Управление предприятием ООО "КСК"

Набор персонала в ООО «КСК» базируется на данных о необходимом количестве сотрудников, об имеющихся свободных местах. Процесс приема на работу состоит из нескольких стадий:

- разработка требований к должности и к кандидату;

- набора кандидатов;

- отбор кандидатов;

- заключение трудового договора с выбранным кандидатом.

Прием на работу начинается с разработки требований к должности и к кандидату. В ООО «КСК» разрабатывается должностная инструкция, т.е. документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения.

После разработки требований к должности и кандидатам сотрудники службы управления персоналом ООО «КСК» приступают к привлечению кандидатов, используя следующие источники:

· Центры занятости или агентства по найму (кадровые агентства). Менеджер по персоналу предоставляет заявку на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

· Объявления в средствах массовой информации.Для привлечения внимания наиболее подходящих кандидатов ООО «КСК» размещает объявления в газетах и на телевиденье, указывая не только должность, оклад и содержания деятельности, но и отмечает некоторые особенности интересующего кандидата: образование, опыт работы и др.

· Поиск внутри организации ООО «КСК» использует следующие методы набора персонала из внутреннего источника:

- Внутренний конкурс. Служба управления персоналом рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает об этом всех работающих. Затем выбирает подходящего кандидата, рекомендованного на эту должность.

- Ротация. Самым эффективным использованием внутренних источников комплектования управленческих кадров является перемещение руководителей. В ООО «КСК» возможны следующие варианты:

1) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением зарплата;

2) смена круга задач и обязанностей, н6е вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Преимуществом данного метода является то, что такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Как правило, до принятия руководством ООО «КСК» решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) Анализ и оценка заявительных документов. Это поможет составить о претенденте первичную картину и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работников службы управления персоналом. Список основных заявительных документов ООО «КСК» включает:

· заявление;

· автобиографию (этот документ, по мнению службы управления персоналом ООО «КСК», является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата);

· свидетельства (образовательные, трудовые);

· анкета;

· рекомендательные письма;

· медицинское заключение.

2) Предварительная отборочная беседа. Основная цель - оценка уровня образования претендента, внешнего вида и определяющих личностных качеств.

3) Тестирование кандидатов успешно прошедших предварительную беседу. Его цель - получение сведений о профессиональных способностях и умениях кандидата, выявить его потенциальные установки, а так же выявить способности к должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

4) Индивидуальное собеседование с кандидатом проводится по разработанному перечню вопросов к должности (перечень вопросов для собеседования на должность торгового представителя приведен в Приложении 2). Цель собеседования - установить степень соответствия кандидата разработанной должностной инструкции, его способности выполнять требования руководства, способности адаптироваться в организации. Собеседование проводится сотрудником службы управления персоналом, а затем начальником подразделения.

После этого выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. Затем с выбранным сотрудником заключают трудовой договор с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев). Это дает возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В ООО «КСК» оценку персонала проводят периодически для того чтоб выявить потребности в профессиональном развитии, повысить эффективность работы. На стадии отбора кандидатов проходит частичная деловая оценка, а два раза в год проводится текущая оценка - аттестация и оценка труда на рабочем месте.

Аттестация в ООО «КСК» проводится в несколько этапов: подготовка, проведение аттестации, подведение итогов.

1. Подготовка осуществляется директором и состоит из:

· определения даты аттестации;

· подготовки сотрудника и его непосредственного руководителя;

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, план проведения аттестации, форма аттестационного листа и т.д.).

2. Проведение аттестации заключается в следующем:

· аттестуемые и их непосредственные руководители самостоятельно готовят отчеты, им в помощь выдается памятка (Пример памятки Приложение 3);

· проводится собеседование, «экзамен», тестирование;

· анализируются результаты.

3. Подведение итогов аттестации включает такие действия:

· анализируются результаты аттестации;

· выделяется группа риска (неэффективно работающих или не обладающих профессионально важными качествами);

· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

· описание функции;

· определение требований;

· оценку по факторам (конкретного исполнителя);

· расчет общей оценки;

· сопоставление со стандартом;

· оценку уровня сотрудника;

· доведение результатов до подчиненного.

Следует отметить, что распространенным методом оценки в ООО «КСК» является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 4).

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок, проводимый в ООО «КСК» имеет ряд серьезных недостатков:

1) при аттестации ведущую роль играет один человек - непосредственный руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки.

2) стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Для наиболее объективной и всесторонней деловой оценки персонала необходимо: использовать методы аттестации, рассматривающие рабочую группу (подразделение, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делая акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Возможно, также дополнить метод стандартных оценок методом «360-градусной аттестации», суть которого состоит в оценке работника его коллегами путем заполнения специальной формы.

Возможно, также применять для оценки персонала в ООО «КСК» другие методы оценки персонала: количественные, качественные, комбинированные. Например, проводить оценку отдельного сотрудника и рабочей группы, производить ее с учетом результатов работы всей организации; оценивать не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и совершенствованию навыков.

Программа обучения и повышения квалификации составляется на основе результатов проведенной аттестации. В ООО «КСК» используются методы профессионального обучения персонала, как на рабочем месте, так и вне рабочего места. На рабочем месте проводится: инструктаж (для новичков), при необходимости наставничество и ученичество, а так же ротация. Методы обучение вне рабочего места ООО «КСК» использует следующие: конференции и семинары, программированные курсы обучения и «деловые игры».

Рассмотрев систему стимулирования в ООО «КСК» можно сделать вывод о том, что большое внимание уделяется материальному стимулированию.

Система экономического стимулирования труда в ООО «КСК» включает оплату труда, единовременные выплаты, премии и штрафы. Основными формами оплаты труда являются повременно-премиальная для работников аппарата управления, обслуживающего персонала и комиссионная для менеджеров по продажам.

Расчет зарплаты: повременно-премиальная = оклад+ процент премии комиссионная= твердый оклад+ % от продажи. Оклад устанавливается в зависимости от должности, уровня образования, стажа работы (опыта). Премии выплачиваются постоянно, что является преимуществом предприятия и существенно увеличивают эффективность такого рода мотивации. Руководство ООО «КСК» считает, что существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими они и руководствуются при внедрении методов экономической мотивации:

1. Премии не должны быть общими и распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника, будь то индивидуальная или групповая работа.

3. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормативных усилий.

4. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Таблица 7

Возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Менеджеры по продажам	· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповая система участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Менеджеры по закупкам	· Групповая комиссионная система оплаты труда · Премии за досрочное завершение работы · Премии за сверхурочную работу · Долевое участие в прибыли
Бухгалтер - кассир	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Повышение до главного бухгалтера предприятия
Начальник отдела закупок и сбыта	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Долевое участие в прибыли

Как видно из таблицы приведенный список не является исчерпывающим, однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из списка видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем долевое участие в прибыли.

В рамках системы отрицательного стимулирования в ООО «КСК» используется следующая система штрафов и дисциплинарных мер:

· нарушение трудовой дисциплины и общественного порядка (прогулы, опоздания, уход с рабочего места, употребление спиртных напитков в рабочее время - от 30 до 100%).

· нарушения правил техники безопасности и санитарных норм (до 30%).

· грубость, нетактичное поведение, создание конфликтных ситуаций с покупателями (от 50 до 100%).

· невыполнение своих функциональных обязанностей (от 10 до 100%).

· совершение хищений на рабочем месте (100%).

· невыполнение указаний и распоряжений руководства (от 30 до 50%).

Также практикуются и другие методы материального стимулирования:

· Медицинское страхование.

· Отпуск и выходные дни.

· Оплата транспортных услуг.

· Помощь в обучении.

· Пенсии и сбережения.

· Материальная помощь при рождении ребенка.

· Доплата за выездной характер (командировочные).

· Доплата за сверхурочные работы.

· Ценные подарки к праздникам.

· Доплата за выслугу лет.

· Оплата ритуальных услуг.

В настоящее время большое значение приобретают методы социально-психологического стимулирования, поскольку люди больше стали ценить возможность самовыражения в работе, благоприятную атмосферу в коллективе, комфортные условия труда.

В ООО «КСК» используется стандартный набор методов социально-психологического стимулирования. Стимулирование свободным временем используется в виде предоставления дополнительных дней к отпуску, сотрудник имеет право выбрать выходной в любой день недели.

К моральным стимулам можно отнести похвалу и критику, которые носят конфиденциальный характер. Также используются публичные признания: определение “человека года” и награждение подарками. Организационные методы практически не используются, поскольку специфика работы не предполагает творческой составляющей. Однако применяется решение некоторых проблем предприятия с участием сотрудников фирмы. Метод создания благоприятного психологического климата достигается частично, то есть работники имеют право голоса, нет напряженной атмосферы, а руководство поддерживает доброжелательные отношения с подчиненными.

