Разработка стратегии вывода ООО "Абис Строй" из кризиса

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы

Этот путь стабилизации работы предприятия наиболее сложен и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил.

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла. Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Остановка нерентабельных производств

Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов

Данное решение является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет).

Реструктуризации долговых обязательств

Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом

Данный способ выкупа - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп:

· выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют текущую потребность в оборотных средствах, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

· сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня текущей потребности в оборотных средствах, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

· допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал

Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку электроэнергии

Форвардные контракты на поставку электроэнергии предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Заключение

В данной курсовой работе рассматривается важность анализа хозяйственной деятельности предприятия и антикризисного менеджмента. Основной целью анализа хозяйственной деятельности является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре актива и пассива, в расчётах с дебиторами и кредиторами. Актуальность и практическая значимость темы настоящей курсовой работы обусловлена рядом причин. Во-первых, в настоящее время, в российской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей, и добрую половину российских предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что, несомненно, способствовало бы оздоровлению российского рынка. Во-вторых, в условиях массовой неплатежеспособности российских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.

В теоретической части рассматривается основания для признания предприятия неплатежеспособным. Приводится методика анализа деятельности предприятия, расчет показателей ликвидности и платежеспособности и деловой активности. Во второй части анализируется деятельность ООО "Абис Строй", основываясь на методику, приведенную в первой части курсовой работы. В рекомендательной части варианты стратегических и оперативных мер по выводу предприятия из кризисной ситуации.

На основе проведенного анализа финансовой деятельности ООО "Абис Строй" были сделаны следующие выводы. Финансовая устойчивость ухудшилась по ряду показателей, увеличились обязательства предприятия перед кредиторами. Все показатели, характеризующие платежеспособность находятся на уровне ниже нормы, что объясняется, в основном, наличием у предприятия значительной суммы кредиторской задолженность. Несмотря на то, что дебиторская задолженность немного уменьшилась, ее сумма остается внушительной.

Резкое уменьшение валовой прибыли привело к тому, что, несмотря на большие операционные доходы, после уплаты налога на прибыль, фирме не хватило средств на покрытие всех расходов, в результате чего убыток фирмы в отчетном периоде составил 67 тыс. руб., был сделан вывод о не эффективности использования имущества предприятия.

В целом на основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами, управлению издержками и взысканию дебиторской задолженности. Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния в соответствии с данными рекомендациями. Необходимо продолжать работу по снижению издержек компании, а также работу по снижению и своевременному взысканию дебиторской задолженности.

При проведении всех вышеперечисленных рекомендаций финансовое состояние фирмы значительно улучшится. Это повысит конкурентоспособность продукции, что немаловажно в условиях рыночной экономики. При выполнении работы были проведены исследования, которые показали, что на современном этапе развития экономики особую актуальность приобрело стратегическое управление деятельностью и развитием предприятия. Стратегический менеджмент обеспечивает достижение долгосрочных целей предприятия, которые связаны с повышением эффективности деятельности и постоянным развитием производственной, экономической и социальной базы.

В процессе анализа современных подходов к стратегическому управлению и его концептуальных положений, был рассмотрен алгоритм формирования портфеля стратегий предприятия, являющийся индуктивным сочетанием лучших подходов к формированию портфеля стратегий. Были рассмотрены вопросы организации быстрого реагирования подсистем предприятия на изменение условий внешней среды.

Предложена организационная структура отдела стратегических исследований и развития, основывающаяся на требованиях к обеспечению рационализации и совершенствования бизнес - процесса стратегического управления. При разработке структуры отдела проведен анализ лучших подходов к организации стратегического управления и управления по «слабым сигналам» на ведущих зарубежных предприятиях. Следует отметить, что в данной работе предложены лишь основные направления развития предприятия и только в виде концептуальных положений, требующих более глубокой проработки.

Следует отметить, что цель работы, заключающаяся в изучении ключевых положений теории стратегического управления и определении основных направлений развития предприятий, была достигнута.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ (СЗ РФ, 2002, № 43, ст. 4190).

2. Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности " от 8 января 2002 г. № 6-ФЗ; Экономика и жизнь. -- 2002. -- № 4.

3. Федеральный закон Российской Федерации «Об особенностях несо-стоятельности субъектов» от 24 июня 2002 г. № 122-ФЗ; Российская газе-та. -- 2002. -- № 122, № 123.

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 8 июля 2002 г. № 848 «Вопросы Федерального службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению».

5. Антикризисное управление: от банкротства -- к финансовому оздоровлению; Под ред.Г. П. Иванова. -- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006. -- с.130

6. И. Т. Балабанов «Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. -- М." „Финансы и статистика“, 2009.

7. Т. Б. Бердникова Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие. -- М., 2011.

8. А. В. Грачев „Анализ и управление финансовой устойчивости пред-приятия“, М., „Финансы и статистика“, 2009 г. -- 528 с.

9. В. П. Грузинов и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. -- 535 с.

10. А. И. Ковалев, В. П. Привалов Анализ финансового состояния предприятия. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2012.

11. Ковалев В.В., О. Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. -- М.: ООО „ТК Велби“, 2012. -- 424с.

12. Н. П. Любушин „Анализ финансово-экономической деятельности предприятия“, М., ЮНИТИ, 2011 г. -- 438 с.

13. Б. Л. Орлов, В. В. Осипов Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Пищепромиздат, 2011. -- 216 с.

14. Л. А. Савицкая Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб пособие / 6-е изд., переработ. и доп.-М.: Новое знание, 2011.-704 с.

15. А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев „Методика финансового анализа“, М.: Инфра-М, 2009.

16. А. Д. Шеремет, Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. -- М.: ИНФРА -М, 2008.- 343 с.

17. Е. В. Шохина Финансовый менеджмент. -- М.: издательство Аст -- пресс, 2011. -- 346 с.

18. Афанасьев В. Банкротство как способ выхода из финансового кризиса // Финансовый директор, № 2, 2009.

19. Беляев С. Эффект банкротства // Экономика и жизнь. 2010. № 29.

20. Л. И. Егорова Методика финансового оздоровления экономического субъекта // Финансовый менеджмент, № 4, 2009.

21. Елисеев А. „Банкротство: эффективность применения института в современных условиях“ // Российский экономический журнал, № 8, 2000 г.

22. Лукьянов В. Банкротство и умысел // ЭКО, № 7, 2011.

23. Н. В. Моисеева Планирование процесса финансового оздоровления предприятия // Экономический анализ: теория и практика, № 6(63), 2012.

24. О. М. Свириденко Финансовое оздоровление. Вопросы правоприменения // Арбитражный управляющий

25. Свит Ю. Восстановительные процедуры -- способ предотвращения банкротства // Вопросы экономики, № 4, 2012.

26. Селиванова Н. „Финансовое оздоровление как процедура банкротства“ // ГАРАНТ

27. Темкин А. " Реструктуризация бизнеса или финансовое оздоровление» // Управление компанией, № 4, 2013.

Размещено на Allbest.ru