Размещено на http://www.allbest.ru/

Верхнекамский филиал

Негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Пермский институт муниципального управления

(Высшая школа приватизации и предпринимательства)»

НОУ ВПО ПИМУ (ВШПП)

Курсовая работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

Тема: «Разработка стратегии вывода ООО «Абис Строй» из кризиса»

Выполнила: студентка

гр. ПБМ-13-3

Колпакова А.А.

Березники 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки антикризисной стратегии предприятия

1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении

1.2 Виды стратегии

1.3 Подходы к разработке антикризисной стратегии организации

2. Диагностика финансового состояния предприятия

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния

3. Стратегические и оперативные меры антикризисного управления

3.1 Бизнес-план

3.2 Организационная структура предприятия

3.3 Оперативные меры по выводу предприятия из кризиса

Заключение

Список литературы



Введение

В условиях перехода к рыночным отношениям анализ хозяйственной деятельности приобретает все большее значение. Для проведения анализа необходимо комплексно изучить работу предприятия с целью объективной оценки результатов и выявления возможностей дальнейшего повышения эффективности хозяйствования. Достигнутые результаты оцениваются с точки зрения их соответствия требованиям объективных законов рыночной экономики, а также хозяйственным задачам, стоящим перед изучаемым объектом в анализируемый период. Формирование рыночной экономики обусловливает развитие анализа в первую очередь на микроуровне - на уровне отдельных предприятий и их внутренних структурных подразделений, так как эти низовые звенья составляют основу рыночной экономики. В ходе экономического анализа изучаются хозяйственные процессы предприятий, социально-экономическая эффективность и конечные финансовые результаты их деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов, получающие отражения через систему экономической информации. Необходимо выделить изучение влияние объективных внешних факторов. Постоянно воздействуя на хозяйственную деятельность, они отражают, как правило, действие экономических законов. Влиянию на хозяйственную деятельность субъективных факторов необходимо уделить особое внимание в ходе анализа хозяйственной деятельности. Так как субъективные факторы связаны с конкретной деятельностью человека и полностью зависят от него. Успешное хозяйствование, ритмичное и полное бизнес-планов определяется умелым руководством тем или иным производственным коллективом, правильной организацией производства, экономики, финансов; глубоким знанием дела конкретным исполнителем; его экономической и организационной подготовленностью. Значением, содержанием и предметом экономического анализа определяются и стоящие перед ними задачи. К числу важнейших из них следует отнести:

· повышение научно-экономической обоснованности разработанных планов и нормативов;

· объективное и всестороннее исследование выполнения поставленных задач;

· определение экономической эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов (отдельно и в совокупности);

· контроль над осуществлением требований коммерческого расчета;

· испытание оптимальности управленческих решений.

Методом анализа называется способ системного комплексного изучения, измерения и обобщения влияния отдельных факторов на выполнение хозяйственных планов и на динамику хозяйственного развития, осуществляемый путем обработки специальными приемами показателей плана, учета, отчетности и других источников информации.

Метод анализа реализуется через его научный аппарат, представляющий собой совокупность приемов исследования, из которых многие применяются не только в анализе, но и в других науках. Основными приемами являются следующие: прием сравнения, группировка, выделение «узких мест» и ведущих звеньев, прием цепных подстановок. При использовании этих приемов и будет проведен анализ хозяйственной деятельности ООО «Абис Строй».

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?



1. Теоретические аспекты разработки антикризисной стратегии предприятия

1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении

В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.

Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации.

Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель -- выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии.

Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы:

1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.

3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации.

Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают из-за осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.

7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.

Стратегия в антикризисном управлении -- это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления -- обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

1.2 Виды стратегии

Антикризисная стратегия характеризует комплекс действий в области планирования управления персоналом, финансов и др., направленных на оптимизацию поведения предприятия в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показаний деятельности предприятия и угрозы банкротства.

Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия предприятия носит закономерный характер.

Выделяют внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы:

· изменения технологий;

· изменение социальных ценностей или моды;

· насыщение рынка и падение объема отраслевых продаж;

· действия конкурентов;

· изменения в структуре отрасли.

