Развитие культуры управления в социально-экономических системах на примере ООО "Монтажремстрой"

Имея возможность определять зависимость результатов производства от затрат на творческий труд, выражающий деятельность по изменению культуры управления (ее составляющих - организационной и деловой культуры), мы можем оценивать эффективность культуры управления следующим образом:

(3)

где Q - объем выпуска продукции, Ln - затраты на новационный труд.

Данная расчетная формула характеризует отношение затрат, понесенных на стимулирование творческого труда к приросту объема выпуска, вызванного данным трудом при прочих равных условиях.

Предложенный подход к оценке труда с выделением новационной составляющей позволит повысить эффективность оценки по изменению культуры управления.

2. Исследование ключевых особенностей культуры управленческой деятельности

2.1 Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Комплект» зарегистрировано 03 апреля 1997 г. в г. Тольятти. Уставной капитал общества составляет 88 400 руб.

Целями деятельности общества являются: производство комплектующих для станков, строительных машин и механизмов машиностроения; расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Среднесписочная численность на предприятии свыше 64 человек. Структура управления ООО «Монтажремстрой» приведена на рисунке 2.

Органами управления общества являются: общее собрание собственников, директор. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия (ревизор).

2.1 Роль, место культуры и ее перспективы в «поле» управленческой деятельности современными социально-экономическими системами

Объективной основой формирования (генезисом) культуры управления является трудовая деятельность людей. Культура при этом, прежде всего, определяется мышлением работников социально-экономических систем, которое может быть «тоталитарным» и рыночным. Внедрение последнего напрямую связано с совершенствованием культуры управления.

На наш взгляд систему управления современными социально-экономическими системами можно представить четырехуровневой: общее собрание акционеров или собственников (высший орган управления), исполнительное управление (дирекция), власть рынка (косвенная власть), корпоративная культура. Подобная система управления началась складываться после своеобразной «революции» менеджеров, выделившихся из состава собственников капитала и имеющих свой особый тип культуры (организационной и деловой), во многом определивший современную структуру управления.

Схематично четырехуровневая система управления ООО «Монтажремстрой» представлена на рис.2. В ней, прежде всего, мы выделяем: службу маркетинга и учётно-финансовую службу, определяющая связь с двумя ветвями власти (властью рынка и властью собственников-предпринимателей).

Рис.2. Структура четырехуровневой системы управления в социально-экономических системах

Нами отдельно выделена служба экономической безопасности, участвующая в охране средств производства и маркетинговой разведке. Она напрямую связана с системой менеджмента (исполнительного управления, являясь важным аспектом культуры управления). Обеспечение своей экономической безопасности путём расширения масштабов деятельности на различных рынках является естественным и желательным.

Сложившаяся в настоящее время четырехуровневая система управления в социально-экономических системах, позволяет находить и осваивать новые ниши рынка, увеличивать масштабы продаж и прибыли. Одним из элементов этой системы является предпринимательский менеджмент, определяющий культуру управления, качественные элементы которого заключаются в готовности брать не себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к изменениям при соответствующей поддержке принципов доверия, уважения (клиентов, поставщиков, коллег) и самоуважения.

Культура управления в социально-экономических системах определяется рядом составляющих: поведением людей, кадровой политикой, качеством труда и управленческих решений, благоприятным имиджем и консолидацией персонала, социокультурным сотрудничеством и конкуренцией в различных сегментах рыночной экономики. В процессе исследования детализированы свойства культуры управления, найдены компоненты ее связи с функциями управления, уточнены основные категории культуры управления и результаты ее проявления в процессе управленческой деятельности.

Далее предлагается обобщенный алгоритм работ по изменению культуры управления в социально-экономических системах (рис.3). Он включает в себя блоки: методологическое обоснование изменений, инвентаризация объектов культуры управления, дешифровка культуры управления, планирование действий по изменению культуры управления, организация деятельности по изменению культуры управления, контрольная функция изменений культуры управления. Все эти блоки определенным образом связаны друг с другом, а также еще с двумя блоками, косвенно влияющими на рассматриваемые изменения: инструментальное сопровождение изменения культуры управления; согласование с этической оценкой культуры управления.

