Управленческий персонал

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. персонал управленческий менеджер руководитель

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности, планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению, планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

Проведенный анализ литературы позволил определить проблему исследования - проблема выявления более успешных методов оценки управленческого персонала.

Объект исследования - оценка управленческий персонал.

Предмет данного исследования - методы управленческого персонала.

Цель исследования - разработка предложений по выбору наилучших методов оценки управленческого персонала. В соответствии с объектом, предметом и целью исследования были выдвинуты следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретический аспект методов оценки управленческого персонала.

2. Рассмотреть применение оценки управленческого персонала.

3. Разработать предложения по применению методов оценки управленческого персонала.



ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность понятия «управленческий персонал»

Управленческий персонал - это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители, и специалисты.

Менеджер - наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг.

Управленческий персонал занят преимущественно умственной и интеллектуальной работой. За уровнем управления руководители распределяются на руководителей низшего (мастер, начальник участка, бюро групп), среднего (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (руководители предприятий, их заместители).

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

У управленческого персонала особый предмет труда - информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям. Это и является гипотезой.

Требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы управленческому персоналу:

1. Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

2. Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3. Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

4. Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

5. Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

6. Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

7. Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

Исходя, из этого можно выдвинуть ряд гипотез:

1.Использование рабочего времени не по назначению.

- низкий уровень заработной платы;

- задержки выплат;

2. Менеджеры не владеют знаниями принципов построения процессов управления.

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста

-неосведомленность менеджеров с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3.Неспособность обосновывать и принимать решение в ситуациях ,для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

-Неумение четко воспринимать информацию

-Нет четкого представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие

На основании выделенных гипотез можно выделить ряд понятий.

Эмпирическая интерпретация понятий

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18),

где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 - для лиц, имеющих незакончен ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Глава II. Методы эмпирического исследования.

Методы эмпирического исследования, а их всего четыре разновидности (опросы, наблюдение, анализ документов и эксперимент), непропорционально делятся на две группы -- опросные и неопросные. К опросным методам относятся только анкетирование и интервью, к неопросным -- наблюдение, анализ документов, эксперимент. Чтобы определить и замерить эффективность управленческого персонала необходимо использовать каждый метод. Начнем с опросных методов - интервью. Интервью - проводимая по заранее разработанному плану беседа. Предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, в ходе которой интервьюер фиксирует ответы.

Чтобы выявить эффективность оценки управленческого персонала, было предложено проводить интервью с руководителем предприятия. Пример интервью (Приложение 1). Также в опросном методе была разработана анкета руководителя предприятия. Для того чтобы выявить на сколько работник удовлетворен своей работой и, чтобы в дальнейшем предупредить их увольнение необходимо разработать и ввести анкету, которую в последующем он будет заполнять. Результат будет соответствовать действительности только при его анонимности. Пример анкеты.

Неопросные методы:

Первичную социологическую информацию можно получить с помощью такого неопросного метода, как наблюдение. Но согласно выдвинутым гипотезам метод наблюдения невозможен. Метод анализа документов обозначает использование любой информации, зафиксированной в рукописном или печатном тексте, теле-, кино-, фотоматериалах, аудиозаписи и на электронном носителе. Выделяют два вида анализа документов: качественный и количественный. В данном исследовании я буду использовать количественный метод. Суть количественного анализа документов, заключается в том, что в документе выделяют такие признаки и свойства, которые отражают содержание документа и которые можно подсчитать. В нашем исследовании мы будем применять контент-анализ документов для того, чтобы перевести информацию в количественные показатели с последующей статистической обработкой. Единицей анализа будут являться причины увольнения сотрудников. Единицей счета - количество причин и их взаимосвязь увольнения сотрудников. Для анализа возьмем:

Ш Формальную группу (Производственную группу);

Ш В количестве десяти человек;

Ш Определим пол испытуемых (м/ж);

Ш Определим возраст испытуемых (30-49 лет);

Ш Возьмем для анализа заявления об уходе;

Ш Проанализируем заявления об уходе (Причины);

Ш Кто чаще уходит - квалифицированные специалисты или неквалифицированный персонал;

Ш Контингент увольняющихся: увольняются ли работники, недавно пришедшие в компанию, или уже отработавшие длительное время;

Ш Выявим взаимосвязь.