Внутренние факторы:

· плохое управление;

· недостаточный финансовый контроль;

· недостаточные усилия в области маркетинга;

· неудачные приобретения, слияния и т.п.

Эти факторы приводят к спаду. Признаки спада могут быть уникальными для каждого предприятия. К числу наиболее характерных можно отнести: падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения; падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью; уменьшение доли рынка, что свидетельствует о том, что предприятие на данном рынке неконкурентоспособно.

В условиях кризиса возможен выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота.

Стратегия сокращения расходов (экономии) предполагает осуществление оздоровительных действий с целью остановить снижение прибыли. В условиях кризиса усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности, в которых предприятие имеет наибольший опыт работы.

Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; изменения в области финансов; снижение затрат; сокращение активов; мероприятия по созданию прибыли в сжатые сроки.

Стратегия поворота базируется на стратегии экономии и включает изменения в сбытовой политике, ценообразовании, переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты, разработку новых товаров и изменение ассортимента и др.

Кризисный бизнес-реинжиниринг предполагает радикальное изменение бизнес-процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, организация сервиса, оперативность.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода. Минимизация ущерба достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупа управляющими. Изъятие инвестиций осуществляется следующими способами: заключение договора о франшизе, передачей подрядов, продажей бизнес-единиц, обменом активами и др.

Выкуп управляющими осуществляет команда менеджеров предприятия, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.

1.3 Подходы к разработке антикризисной стратегии организации

Разработка антикризисной стратегии означает получение (формализацию) знания, как добиться стратегических целей вывода предприятия из кризиса и достижения экономического роста, успеха.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии включает следующие действия. Анализ внешних факторов, с которыми взаимодействует организация, проводится с целью выявления причин кризиса. Значительный объем приобретенной информации при проведении анализа внешней среды обычно приводит к беспорядку. Однако недостаточный анализ искажает реальное положение. Чтобы сформировать отчетливую и ясную картину развития ситуации, полученные результаты нужно верно соотнести, объединить в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, ее можно разделить на четыре сектора: политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение;

- анализ конкурентной среды, которая состоит из пяти составляющих: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, возможные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной отрасли в будущем. Сценарии устанавливают наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учесть организации.

При существовании факторов, которые не подлежат контролю со стороны организации, разрабатываемая стратегия должна помочь организации максимально использовать все преимущества, а также минимизировать возможные потери.

При изучении внешней среды менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности включает в себя - внешняя среда.

Помимо анализа внешней среды организации важно провести основательное исследование ее реального состояния. Кризисная ситуация в организации - знак или слабой стратегии, или ее плохого исполнения, или того и другого вместе. Имея все показатели, менеджер видит, каким должна стать в будущем организация, и может разрабатывать достижимую антикризисную стратегию. Рассматривая стратегию организации, менеджеры должны обратить свое внимание на пять основных аспектов.

1. Эффективность текущей стратегии. Для начала необходимо определить место организации среди конкурентов, потом размер рынка и группы потребителей, на которые организация ориентируется; затем, переходим к области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждого фактора даст более ясную картину стратегии предприятия, которое испытывает кризис.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Наиболее значимый способ оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ.

Анализ внешней среды фирмы позволяет выделить ключевые возможности успеха бизнеса для разработки стратегии. Анализ внутренних факторов развития позволяет выделить ключевые компетенции фирмы для осуществления конкурентной стратегии (сила, слабость, возможности, угрозы).

Сила - это то, в чем организация достигла успеха. Она заключается в навыках, опыте работы, в технологии, в отличном обслуживание клиентов, в узнаваемости.

Слабость - это отсутствие значимого в функционировании компании, того, что у нее не получается в сопоставлении с другими. После того, как сильные и слабые стороны раскрыты, все компоненты внимательно изучаются и оцениваются. Значительной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, его угроз и возможностей, а также выводы о необходимости стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Цены и затраты предприятия соотносят с ценами и затратами конкурентов. Именно так можно открыть лучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее действенный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа перейти к повышению конкурентоспособности организации по издержкам. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется "цепочкой ценностей" (рис. 1.1.).