В основе алгоритма с позиций ресурсного подходя на основе взаимосвязи трудового, финансового, инновационного и социального потенциалов лежат теоретические и практические разработки по развитию культуры управления в целях привлечения ресурсного потенциала культуры управления как мощного стратегического инструмента повышения конкурентоспособности и обеспечения устойчивого развития социально-экономических систем. Предложенный алгоритм изменения культуры управления в социально-экономических системах, по нашему мнению, позволит учесть все особенности этого процесса и стать основой теоретико-методологической концепции развития культуры управления социально-экономическими системами.

Рис. 3. Обобщенный алгоритм работ по изменению культуры управления в социально-экономических системах (концептуальный подход)

2.3 Выявление и оценка новой роли лидерства в развитии культуры управления социально-экономическими системами

Для проведения любых изменений в социально-экономических системах необходим соответствующий лидерский потенциал. И прежде всего это касается стратегических изменений организационной культуры (рис. 4). Этот потенциал определяет силу культуры управления, способную адаптироваться к изменениям внешней среды (в связи с пониманием важности изменения и обучения восприимчивости).

Рис.4. Упрощенный алгоритм использования лидерского потенциала структурных преобразований в сфере культуры управления

Суть лидерства состоит в возможности как можно более глубокого исследования изменений во внешней среде и нахождении способов адаптации к ним. Здесь речь идет о лидерстве как о роли (а не должности). Она может иметь место в любом подразделении социально-экономической системы, однако, чтобы произошли реальные изменения, лидерским качеством должны обладать сильные высокопоставленные руководители.

Для эффективного выполнения своей роли лидеры должны оставаться на границе между организацией и внешней средой. В то же время они должны контактировать с теми ее частями, которые сами тесно связаны с внешней средой (отделами сбыта, закупок, маркетинга связи с общественностью, юридическими и финансовыми подразделениями). Назовем основные роли лидеров в формировании и внедрении стратегических изменений: 1) точное и глубокое понимание происходящего во внешней среде; 2) признание наличия неопределенности; 3) обеспечение психологической безопасности; 4) накопление противоречивой информации; 5) понимание неизбежности ошибок в процессе обучения; 6) управление всеми фазами процесса изменений (в особенности при внедрении новых «культурных» представлений).

Выявление критических проблем в развитии лидерства и культуры управления следует осуществлять на основе SWOT-анализа (анализа слабых и сильных сторон организации, ее возможностей и угроз осуществлению предпринимательской деятельности). Результатом такого анализа являются практические рекомендации по разработке стратегий роста и внутриорганизационного сотрудничества.

Своеобразным продолжением SWOT-анализа является COPS-анализ лидерства и культуры управления. На его основе выявляются критические проблемы персонала и разрабатываются планы действий по их решению с позиций реализации стратегических планов социально-экономической системы.

Организационная культура, как составная часть культуры управления, имеет три источника изменений: 1) взгляды ценности и представления основателей социально-экономической системы; 2) то же самое, но привнесенное новыми работниками (и, прежде всего руководителями); 3) коллективный опыт. Каждый из этих источников изменений определяется влиянием лидеров на этапе создания социально-экономической системы в моменты преодоления кризисов системности, контроля и бюрократического аппарата. Между этими «моментами», находятся фазы созидания, координации и делегирования. Здесь наиболее важную роль играют уже не лидеры, а менеджеры.

Лидеры обладают видением будущего, а также решимостью воздействовать на него. Они имеют отношение прежде всего к организационной культуре, а не к исполнительному управлению свойственному менеджерам социально-экономической системы. Схематично это можно представить следующим образом (рис.5).

Рис. 5. Значимость лидеров (Л) и менеджеров (М) в процессе организационного развития социально-экономической системы

Существуют основные (первичные и вторичные) механизмы внедрения культурных основ, создающих так называемый «организационный климат» социально-экономической системы. С помощью этих механизмов основатели предприятий, фирм и лидеры внедряют свои собственные представления в ее внутреннюю среду. Существующие при этом возможные противоречия также доводятся до членов коллектива и становятся таким образом частью культуры или основой для появления субкультур.

