

- ситуация принятия решения;

- информационные ограничения;

- перспективность действия решения.

2.6 Оценка принятого решения

Каждый человек в своей жизни принимал решение, о котором сожалел. Рассмотрим наиболее распространенные ошибки, которые совершаются при принятии различных решений.

1. Решение самых легких задач. Такой тип поведения встречается очень часто: мы занимаемся только теми проблемами, решения которых, кажется, довольно простыми. В этом есть определенное преимущество, поскольку не беремся за неразрешимые вопросы, но, с другой стороны, это приводит лишь к тому, что не стоит принимать никаких важных решений, потому что они для нас слишком сложны или мы привыкаем к решению проблем, на которые тратится слишком мало времени. Мы не привыкли решать сложные вопросы, поэтому с большим удовольствием занимаемся более простыми проблемами, которые мы знаем, как решить. Из-за этого, конечно, запутанные вопросы остаются нерешенными.

2. Откладывание решения .

· Тот, кто решает, ограничивает себя. Другие варианты, которые еще у вас были, исключаются сразу после того, как решение принято. Осознание этого весьма неприятно. Вам бы хотелось, чтобы все пути оставались открытыми.

· Кроме того, когда вы принимаете какое-либо решение, возникает риск, что вы ошибетесь и вам придется отвечать за допущенную ошибку.

Вследствие этого вы продолжаете откладывать принятие решения, надеясь, что дело уладится само собой. Или же вы находите какое-нибудь «временное» решение, которое будет действовать лишь вначале, а потом его можно будет в любой момент отменить

3. Поспешность в решении . Вы не успеваете разобраться в проблеме и понять ее до конца . Из-за этого риск принятия неверного решения возрастает. Кроме того, все решения становятся абсолютно шаблонными. Скорость не позволяет вам создать оригинальные и креативные решения.

4. Тратите слишком много энергии. Есть мнение: чем больше времени мы тратим на то, чтобы принять решение, тем лучше. Если собрать огромное количество информации, тщательно анализировать процесс поиска решения, то снизится риск возникновения ошибок.

Организация корпоративной деятельности в компаниях выстраивается с учетом прибыли вложенных средств, соблюдения интересов субъектов корпоративных отношений, соблюдения законодательства. Корпоративное управление осуществляется постоянным взаимодействием между участниками корпоративных отношений, основанным на регламенте и правилах корпоративной этики, кодекса корпоративного поведения, законодательства. С помощью согласования действий, минимизации рисков и издержек удовлетворяются права собственников.

Понятие «корпоративное управление» еще для многих остается загадочным явлением. Точного определения этого понятия вам не даст никто, но насчет его важности специалисты могут говорить часами.

Корпоративное управление - система взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон. Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффектного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы.



3. Оценка динамики корпоративного развития на примере корпорации «Nestle»

3.1 История развития компании. Краткая информация и основная деятельность компании

В середине 60-х годов XIX века опытный фармацевт Генри Нестле начал экспериментировать с различными комбинациями молока, пшеничной муки и сахара, пытаясь создать альтернативный источник питания для младенцев, которые не могли быть вскормлены материнским молоком. Его основной целью было помочь в разрешении проблемы детской смертности, вызванной недостаточным и неправильным питанием. Новый продукт получил название Farine Lacte Henry Nestle (Молочная Мука Нестле).

Первым, кому помогла смесь, созданная Nestle, был недоношенный ребенок, организм которого не воспринимал ни молоко матери, ни существовавшие в то время его заменители. Младенец, которому врачи были бессильны помочь, выжил только благодаря усилиям Nestle. После того, как новая формула заменителя грудного молока Nestle спасла жизнь ребенку, этот продукт получил заслуженное признание, и уже через несколько лет Farine Lactee Nestle активно продавалась в большинстве стран Европы.

Генри Нестле, осознавая важность торговой марки в продвижении товара на рынке, решил использовать в качестве торгового знака свой фамильный герб -- гнездо с птичками. На швейцарском диалекте немецкого языка Нестле означает «маленькое гнездо». Один из его торговых агентов предлагал поменять гнездо на белый крест, используя аналогию с символикой швейцарского флага. Настояв на своем, Г. Нестле ответил: «Я сожалею, что не могу позволить вам заменить мое гнездо швейцарским крестом… Я не могу иметь отдельную торговую марку для каждой страны; кто угодно может использовать крест, но никто, кроме меня, не может использовать мой фамильный герб».

Уже в начале 1900-х годов у Nestle были фабрики в США, Британии, Германии и Испании. В 1904 году, достигнув соглашения со «Швейцарской Национальной Шоколадной компанией», Nestle добавила к ассортименту своей продукции шоколад. А в 1905 году компания объединилась со своим давним соперником -- «Англо-швейцарской компанией по производству сгущенного молока». Компания, образовавшаяся в результате слияния, была названа «НЕСТЛЕ и Англо-швейцарская молочная компания».