Вспомогательные виды деятельности	Инфраструктура компании	Прибыль
	Управление людскими ресурсами
	Технологическое развитие
	Закупки
	Материальное обеспечение	Производство	Товародвижение	Маркетинг и продажи	Обслуживание
	Основные виды деятельности

Рис. 1.1 Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отображает процесс создания стоимости услуги и включает в себя разнообразные виды деятельности и прибыль. Данный метод дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли.

На основе полученной информации, в дальнейшем, можно эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности организации по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении. Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Это направление позволяет обобщить и изучить все результаты, полученные в ходе проведенного анализа и определить, какие именно проблемы, связанные с разработкой и реализацией антикризисной политики являются самыми существенными.

Таким образом, без формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без поиска их отражения в реализуемой хозяйственной деятельности нельзя приступать к разработке антикризисных мероприятий всех уровней.

Следующим, не менее важным этапом является диагностика и прогнозирование банкротства. При этом большое внимание уделяется совершенствованию механизма прогнозирования несостоятельности организации с целью предотвращения банкротства.

На практике разработано довольно значительное число методик прогнозирования несостоятельности организации. Однако не все они готовы разрешить задачи по диагностике финансового положения и оценке кредитоспособности. Не всегда зарубежные модели можно адаптировать к практике российской системы бухгалтерского учета, а это в свою очередь, приводит к субъективности прогноза.

Популярными многофакторными моделями прогнозирования банкротства организации являются модель Альтмана, модель Таффлера, модель Лиса, модель Честера, пятифакторная модель Сайфулина и Кадыкова; четырехфакторная модель Иркутской государственной экономической академии.

Большой известностью в этой сфере пользуется работа западного экономиста Э. Альтмана, который с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа разработал методику расчета индекса кредитоспособности. Индекс кредитоспособности (Z) имеет следующий вид:

Z = 3,3 - К1 + 1,0 - К2 + 0,6 - К3 + 1,4 - К4 + 1,2 - К5 (1)

где:

K1 - Доналоговая прибыль / Активы;

К2 - Доход / Активы;

К3 - Собственный капитал (рыночная оценка) / Привлеченный капитал (балансовая оценка);

К4 - Реинвестированная прибыль / Актив;

К5 - Чистый оборотный капитал / Активы.

Критическое значение индекса Z < 2,675 предсказывает о возможном в обозримом будущем (2-3 года) банкротстве. Значение Z > 2,675 - о достаточно устойчивом финансовом положении.

Альтман выделил интервал (1,81-2,99), названный "зоной неопределенности", попадание за границы которой с очень высокой вероятностью позволяет сделать следующие предположения в отношении оцениваемой компании: если Z < 1,81, то компания с очевидностью может быть отнесена к потенциальным банкротам, если Z > 2,99, то суждение прямо противоположное.

Учеными Иркутской государственной экономической академии предложена четырехфакторная интегральная модель прогноза риска банкротства - модель R, которая имеет следующий вид:

R = 8,38К1 + К2 + 0,054К3 + 0,64К4 (2)

Где:

K1 - оборотный капитал / активы;

К2 - чистая прибыль / собственный капитал;

К3 - выручка от реализации / активы;

К4 - чистая прибыль / интегральные затраты.

Вероятность банкротства предприятия в соответствии со значением модели R определяется следующим образом: R меньше 0 - вероятность банкротства максимальная (90 - 100%); R = 0 - 0,18 - вероятность банкротства высокая (60 - 80%); R = 0,18 - 0,32 - вероятность банкротства средняя (35 - 50%); R = 0,32 - 0,42 - вероятность банкротства низкая (15-20%); R больше 0,42 - вероятность банкротств минимальная (до 10%).

Своевременная диагностика указанных показателей позволяет избежать банкротства.

Цели являются отправной точкой систем стратегического планирования, стимулирования и контроля, используемых в организации. Процесс стратегического планирования завершается формулированием методов стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и реализацией выбора стратегии.

Антикризисная стратегия включает в себя такие направления, как понижение расходов, закрытие отделов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов. Но все эти действия, приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Чтобы реализовать стратегию, необходимо перейти к процессу определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Реализация антикризисной стратегии включает в себя несколько этапов:

- окончательно понять выработанную антикризисную стратегию и цели, уровень их соответствия друг другу;

- детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью их широкого вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегии.

Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит не только от руководства организации, но и от менеджеров среднего и низшего звена, которые зачастую формируют непосредственный результат.

Для успешной реализации антикризисной стратегии не менее важно взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, которые должны поставить перед собой основную задачу - это преодоление кризисного состояния.

Стратегия - это план, результаты реализации которого невозможно с полной точностью спрогнозировать. Для этого нужно тщательно следить за ходом выполнения стратегии, а если возникнут проблемы, уметь применять альтернативные варианты. Это отличительная особенность антикризисной стратегии. При реализации стратегии могут появиться сложности, которые раскроют пробелы в планировании. Тогда необходимо принимать радикальные меры по решению этих проблем..

Последним и немаловажным этапом реализации антикризисной стратегии являются оценка и контроль над выполнением стратегии. Данный этап помогает выяснить, в какой мере реализация стратегии приведёт к достижению целей организации.

Если организация постоянно отслеживает появление внешней угрозы, а также располагает временем, необходимым для выработки эффективной реакции, оно может ликвидировать все проблемы. Но в условиях кризиса на выработку эффективных мероприятий существуют жестко ограниченный срок. Именно поэтому необходимо стремиться к параллельности работ. А для этого придется изменить сложившуюся систему управления, что больно скажется на работе сотрудников.

Значимую помощь в реализации антикризисного управления могут оказать специалисты, привлеченные со стороны. Нанимается консалтинговая компания "со стороны", которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию. Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Но также это могут быть сотрудники самой компании. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее сформированной антикризисной команды или отдела является самым оптимальным вариантом.



2. Диагностика финансового состояния предприятия

2.1 Характеристика предприятия

Абис Строй, ООО

Адрес: 618404, г. Березники , ул.

Руководитель: Колпакова Алиса Александровна - Директор

Бухгалтер: Смирнов Сергей Иванович

Количество сотрудников: 32

Основными видами деятельности ООО «Абис Строй» являются:

- строительство и ремонт объектов гражданского, промышленного и жилищного назначения;

- выпуск строительных материалов, конструкций, изделий.

Анализируемое строительное управление было создано в 2008 году с целью выполнения строительно-ремонтных работ на объектах.

Организация является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Среднесписочная численность работников ООО "Абис Строй"" в 2012 году составляла 12 человек, а в 2013 г. 32 человек.

ООО "Абис Строй" не является правопреемником, какой либо государственной или не государственной организации.

Основные направления работы предприятия - расширение производства, укрепление материально - технической базы, наращивание объемов, улучшение качества продукции и обновление ассортимента вырабатываемой продукции в соответствии с потребительским спросом, а также основное направление деятельности предприятия оказание услуг по строительно-монтажным работам (работа с новостройками).

Основные производственные подразделения:

· отделение по производству материалов;

· технологический цех;

· отделение производственного участка.

С начала 2012 года изменился ассортимент вырабатываемой продукции и услуг. Выбрано направление на увеличение выпуска продукции и материалов, необходимых для проведения строительно-монтажных работ, которые пользуются устойчивым спросом у заказчиков и подрядчиков строительных организаций.

Согласно Уставу ООО "Абис Строй" целью Общества является получение прибыли.

Общество может также осуществлять следующие виды деятельности:

· монтаж внутренних и наружных сетей освещения объектов капитального строительства;

· монтаж основного и вспомогательного оборудования подстанций, распределительных устройств;

· ремонт электрооборудования;

· строительные, монтажные, ремонтные, реставрационные, пуско-наладочные и отделочные работы;

· торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбытовую деятельность;

· организация оптовой и розничной торговли;

· грузовые и пассажирские перевозки;

· производство, переработка, хранение и реализация продукции;

· транспортно-экспедиционные услуги;

· сбор, переработка и реализация вторичного сырья.

Обладая общей правоспособностью ООО "Абис Строй" имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.