Механизмы изменения организационной культуры определяются тремя стадиями: ранний возраст; средний возраст; зрелость и закат. На каждой стадии действуют свои механизмы изменения организационной культуры. Все они обладают свойством коммулятивности, то есть на каждой последующей стадии действуют все предыдущие и свои (новые).

Растущие и развивающиеся социально-экономической системы, так или иначе, сталкиваются с необходимостью дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в них субкультур. Она может быть функциональной, географической (территориальной), продуктовой, технологической.

Содержание образованных субкультур отражает основные внешние и внутренние задачи, стоящие перед коллективом. Несходство этих задач и приводит к появлению неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет интеграцию работы всего коллектива как единого целого.

Руководитель организации - в силу своих возможностей должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстраненными от собственных организационных культур.

Далеко не все менеджеры являются лидерами (особенно, если речь идет о мастер-и мидл-менеджменте). В составе топ- менеджмента они встречаются намного чаще.

Лидерство силой духа облагораживает бизнес или менеджмент и формирует единство общего труда в любой сфере деятельности. Оно заключает в себе отношения доминирования - умения влиять на других людей, являясь для них своеобразным символом делового успеха и организационного культуростроения социально-экономической системы.

Лидеры - важнейший фактор стратегического успеха. Именно они «управляют» организационной и деловой культурой (в совокупности - «мягким» фактором предпринимательской деятельности).

Обычно в рамках институциональной экономики - принципалами (в отличие от агентов) называют акционеров и менеджеров. Однако более всего ими являются лидеры - в некоторые периоды развития социально-экономической системы скрыто, а в другие (когда требуются существенные организационные изменения) - и открыто.

3. Формирование предложений по развитию культуры управления на предприятиях

3.1 Разработка модели развития культуры управления социально-экономическими системами

Данная модель, состоящая из трех фаз, определяемых кризисами власти и управления, представлена на рис. 5. Это фазы созидания, координации и делегирования полномочий. Благодаря им решаются вопросы трех кризисов, последовательно следующих друг за другом. Они же определяют и приоритеты в развитии культуры управления в социально-экономических системах.

Рис.6. Модель трех фаз развития культуры управления социально-экономическими системами

С позиций кризиса системности речь может идти об уровне зрелости социально-экономической системы (табл.4).. Таких уровней шесть. Первые два, определяются формулой зрелости «деятельность - прибыль», следующие два - «деятельность - прибыль - знание», последние два - «деятельность - прибыль - знание - прибыль».

Следует подчеркнуть, что знания могут представлять ценность только в конкретном контексте. Если речь идет о квалификации специалистов по информационным системам, то это знание: существующих и возникающих технологий, бизнеса, внутренней и внешней деловой среды. Все они определяют модель компетенций в области инфраструктуры информационных систем. Речь по существу идет о фундаментальных основах потенциала организации, включающего как техническую, так и управленческую квалификацию, необходимую для предоставления обслуживания.

С позиций кризиса контроля наибольшую необходимость представляет обоснование уровня экономической безопасности социально-экономической системы как важной составной части культуры управления. Речь идет о постоянном мониторинге уровня экономической безопасности и его соответствия заявленному в процессе выбора информационной системы управления.

На основе обобщения действующей практики, нами различается пять уровней обеспечения защиты информационных систем: минимальный, низкий, средний, высокий, максимальный (табл. 5). Кроме того, следует выделять три зоны риска, связанных с информационной безопасностью. По мере его снижения и происходит рост культуры системного управления в социально-экономической системе.

Культура управления определяется комплексным подходом к оценке уровня экономической безопасности (защищенности) социально-экономической системы. Представленные в работе параметры комплексности следующие: объекты защиты (информационные ресурсы, персонал, материальные ценности, финансовые средства); функции службы безопасности (охрана режим, кадры, документы, инженерно-техническая защита, информационно-аналитическая деятельность); основные направления обеспечения экономической безопасности (правовая, организационная, инженерно-техническая безопасность).

