Управленческий персонал

Таблица 2.2. Ошибки при проведении оценки

Итак, в процессе написания данного параграфа мы увидели, что уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы немного прояснили ситуацию, описав диагностическую систему оценки управленческого персонала и ошибках, которые возникают при проведение методов оценки управленческого персонала, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки управленческого персонала. Нам как будущим консультантам, часто будет приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата - точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой [34].

Итак, мы выяснили, что с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Таким образом, оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы.

По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

По итогам комплексной оценки персонала на примере предприятия необходимо разработать следующие предложения:

1. Премирование лучших сотрудников. В данном случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда (1,175): Горелову Н.М., Лоеву С.И., Зубину О.Л.

2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций: Горелова Н.М., Лоева С.И.

3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств: Лоева С.И., Зубина О.Л. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

В итоге мы выявили в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Айви, А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приёмов и навыков делового общения /А. Айви. - Новосибирск: ЭКОР. - 1994. - 496 с.

2. Атватер, И. Я вас слушаю /И. Атватер. - М.: Экономика. - 2007. - 389 с.

3. Аширов, Б.С. Управление персоналом /Б.С. Аширов. - М.: ВЛАДОС. - 2003. - 485 с.

4. Битянова, М.Р. Социальная психология /М.Р. Битянов. - М.: МПА. - 2008. - 128 с.

5. Блэк, С. Паблик рилейшнз. Что это такое? /С. Блэк. - М.: Новости. - 2004. - 248 с.

6. Венедиктова, В.И. О деловой этике и этикете /В.И. Венедиктова. - М.: Институт новой экономики. - 2005. - 125 с.

7. Веселов, В.П. Аксиомы делового письма: культура делового общения и официальной переписки /В.П. Веселов. - М.: ИВЦ «Маркетинг». - 1993. - 489 с.

8. Веселов, Н.В. Совершенное деловое письмо в промышленности /Н.В. Веселов. - М.: Изд-во стандартов. - 2006. - с. 132

9. Веснин, В.Р. Менеджмент для предпринимателей /В.Р. Веснин. - М.: АНТИКВА. - 2003. - 428 с.

10. Ви, К. Как не следует вести дела с Западом /К. Ви, А.Т. Мартынов. - СПб.: Деловые люди. - 1992. - 138 с.

11. Вилецкий, А.Т. Так принято… Похожи ли мы на американцев? /А.Т. Вилецкий. - СПб.: Неделя. - 2001. - 256 с.

12. Власова, Н.М. И проснёшься боссом: Справочник по психологии управления /Н.М. Власова. - Новосибирск: «ЭКОР». - 2009. - 458 с.

13. Вудвок, М. Раскрепощённый менеджер /М. Вудвок, Д. Фрэнсис. - М.: Прогресс. - 2007. - 124 с.

Размещено на Allbest.ru