2.2 Анализ финансового состояния

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме, а также анализом деловой активности предприятия

Данный анализ необходим для оценки удовлетворительности структуры баланса, возможности отнесения предприятия к категории банкротов, а также для оценки возможности восстановления платежеспособности за определенный период. Результаты анализа во многом определяют целесообразность восстановительных процедур, их характер и направленность.

Согласно методике рассчитываем соответствующие коэффициенты:

Коэффициент соотношения внеоборотных и оборотных активов

На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение, %
Ко/в= 250942 / 784193=0,32	Ко/в= 350540 / 922473=0,38	+18%

Увеличение данного показателя на 18% по сравнению с началом отчетного периода можно объяснить незначительным увеличением оборотных активов и снижением внеоборотных. В виду того, что увеличение незначительно можно сказать, что с структура активов не претерпела серьезных изменений.



Коэффициент автономии

Ka= собственные средства / совокупные активы

На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение, %
Ка = 0,43	Ка = 0,42	-2%

Расчеты показывают, что коэффициент находится ниже нормативного (0,5), причем с тенденцией к уменьшению. Это говорит о недостаточной доли собственного капитала в имуществе организации и низкой финансовой независимости. Так как это коэффициент является важным для инвесторов и кредиторов, то можно прогнозировать сложности с дальнейшим получением кредитов, а также при поиске стратегического инвестора.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

Кз/с= (долгосрочные + краткосрочные обязательства) / собственные средства

На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение, %
Кз/с =0,34	Кз/с=0,37	+9%

Данный коэффициент находится в пределах нормы, но в то же время имеет тенденцию к увеличению, что корреллирует с увеличением коэффициента автономии, а это в свою очередь ухудшает финансовую независимость и устойчивость предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности

На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение, %
Ка.л.= 0,03	Кa/л = 0,15	+400%

Резкое увеличение коэффициента абсолютной ликвидности является следствием увеличения краткосрочных финансовых вложений. Тем не менее, данный коэффициент находится ниже допустимых пределов (от 0,2 до 0,25), что говорит о невысокой платежеспособности организации и что может отразиться на отношениях с поставщиками материальных ресурсов.

Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)

На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение, %
Кп=62888+108538+46283+18635=1,21 236344	Кп=39584+101702+778471+21336=1,23 941093	+1,5%

Ограничением по данному критерию является , у нас же коэффициент в начале года был 1,21, а на конец года 1,23, что подтверждает низкую платежеспособность предприятия. Потенциальные и действительные акционеры предприятия в большей мере оценивают его платежеспособность по коэффициенту покрытия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

.

На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение,
Коб=0,01	Коб=0,06	+0,05

Согласно «Методическим указаниям...» один из двух важнейших показателей, который может являться основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным при его величине Kоб<0,1.

В данном случае мы можем наблюдать категорическое несоответствие показателя норме.

Коэффициент восстановления платежеспособности

разработка стратегия вывод кризис

Так как мы имеем коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициент покрытия (текущей ликвидности) ниже нормы, то применим следующую схему прогнозирования восстановления платежеспособности:

1. Периода восстановления платежеспособности - 6 месяцев

2. Нормативный коэффициент текущей ликвидности - 2

Кв.п.= 1,23+0,5*0,02 =0,626

На основании данного результата можно сделать вывод о невозможности восстановления платежеспособности в течение указанного периода, так его значение менее 1.

Рентабельность активов и Норма чистой прибыли

Ра= Чистая прибыль / Совокупные активы

Проанализировать рентабельность активов и норму чистой прибыли не представляется возможным, так как предприятие имело за отчетный период убытков на сумму 67780 рублей, а за предыдущий отчетный период на сумму 201498 рублей. Несмотря на то, что чистый убыток снизился на 66,4% предприятие остается убыточным.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия.



3. Стратегические и оперативные меры антикризисного управления

• 3.1 Бизнес-план

Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

В практике работы западных фирм бизнес-план -- постоянно ведущийся документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной, финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия. Отечественные предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления, ведения и постоянной корректировки бизнес-плана. Но тем не менее время его широкого применения в практике предпринимательства уже наступило. Это объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес-план решает две связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его потребителей.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, -- убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоят:

- обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;

- определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, -- ожидаемых финансовых результатов);

- определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

• 3.2 Организационная структура предприятия

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации -- выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи -- цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал -- это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы -- постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль -- контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции -- координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка -- предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -- сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия -- важнейшая составная часть маркетинга.[6]

Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях -- в особо важные для предприятия моменты -- эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.