Таблица 4

Обобщенные характеристики уровней системной зрелости

Формула зрелости	Уровень зрелости	Обобщенная характеристика
Деятельность -прибыль	Первый	Хаотичность и отсутствие стабильной внешней среды; Зависимость от личных качеств руководителя или небольшой группы единомышленников; Непоследовательность; Постоянная нехватка времени и сил; Отсутствие планирования.
	Второй	Бизнес приобретает более устойчивый характер; Становление базовых процессов, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы; Становится возможной успешная реализация задуманных проектов; Присуще оперативное управление и контроль; Основные цели подчинены необходимости достижения максимальных продаж.
Деятельность - прибыль - - знание	Третий	Формализованные процессы как в управлении, так и в производстве; Процессы документированы, стандартизированы и объединены в единый информационный поток; Возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и поведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности; Постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); Начинает развиваться управление корпоративными знаниями.
	Четвертый	Приоритеты смещаются в сторону качества продукции и услуг; Качество необходимо предприятию для сохранения рыночной привлекательности своей продукции /услуг и доли рынка; Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых количественное измерение качества всех процессов; Стратегические планы получают количественную оценку. Принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны. Обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим управлением.

Деятельность - знание - - прибыль	Пятый	Предприятие уже способна управлять качеством во всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; Осуществляется оптимизация бизнес-процессов; Все процессы тщательно контролируются; Текущий контроль основан на управлении изменениями; Дальнейшее совершенствование направлено на достижение и сохранение лидирующего положения; Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.
	Шестой	Предприятие: - интегрирует покупателя в центр своих бизнес - процессов; - понимает систему ценностей своих клиентов, создавая новое качество потребления; - заново оценивает и создает цепочку добавленной стоимости; - готово по-другому взаимодействовать с поставщиками и потребителями, создавая структуру новых «динамичных» взаимоотношений с торговыми компаниями, возможное объединение с конкурентами; - отказывается от бизнес - процессов, работающих для традиционных путей и методов взаимодействия с контрагентами, непригодных для электронного бизнеса - «сжимает» свои бизнес-процессы.

Обеспечение комплексности достигается благодаря наличию в социально-экономической системе службы безопасности, полностью содержащейся за его счет. И, прежде всего, это касается крупных социально-экономических систем, имеющих в своем составе корпоративные информационные системы.

С позиций кризиса бюрократического аппарата актуальность представляет делегирование полномочий и реструктуризация власти. Проблема кризиса бюрократического аппарата решается в социально-экономических системах через реструктуризацию власти в системе менеджмента и роста на этой основе уровня культуры управления. Определяется системное представление процессов такой реструктуризации в виде: отданной на аутсорсинг власти, навигационной деятельности и деятельности по реализации наиболее значимых функций.

Таблица 5

Уровни обеспечения защиты

Уровень защиты	Составные части обеспечения защиты
I.Минимальный	Элементарные средства физической защиты. 2. Простые запоры.
II. Низкий	3. Элементарные системы охраны местного значения. 4. Электроосвещение. 5. Физические барьеры и заграждения. 6. Замки повышенной надежности.
III. Средний	7. Современные системы охраны с дистанционным управлением. 8. Современные заграждения, расположенные по периметру. Сторожевые собаки. 9. Караульный со средствами связи. 10. Система видеотелеконтроля.
IV. Высокий	11. Система охраны объекта по периметру. 12. Специально подготовленная вооруженная охрана (караульные с современными средствами связи). 13. Система контроля доступа на объект. 14. Современная система освещения. 15. Система взаимодействия с местными правоохранительными органами. 16. План действий охраны объекта при непредвиденных обстоятельствах.
V.Максимальный	17. Наличие подразделения быстрого реагирования. 18. Сложная современная система охраны объекта.

Под властью при этом понимается способность ее субъекта (топ-менеджера) оказывать специфическими средствами воздействие на субъектов экономических отношений (вне и внутри системы) с тем, чтобы приспособить их поведение к достижению намеченных целей социально-экономической системы. В более широком плане это также власть собственников данной системы и власть государства, органов местного самоуправления и рынка (внешняя по отношению к организации власть). Речь идет о власти владения, распоряжения и пользования факторами хозяйственной деятельности, каждая из которой имеет свой уровень культуры.