Экспорт сгущенного молока резко возрос, когда Nestle заменила агентов по продажам местными филиалами компании. В 1907 году компания развернула полномасштабное производство в Австралии, своем втором крупнейшем по объему экспорта рынке. В тот же период были построены склады в Сингапуре, Гонконге и Бомбее для обеспечения потребностей быстрорастущих рынков стран Азии.

C окончанием Первой Мировой войны для компании наступил период экономического кризиса. Правительственные заказы с прекращением военных действий перестали поступать, а покупатели, за время войны привыкшие к сухому и сгущенному молоку, снова перешли на свежее, как только оно стало доступным. В 1921 году NESTLE впервые понесла убытки. Повышение цен на сырье, послевоенное затишье во всей мировой экономике и падающие курсы валют усугубляли положение.

Быстро отреагировав на сложившуюся экономическую ситуацию, руководство NESTLE пригласило для реорганизации компании эксперта в области банковского дела -- швейцарца Луи Даплеса. Он оптимизировал деятельность компании, приведя в соответствие уровень производства с уровнем продаж и сократив непокрытые задолженности компании.

В 20-е годы компания также впервые вышла за рамки традиционного ассортимента производимой продукции.

Производство шоколада стало вторым по значимости видом деятельности компании. NESTLE стала регулярно выпускать новые виды продуктов питания, в числе которых были: молоко с солодом, растворимый напиток под названием MILO^®, порошковая сметана для детей.

В 1930 году Бразильский Институт кофе обратился к Луи Даплесу с просьбой помочь в разработке новых видов продуктов, способных решить проблемы сбыта излишков кофе в Бразилии. Результатом восьмилетних исследований стало открытие растворимого порошка NESCAFE^®, который произвел революцию и изменил традиционный взгляд на потребление кофе во всем мире. Растворимый кофе NESCAFE^® очень быстро приобрел огромную популярность и стал залогом успеха чая NESTEA^®, который компания предложила миру в начале 40-х.

После заключения соглашения с L'Oreal в 1974 году, впервые со времен экономического кризиса в начале 20-х годов, позиции NESTLE на мировом рынке пошатнулись. В первую очередь, это было вызвано увеличением цен на нефть и замедлением темпов экономического роста в индустриальных странах. К тому же произошла девальвация курсов иностранных валют, в том числе, французского франка, американского доллара, фунта стерлингов и немецкой марки по отношению к швейцарскому франку. В результате, в период с 1975 по 1977 год цены на кофе выросли в четыре раза, а на какао-бобы -- в три. Как и в 1921 году компании пришлось быстро реагировать на изменившуюся в корне ситуацию.

3.2 Краткая информация и основные виды деятельности компании

Увеличение объемов производства и продаж в развивающихся странах частично помогло NESTLE смягчить последствия спада на традиционных для компании рынках, но, в то же время, компания взяла на себя новые риски, связанные с нестабильными политическими и экономическими условиями в этих странах. Чтобы стабилизировать ситуацию, NESTLE снова вышла за пределы рынка продуктов питания, купив компанию Alcon Laboratories, Inc. -- американского производителя фармацевтических и офтальмологических товаров.

Для принятия подобного решения в условиях растущей конкуренции и уменьшающейся доли прибыли потребовались смелость и дальновидность. Для NESTLE покупка Alcon была гораздо более рискованной, чем в свое время сделка с L'Oreal. Но, как не без юмора прокомментировал этот шаг Председатель совета Группы, Пьер Льётар-Фокт: «Сегодня мы осуществляем нашу деятельность в самых различных направлениях, которых объединяет только то, что все они различными способами служат удовлетворению потребностей человеческого тела».

Nestlй осуществила продажу оставшихся акций Alcon компании Novartis, а также приобрела бизнес по производству замороженной пиццы у корпорации Kraft Foods.

Кроме того, в 2010 году компания столкнулась с определенными затруднениями, вызванными стремлением организации Greenpeace удостовериться в том, что Nestlй в полной мере выполняет собственные обязательства в отношении использования пальмового масла. Это был первый случай в практике, когда для того чтобы организовать дискуссию и задать нам вопросы, были столь широко задействованы именно социальные сети. Реагирование в социальных сетях на данную кампанию было организовано недостаточно точно, однако по существу дела - использованию пальмового масла - был предпринят ряд шагов для убедительного обоснования позиции компании и более четкого разъяснения ее основных аспектов.

В 2010 году был произведен запуск Какао-плана Nestlй, призванного обеспечить эффективное снабжение фермерских хозяйств высококачественными и устойчивыми к заболеваниям саженцами деревьев какао, что позволило модернизировать соответствующие хозяйства и существенно повысить их производительность. Кроме того, был запущен План NESCAFЙ, нацеленный на стимулирование ответственного подхода к выбору источников сырья, ведению сельского хозяйства и потреблению в рамках всей цепочки поставок кофе.

...