3.3 Оперативные меры по стабилизации финансового положения фирмы

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне "ближнего" банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, нет, а финансовые вливания на данном этапе извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Как было сказано выше, на предприятии сложилась сложная обстановка, требующая принятия незамедлительных мер. Среди них меры по работе с дебиторской задолженностью, реструктуризация задолженности, увеличение собственного капитала, повышение рентабельности производства.

Работа по снижению дебиторской задолженности

Доля дебиторской задолженности отдельных потребителей и групп потребителей в общей задолженности выглядит следующим образом:

- Промышленность - 12% - Транспорт и связь - 1% - Строительство - 1% - Сельское хозяйство - 10% - ЖКХ - 8% - Население - 35% - Местный бюджет - 3% - Федеральный бюджет - 1% - Прочие - 6% - ПТСК (бывший перепродавец теплоэнергии) - 24%

Работа по снижению дебиторской задолженности должна осуществляется на постоянной основе. Необходимо разработать конкретные мероприятия по погашению дебиторской задолженности и Программу по работе с "мертвой" задолженностью. С этой целью структура дебиторской задолженности должна уточняться ежемесячно с выделением задолженности, невозможной к взысканию.

Как видно из списка наибольшим должником является население - 35% общей задолженности. Для уменьшения этой доли необходима систематическая работа с населением. В целях повышения уровня сбора платежей и формирования в общественном сознании населения положительной мотивации к своевременной оплате потребленных энергоресурсов Омскэнергосбытом в 2002г. была проведена акция с участием работников АК Омскэнерго по работе с задолжниками по отоплению и горячему водоснабжению. Было охвачено 39 926 абонентов, 32 592 из которых вручены уведомления о задолженности. В следующем году должно быть запланировано проведение подобной акции с более широким охватом. В добавок к этомe имеет смысл сформировать списки задолжников из числа работников администрации города, области и районов; работников федеральных силовых структур и направить руководству названных организаций для принятия мер по взысканию задолженности. Нельзя забыть и про судебные меры воздействия, на злостных неплательщиков подать иски в суд с цель взыскания задолженности.

Снижение коммерческих потерь

Работа по снижению коммерческих потерь в некоторых отделениях расчеты ведутся нерегулярно, потери не выявляются и на некоторых из них из месяца в месяц достигают 50-70%. ООО «Абис Строй», на данный момент приняты следующие меры для снижения коммерческих потерь: - значительно улучшена обеспеченность приборами для технической проверки и выявления коммерческих потерь: приобретены и распределены новые приборы ВАФ, токоизмерительные клещи, образцовые переносные счетчики; Необходимо улучшить обеспечение автотранспортом, вычислительной техникой. Принять меры по подбору, замене и обучению специалистов.

Результатом всех этих мер должен стать реальный план организационно - технических мероприятий по снижению коммерческих потерь на 2004 г.

Снижения издержек компании

Для снижения издержек Компании на 2013 г. разработана Программа управления издержками. Планируемая экономия снижения затрат на 2012 г. находилась на уровне 1,4 млн. руб., что составляет 5,5 % от себестоимости. В планах на следующий год важно увеличить эти показатели. Уже разработаны мероприятия по снижению сверхнормативных потерь электрической энергии (восстановление учета, проверка договоров и расчетов, выявление несвоевременной оплаты и т.д.) и тепловой энергии (ремонт тепловой изоляции и сальниковых компенсаторов, замена арматуры). От реализации мероприятий по снижению потерь планируется сократить потери на 7,4%.

Продажа краткосрочных финансовых вложений

Наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен, но в нашем случае есть некоторый резерв. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности

Несмотря на кажущуюся простоту данного решения, следует учитывать, что большой процент должников нашего предприятия приходится на население, а эту «дебиторку» реализовать не удастся. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа инвестиций (деинвестирование)

Деинвестирование может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.

...