В качестве предложения можно посоветовать:

1) Ввести в состав базовой заработной платы доплаты и надбавки (компенсационные и стимулирующие).

· Доплаты:

- за сверхурочную работу;

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за неиспользованный отпуск

- за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

- за совмещение профессий (должностей);

· Надбавки:

- за разъездной характер работы;

- за многосменный режим работы;

- за высокую квалификацию (специалистам);

- за выслугу лет

- за материальную ответственность на складах

2) Организовать конкурс профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер, менеджер и др.). Определение “человека года” предприятия.

3) Установить льготы и поощрения для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 1 год и более.



Заключение

ООО «КСК» - розничная торговая фирма, достаточно успешно действующая на оренбургском рынке косметических товаров более 7 лет. За всё время своего существования она уверенно наращивает объёмы своей деятельности, увеличивается количество клиентов, растёт товарооборот, увеличивается штат сотрудников. Однако рост компании даётся немалыми усилиями, так конкуренция на этом рынке очень сильная. В такой ситуации необходимо устранить свои недостатки в работе, для этого был проведен сравнительный анализ ООО «КСК» и предприятий-конкурентов (концепция «4Р»), а так же были выявлены сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы (SWOT- анализ) и разработаны стратегии, которые позволяют добиться сильной конкурентной позиции на рынке. В результате были выявлены следующие проблемы:

· не сформулированы цели и стратегия компании

· отсутствие службы логистики и невыполнение соответствующих логистических операций

· отсутствие внимания к анализу рыночной конъюнктуры

· используются не все необходимые методы оценки и обучения

Но в ходе прохождения практики в ООО «КСК» нами были выявлены и преимущества: компания находится на рынке более 7 лет и зарекомендовала себя среди постоянных покупателей, поставщиков. Кроме того, у компании доступные цены для потребителей со среднем уровнем дохода, что немало важно.

Нами внесены следующие предложения:

· введены должностные инструкции;

· в области управления складской деятельностью предложено автоматизировать склад, что позволит улучшить контроль за стабильностью ассортимента;

· разработаны миссия, основные цели и предложены стратегии по всем функциональным областям.

· в области управления персоналом: проводить оценку отдельного сотрудника и рабочей группы, производить ее с учетом результатов работы всей организации; необходимо использовать практические методы обучения: кейс-стадиз и выписывать специальную литературу для самостоятельного обучения сотрудников.

· в области стимулирования труда: ввести в состав базовой заработной платы доплаты и надбавки (компенсационные и стимулирующие), использование дополнительных моральных стимулов, установить льготы и поощрения для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 1 год и более.

Приняв наши предложения ООО «КСК» может стать более устойчивее на рынке, увеличить сбыт товаров, уменьшить издержки, приносить больше прибыли.



Список литературы

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. М.: КНОРУС, 2005г. 672 с.

2. Бузукова Е.А. Ассортимент розничного магазина: методы анализа и практические советы. СПб - Питер, 2007г. 176 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2003.

4. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. 11-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. 432 с.

5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация и правовое обеспечение бизнеса в России: коммерция и технология торговли. М.: «Дашков и Ко», 2004г. 1048 с.

6. Демченко Л.И., Туева Н.В. Ассортимент и ассортиментная политика торговой фирмы / Учебное пособие, ОФ РГТЭУ, 2003Г. 72 с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ., 2-е Европ. изд. М.: СПб, Изд. дом «Вильямс», 1999г. 1056 с.

8. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. 368 с.

9. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречкова. М.: Экономист, 2004г. 568 с.

10. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: Учебник. М.: ИНФРА-М., 2003. 248 с.

11. Сборник должностных инструкций работников торговли и общественного питания / Сост. М.А. Татарников. М.: ИНФРА-М, 2005. 368 с.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1998. 576 С.

13. Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп./ Под общ. ред. проф. Л.А.Брагина и проф. Т.П.Данько. М.: Инфра-М, 2001. 360 с.

14. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2002.

15. Экономика и организация торгового предприятия /Под ред. А.Н. Соломатина. М.: ИНФРА, 2001. 295 с.

Размещено на Allbest.ru

...