Взаимоотношения власти в таких системах точно установлены (с учетом ее типов: линейной, штабной или функциональной) и напрямую определяется установленной деловой культурой. Последняя, в свою очередь, зависит от этапа жизненного пути организации и выбранной ее лидерами стратегии развития.

Делегирование власти, по сути, означает процесс изменения организационной культуры, посредством которой линейный руководитель передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за виды деятельности. Такого рода делегирование осуществляется вслед за формированием культуры системного управления организацией и обоснованием уровня экономической безопасности хозяйственной деятельности.

Моделирование оптимальной структуры управления в социально-экономических системах на основе реструктуризации экономической власти осуществляется в несколько этапов: 1) обоснование выбора организационно-правовой формы хозяйствования с учетом фактора культуры власти, присущей данной стране (региону); 2) выбор типа организационной структуры организации с учетом культуры системного управления и выбранного уровня экономической безопасности; 3) построение модели структуры управления путем подбора соответствующих элементов (с определением функций и диапазона власти).

Рис. 6. Структура власти менеджера: ТД - традиционная,

НД - нетрадиционная (продвинутая); 1 - отданная на аутсорсинг власть, 2 - навигационная деятельность менеджера, - деятельность по реализации наиболее значимых функций

Предлагается различать три составные части, определяющие эффективность процесса делегирования власти. Это интересы: руководителя, исполнителя и самой организации (ее подразделений). Руководитель при этом должен обеспечить организационную структуру данного процесса.

Нетрадиционную (продвинутую в сторону роста культуры) власть можно представить в виде: отданной на аутсорсинг власть, навигационную деятельность и деятельность по реализации наиболее значимых функций (рис. 6). Навигационная деятельность - новая для лидера деятельность, осуществляемая в рамках развития культуры управления в социально-экономических системах.

В структуре реструктуризации власти навигационная деятельность имеет особую значимость и определяется функцией полезности менеджера и наличием аутсорсинга.

3.2 Рекомендации, предусматривающие постепенное уменьшение степени коллективной неопределенности в организациях

Необходимость изменения организационной культуры нами связывается с реакцией на внешнюю среду любой социально-экономической системы, причем изменения предлагается выполнять через шесть последовательных этапов: мониторинга изменений во внешней и внутренней среде (I), подготовленного этапа изменений (II), размораживания (III), формирования последовательности действий по совершенствованию (изменению) организационной культуры (IV), замораживание (V) и оценки управления (VI), на каждом из которых осуществляется оценка культуры, осуществляемая лидером организации (рис.7). Данный алгоритм можно успешно апробировать на ряде промышленных предприятий Самарской области. Наиболее углубленные исследования проведены на ООО ПКФ «Монтажремстрой» (г. Тольятти) - представителе строительной отрасли.

Изменения организационной культуры - процесс творческий, поскольку она не подражаема (ее практически нельзя копировать у «превосходных компаний» имеющих высочайшую производительность, эффективность). Кроме того, она обладает редкостью (имеет особые признаки и характеристики) и ценностью с точки зрения влияния на общие результаты хозяйственной деятельности. Именно к такому выводу пришел Мак-Кинзи, анализируя компании, добившиеся наибольшего делового успеха.

Управление изменениями организационной культуры может осуществляться двумя способами: 1) управление «снизу» - отслеживание руководством компании того, что в ней происходит и на основе имеющейся информации регулировать развитие организационной культуры, придавать ей определенную форму; 2) управление «сверху» - претворение в жизнь задуманных руководством изменений организационной культуры эволюционным или революционным путем. Речь, прежде всего, идет о достижении запланированного уровня организационной культуры (таких уровней нами рассматривается шесть) с учетом приоритетов развития отдельных сторон организационной культуры.

Представленные в работе методы изменения организационной культуры следующие: смена акцентов в кадровой политике, перепроектирование ролей, смена организационной символики и образности. Это также изменения критериев стимулирования, объектов и предметов внимания со стороны руководства социально-экономической системы, изменения стиля управления (например, переход на предпринимательский тип менеджмента).