К числу самых своеобразных, редко используемых и трудно осваиваемых методов сбора социологической информации относится эксперимент. В целях повышения производительности труда на предприятии и снижения текучести кадров можно ввести ряд новых форм морального и материального стимулирования. Однако, приведет ли это к желаемому результату или, наоборот, повлечет за собой негативные последствия, снизит эффект применения ранее введенных и прижившихся форм поощрения за добросовестный труд.

Найти ответы на эти вопросы может только эксперимент, способный в силу своих возможностей «проиграть» определенную ситуацию и выдать ценную информацию. На основе ранее выделенных гипотез проведем эксперимент связанный с проблемами мотивационного характера. В ходе его мы увидим связана ли текучесть кадров в организации с проблемами материального характера в мотивационном плане.

Объектом эксперимента будут являться сотрудники организации.

Предметом - ввод мер по материальному стимулированию сотрудников.

Экспериментальная ситуация - в организации вводится система мер, в виде задержки и низкой заработной платы сотрудника.

Экспериментальная группа - в ходе эксперимента воздействие будет оказываться на сотрудников организации в количестве 10 человек.

В ходе исследования будет выявлено, действительно ли обучение или повышение квалификации персонала, возможность карьерного роста влияет на эффективность управленческой деятельности на предприятии. Этот эксперимент должен проводится в течении полугода, одну группа сотрудников пройдет курсы повышения квалификации, что способствует развитию навыков, опыта и карьерному росту. Другая группа будет эти пол года работать в своем постоянном режиме. Проведя этот эксперимент мы увидим, влияет ли обучение, повышение квалификации, возможность карьерного роста на эффективность управленческой деятельности.

1.2 Организационная структура оценки управленческого персонала

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала:

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

3. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям [18].

Задачи оценки персонала:

1) оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

2) определить затраты на обучение;

3) поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

4) организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

5) разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

1) линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

2) работники службы управления персоналом;

3) коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

4) лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки .

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки - коллеги, независимые эксперты - только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку) .

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки управленческого персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям .

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1) профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности .

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1) прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

2) косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

1. Описание функций.

2. Определение требований.

3. Оценка по факторам конкретного исполнителя.

4. Расчет общей оценки.

5. Сопоставление со стандартом.

6. Оценка уровня сотрудника.

7. Доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками .

В данной главе мы рассмотрели концептуальную, методологическую и методическую оценку изучаемой проблемы. В ней мы провели теоретическое обоснование методов оценки управленческого персонала.

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - её конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.



ГЛАВА II. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

2.1 Применение методов оценки управленческого персонала на предприятии

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Мы рассмотрели наиболее распространенные методы оценки управленческого персонала.

Количественные методы оценки: экспертные оценки. Количественные оценки, например деловых и организатор ских качеств работника, производятся, как правило, с помо щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. Способность организовывать и планировать труд.

2. Профессиональная компетентность.

3. Сознание ответствен ности за выполняемую работу.

4. Контактность и коммуника бельность.

5. Способность к нововведениям.

6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1) [36].

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе му количественному значению. Например, при оценке по кри терию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон кретную должность определенные качества всегда имеют раз личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок [26].

На ряде российских организаций накоплен по ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф фективных методов заключается в использовании квалифика ции, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло виями применения этого метода является обеспечение ано нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли нейного руководителя - в правовых вопросах и т.д. Традици онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет ко торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии .

Используются группы экспертов двумя способами - инди видуально или группой. Индивидуальный, более распространен ный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1) разработка программы (выбор формы группового суж дения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре шений; выработка принципов и методов получения группо вого суждения;

2) выбор техники опроса или способов выяв ления индивидуальных мнений;

формирование экспертной группы;

3) проведение опроса экспертов;

4) обработка результатов (получение группового суждения);

5) анализ результатов [28].

Результат работы экспертов отражается в документе, вариан тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат тестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис пользованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, ко торая представляет собой специально разработанный вопрос ник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис сией в организации. Именно в этом - одно из важнейших ус ловий объективной оценки работника [37].

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выстав ляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени про явления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1) если всегда - 1,5 балла;

2) если в большинстве случаев - 1 балл;

3) если иногда - 0,5 балла;

4) если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против каче ства и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуе мого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал лов по всем качествам умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда) [25].

Качественные методы оценки. Оценка по методу черт. Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологиче ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите ля и помогает составить его деловой портрет.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъек тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки [18].

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза ны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в ка кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуа ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет ся его личностными особенностями [17].

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст вие согласованности в планах работ со смежными подразделе ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло гическая характеристика, только более профессионально ориен тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на ана лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль ное содержание, а также понимание места и роли руководите ля в трудовом коллективе.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности [35].

Методика определения стиля руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает также оп ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в ка честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас крыть личностные особенности поведения руководителя в систе ме отношений «руководства-подчинения». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива. Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв ляется наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо микой [32]. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы полняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели со вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди видуальной оценке как субъекта труда [21].

Оценка по результатам является признанным способом оп ределения успешности любой деятельности, что в случае ана лиза сложного управленческого труда является непростой за дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол ной мере не используется на практике. Однако представляет ся, что нет такого труда, итоги которого не удалось бы пред ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

Метод анализа структуры управленческой деятельности. Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы [16].

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново введениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото ром строится данный способ оценки [38].

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления [24].

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.



2.2 Анализ проведения комплексных методик оценки управленческого персонала

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания произво димой оценки это предполагает наличие одновременно не скольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывает ся на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове денная не только до уровня практической реализации, но и автомати зации, включает такие три группы критериев:

1) профессиональные ка чества;

2) уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов;

3) уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах [19].

Предлагается также такая модель содержания оценки управ ленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки: личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха рактера), труда работника (затрат времени, сложности труда) и результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие по казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно ваниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

1) как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

2) в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

3) для анализа результатов обучения и получения информа ции при оценке его эффективности;

4) для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации [38].

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения постав ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся «на вооружении» средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определен ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ ективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемле мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо рядиться полученным материалом - информацией о руководите лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых [6].

Подводя итог выше изложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава ре зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

5. Обсудить оценку с работником.

6. Принять решение и задокументировать оценку [25].

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер-управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства [21].

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с другим реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

Также при оценке управленческого состава необходимо стараться избежать типовых ошибок, связанных со спецификой работы с персоналом высокого уровня бизнес-отвественности и бизнес-грамотности [24].

Конечно, этими ошибками список не исчерпывается, однако подобные ошибки случаются достаточно часто.

Таблица 2.1. Ошибки при планировании оценки

№	Ошибка	Следствие
1.	Использование стандартных процедур и заданий (кейсы, деловые игры)	Согласно теории вероятностей в группе наверняка попадется человек, знакомый с каким-либо кейсом
2.	Составление идеального профиля успеха с единым набором параметров (владение всем набором компетенций на одном уровне)	Функционал топ-менеджера зависит от его должности и обязанностей, при этом не требуется одинаковое владение всем набором компетенций.
3.	Недостаточное вовлечение руководителей топ-менеджеров в формирование профилей и методики оценки	Недостаточная мотивация топ-менеджеров и, как следствие, негативное восприятие всех оценочных мероприятий. Часто сопротивление первых лиц компании приводит к «заморозке» проекта
4.	Недостаточный внутренний PR мероприятия	Отсутствие детальной информации о целях и задачах проекта могут привести к распространению слухов и домыслов
5.	Согласование наблюдателей за несколько дней до начала проекта, либо замена уже согласованных консультантов	Неправильно подобранный на проект консультант может спровоцировать неприятие процедуры оценки со стороны топ-менеджеров в группе

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки и привести к нежелательным последствиям [14].

...