Первый этап алгоритма (приложение 1) включает в себя три блока: прогнозирование изменений (производственный реинжиниринг), ранжирование критериев оценки уровня организационной культуры, анализ и оценка ее исходного состояния (содержание, структура, сила, типология, эффективность). Заканчивается он ответом на вопрос: «Соответствует ли он целевым ориентирам хозяйствующего субъекта?». И если ответ отрицательный, то строится «карта поля сил»- наличие которой означает наступление подготовительного этапа изменений.

Основные блоки здесь следующие:

- определение целей культурных изменений и средств их достижения;

- принятие решения об изменении организационной культуры.

Далее следует ключевой вопрос: соответствует ли новая организационная культура основному подходу к ее изменению? Речь здесь - по сути - идет о механизме формирования выбранного типа организационной культуры. Модель этого механизма включает в себя: уровни формирования организационной культуры, основные направления ее развития и режимы (этапы) формирования.

Второй этап включает в себя еще один блок, следующий вслед за положительным ответом на поставленный выше вопрос. Блок этот имеет название «принятие решения о поддержании новой организационной культуры». Далее следует третий этап - этап оценки осуществленных изменений в сфере организационной культуры. Он как следует из рис. 7, заканчивается вопросом: соответствует ли результаты «культурных» изменений запланированным?

Эффективность организационной культуры - один из параметров анализа и оценки исходного состояния организационной культуры. Ее влияние на организационную жизнь происходит через семь процессов: кооперация между частями организации; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Все эти параметры учитывались в процессе исследования при оценке процесса развития культуры управления социально-экономическими системами.

Заключая, отметим, что в дипломной работе разработана концепция развития культуры управления социально-экономических систем. Под концепцией понимается совокупность наиболее существенных элементов теории, изложенных в конструктивной форме. Содержание данной концепции заключается в уточнении функций управления с позиций их социокультурной направленности и в разработке методик по изменению культуры управления в социально-экономических системах. Концепция содержит:

акцентированные объекты реализации основных выводов и рекомендаций исследования;

формы, средства, методы и принципы развития культуры управления субъектов экономических отношений;

направленность дифференцированного подхода к развитию культуры управления хозяйственной деятельностью;

возможность использования результатов дипломной работы в практике деятельности предприятий Самарской области.

Органическое сочетание общетеоретических разработок с прикладными позволяют, на наш взгляд, создать определенные теоретические заделы, предвидеть развитие событий в социально-экономических системах. Культура при этом играет роль института, предназначением которого является обеспечение устойчивости и конкурентоспособности предприятий, фирм, холдингов, корпораций и т.п.

культура организационный управление

Заключение

Растущая глобализация экономики и рынков, постепенное размывание границ между отраслями экономики, стремительное распространение и внедрение информационных и телекоммуникационных технологий, формирование новой структуры собственности, изменение традиционных систем управления, расширение хозяйственной самостоятельности и т.д. - трансформации, которые произошли и происходят в экономике России в последнее время.

В этих условиях важнейшим фактором выживания современных предприятий является конкурентоспособность, однако эти же условия приводят и к тому, что существующие методы повышения конкурентоспособности исчерпывают себя. Глобальные игроки имеют практически безграничные ресурсы, а существующие методы повышения конкурентоспособности ограничены. Объемы инвестиций имеют свой предел. Инновации требуют длительных сроков реализации и значительных затрат, которые не всегда оправданы. Диверсификация производства также не может быть бесконечной. Поэтому особую важность, в связи с этим, приобретает атрибутная сторона управленческой деятельности, в которой культура управления выступает важным фактором конкурентоспособности и устойчивости.

Сегодня многие предприятия, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном секторе, рассматривают задачу формирования культуры управления, как важнейший резерв, обеспечивающий качество производственной деятельности, во многом определяющий направление и успех развития бизнеса. Культура управления все более осознается и воспринимается в качестве субъективно-объективного, социокультурного, институционального факторов, объясняющих и косвенно обеспечивающих экономическую динамику. При этом культура управления проявляет свои скрытые возможности, а в противовес ей обнаруживаются контркультуры, субкультуры, экономические, информационные, психологические, правовые и другие аспекты самой культуры управления.

Результаты дипломной работы конкретизируются в положениях выносимых на защиту.

К развитию культуры управления отнесены следующие существенные компоненты теории: генезис, сущность, классификация, понятия и принципы, развитие, приоритеты, факторы, методы оценки, предложения.

Полученные теоретические и практические результаты нашли отражение в следующих основных пунктах дипломной работы:

1. Предложены трактовки понятий, позволяющие по-новому раскрыть культуру управления, дано обоснование природы культуры управления и проявлений таких видов культур как организационная и деловая. Предложен дифференцированный подход к оценке влияния культуры управления (культурологический и экономический), позволяющие выявить сущность и специфику культуры управления. Проанализированы подходы к исследованию проблемы развития культуры управления в социально-экономических системах.

2. Приведена классификация форм культур и составных частей (уровней) культуры управления социально-экономическими системами, что позволило оценить границы простираемости культуры управления. Проанализированы представления о таких понятиях как «творчество» в сфере управления социально-экономическими системами и инновационная роль культуры управления, заключающаяся в создании условий для творческой деятельности, формировании новых форм экономического мышления и влияющая, в конечном итоге на результаты управленческого труда.

3. Обоснован генезис, определены роль, место культуры и ее перспективы в «поле» управленческой деятельности современными социально-экономическими системами. Разработан алгоритм управления развитием культуры управления ООО «Монтажремстрой», в основе которого лежат теоретические разработки по осуществлению изменений в социально-экономических системах в условиях глобализации мировой экономики и поведения субъектов экономических отношений.

4. Выявлена и оценена роль лидерства в развитии культуры управления социально-экономическими системами, влияющая на характер организационной культуры и параметры деловой культуры руководителей, что, по мнению ряда авторов, означает обоснование установок и мотивации топ-менеджеров, побуждающие изучать организационную культуру, корректировать ее, внедрять новые прогрессивные элементы, осуществлять необходимые изменения с целью достижения делового успеха.

5. Разработана модель развития культуры управления социально-экономическими системами, позволяющая выработать практические рекомендации по анализу эффективности стиля управления, оценке уровня системной зрелости организации, обеспечения экономической безопасности с выделением компонентов инфраструктуры информационных технологий, реструктуризации экономической власти и дать экономическое обоснование приоритетам в развитии культуры управления.

6. На основе концепции инновационно-ориентированного изменения форм и методов управленческой деятельности в социально-экономических системах разработаны рекомендации, предусматривающие постепенный отход от управленческого рационализма в определении конкурентных преимуществ и переходе к менеджменту, основой которого является уменьшение степени коллективной неопределенности в организациях за счет развития организационной и деловой культуры.

Список использованной и литературы

Конституция Российской Федерации : [принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г, с измен. № 6 -ФКЗ] // Рос. газ.- 1993. - 25 дек.; 2008.- 26 марта.

Гражданский кодекс Российской Федерации [от 30.11.1994 № 51-ФЗ, ред. от 03.01.2008 № 6-ФЗ] // Собр. законодательства Рос. Федерации. - 1994. - № 32. - Ст.3301 ; 2008.

Трудовой кодекс Российской Федерации [от 30.12.2001 № 197-ФЗ, ред. от 09.05.2007 № 45-ФЗ] // Собр. законодательства. Рос. Федерации. - 2002. - № 1 (ч.1). - Ст.3 ; 2007. - № 19. - Ст.1752.

«О защите прав потребителей» : закон российской Федерации [от 07.02.1992 № 2300-1, ред. от 21.12.2006 № 171- ФЗ] // Ведомости СНД и ВС РФ.- 1992.- № 15.- Ст.766 ; Рос. газ.-2006.- 29 дек.

Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие для ВУЗов / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 346с.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; пер. с англ. - М.: Экономика, 1998. - 403с.

Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России/ В.А. Баринов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2. - с.110-121.

Богатырев М.Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления / М.Р. Богатырев // Вестник московского университета. - 2006. - №6. - C.97-124.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р.Веснин. - М.: Элит-2000,2005, 2008.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3е изд., - М.: Экономистъ, 2006. - 534с.

Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом/ Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самсыгин. - Ростов н / Д.: Феникс, 2006. - 635с.

Гребцов В.Е. Менеджмент / В.Е.Гребцов. - Ростов н / Д.: Феникс, 2001. - 361с.

Грошев И.В. Организационная культура: учебное пособие / И.В. Грошев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 236с.

Гуняр Ф. Ж. Преобразование организации / Ф.Ж. Гуняр, Дж. Н. Кеми; пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 631с.

Занковский А. Организационная психология / А. Занковский. - М.: [ б.и.], 2000. - 158с.

Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2007. - 487с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 371с.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2002. - 167с.

Имамбаев Н. Правильное формирование “правильной” организационной культуры / Н. Имамбаев // Управление компанией. - 2006. - №3. - С.54-58.

Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Р. Куинн. - СПБ.: Питер, 2001. - 286с.

Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - М.: МарТ, 2005. - 410с.

Карташова Л.В. Организационное поведение: учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидинова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 491с.

Кибанов А.Я. Стратегическое управление персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. - М.: [б.и.], 2006. - 289с.

Козлов В.Д. Корпоративная культура: “костюм” успешного бизнеса/ В.Д. Козлов, А.А. Козлова // Управление персоналом. - 2000. - №11. - С.45-49.

Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В.В. Козлов. - М.: [б.и.], 2001. - 81с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити, 2008. - 405с.

Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - СПб.: Питер, 2000. - 405с.

Магура М.А. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М.А. Магура // Управление персоналом. - 2007. №1. - С.36-40.

Максвелл Дж. Шеф и его команда / Дж. Максвелл. - СПб.: Питер, 1998. - 267с.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник. - М.: Финпресс, 2008. - 564с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 768с.

Ньюстром Д. Организационное поведение / Д. Ньюстром, К. Дэвист. - М.: Инфра-М, 1999. - 511с.

Одегов Ю.Д. Управление пресоналом. Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2002. - 400с.

Организационное поведение в таблицах и схемах / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громаковой. - М.: Айрис-пресс, 2002. - 121с.

Петрова Е.А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании / Е.А. Петрова // Управление персоналом. - 2002. - №6. - С.18-23.

Попов А.С. Стратегическое управление: 17 модульная программа для менеджеров: управление развитием организации: модуль4 / А.С. Попов. - М.: Инфра-М, 1999. - 480с.

Пряхин Г.Н. Формирование культуры управления производственно-коммерческой деятельностью / Г.Н. Пряхин, С.Е. Брулев, А.Н. Попов. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2006. - 258 с.

Пряхин Г.Н. Инструментарий культуростроительного менеджмента / Г.Н. Пряхин, Р.Х. Гибадулин, А.Е. Кенжибаев и др. - Челябинск: УралГУФК, 2007. 321 с.

Радугин А.А. Основы менеджмента / А.А. Радугин. - М.: [б.и.], 1997. - 461с.

Резник Ю.М. Сущность корпоративной культуры в современной организации / Ю.М. Резник // Управление персоналом. - 1998. - №8. - С.23-28.

Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов н /Д.: [б.и.], 2007. - 325с.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: [б.и.], 2005. - 457с.

Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001. - 367с.

Столяренко Л.Д. Основы психологии / Л.Д. Столяренко. - Изд. 2-е, доп. и переработ. - Ростов н / Д.: Феникс, 2006. - 464с.

Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности/ В.А. Стоянова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1. - с.13-16.

Сухов А.Н. Социальная психология / А.Н. Сухов. - М.: Академия, 2002. - 267с.

Томпсон А. Стратегический менеджмент / А. Томпсон, Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи, 1998. - 480с.

Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов / Э. А. Уткин. - М.: Зерцало, 2007. - 361с.

Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. Черных // Управление персоналом. - 2006. - №3. - С.66-69.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн; пер. с англ.; под ред. В. А. Спивака. - СПб.: Питер, 2008. - 328с.

Управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 860с.

Приложение 1

Алгоритм процесса изменения организационной культуры социально-экономической системы и приведение ее в соответствие с деловой культурой

Размещено на Allbest.ru

...