Развитие системы управления персоналом в ООО "Тверской продукт"

1403

1532

37-50

506

604

684

старше 50

121

194

234

Итого

2216

2419

2656

Графически кадровый состав персонала ООО "Тверской продукт" по возрасту представлен на рис. 2.2.

Рис. 2.2- Кадровый состав ООО “Тверской продукт” по возрасту

Анализ возрастного состава руководителей и специалистов показывает, что численность работников в возрасте 18-25 лет снизилась на 6 человек в сравнении с 2012 годом. Численность персонала возраста 26-36 лет увеличилось на 129 человек в сравнении с 2012 годом. Численность персонала возврата 37-50 лет увеличилась на 80 человек в сравнении с 2012 годом. Численность персонала возраста старше 50 лет увеличилось на 40 человек в сравнении с 2012 годом. Так, анализируя, возрастной состав персонала ООО “Тверской продукт” можно сделать вывод - наблюдается тенденция к старению коллектива.

Рассмотрим основные количественный показатели персонала в ООО "Тверской продукт" (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Количественные показатели персонала ООО "Тверской продукт"

Наименование показателя	Обозначение	2011 г.	2012 г.	2013 г.	+/- 2012 к 2011	+/- 2013 к 2012
Численность работников, чел.	Чр	2216	2419	2656	+203	+237
Число принятых, чел.	Чпр	126	265	304	+139	+39
Число уволенных, чел.	Чув	32	62	73	+30	+11
Число уволенных по соб.желанию, чел.	Чус.сж	27	56	69	+29	+13
Число уволенных за нарушение дисциплины, чел.	Чув.д	4	5	4	+1	-1
Среднесписочная численность, чел.	Чссп.	2023	2348	2577	+325	+229
Средняя численность, чел.	Чср.	2076	2374	2608	+298	+234
Коэффициент оборота по приему, %	Коб. пр	6,22	11,28	11,79	+5,06	+0,51
Коэффициент оборота по увольнению, %	Коб.ув	1,58	2,64	2,83	+1,06	+0,19
Коэффициент текучести кадров, %	Кт.к	1,53	2,59	2,83	+1,06	+0,24



Изучив количественные показатели персонала организации, нельзя оставить без внимания качественные. Основным критерием здесь служит уровень образования.

Рассмотрим кадровый состав персонала в ООО "Тверской продукт" по образованию (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Кадровый состав ООО “Тверской продукт” по образованию

Уровень образования	2011г.	В % к итогу	2012г.	В % к итогу	2013 г.	В % к итогу
Среднее и неполное среднее	646	29,15%	435	17,99%	464	17,46%
Среднее специальное	992	44,76%	1306	53,98%	1533	57,71%
Высшее	263	11,86%	218	9,01%	231	8,72%
Незаконченное высшее	315	14,23%	460	19,02%	428	16,11%
Итого	2216	100,00%	2419	100,00%	2656	100%

Графически кадровый состав ООО "Тверской продукт" представлен на рис. 2.3.

Рис. 2.3 - Кадровый состав ООО “Тверской продукт” по образованию



Мы видим, что доля сотрудников со средним и неполным средним образованием снижается, а доля сотрудников со средним специальным - растет ( с 53,98% в 2012 г. до 57,71% в 2013 г.). Можно сделать вывод, что качественный состав сотрудников повышается, и не последнюю роль в этом играет система подбора персонала. Видна незначительная тенденция к снижению количества персонала с уровнем образования высшее (с 9,01% в 2012 г. до 8,72% в 2013 г.) и незаконченное высшее (с 19,02% в 2012 г. до 16,11% в 2013 г.). Рассмотрим статистику увольнений персонала за IV квартал 2012 года I квартал 2013 года (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Статистика увольнений персонала IV квартал 2012 года I квартал 2013 года

Причина увольнения	Уволенных после 1 месяца работы и менее	Уволенных после 3 месяцев работы	Уволенных после 6 месяцев работы
По собственному желанию	56	21	11
- не понравился коллектив	18	7	4
- не понравились условия	11	8	7
- не понравилось обучение (непонимание своих функций, обязанностей, незнание)	31	6	0
Нарушения трудовой дисциплины	6	4	2

Согласно данным о причинах увольнения персонала следует, что наибольшее число увольнений приходится на первый месяц работы. Из этого можно сделать вывод, что персонал изначально не удалось "привязать" к компании.

Большинство уволившихся указало такие причины, как:

- недовольство коллективом;

- непонимание своих функций, методов решения проблем, отсутствие необходимых навыков (отсутствие практического обучения).

Структура отдела кадров в ООО "Тверской продукт" включает в себя:

1. Директор по персоналу

2. Заместитель директора по персоналу

3. Инспектора отдела кадров

Директор по персоналу в свою очередь подотчетен генеральному директору.

Кратко можно сказать, что отдел кадров отвечает за подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников.

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в ООО "Тверской продукт" осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается также на отдел. В частности обучением и развитием персонала занимается заместитель директора по персоналу.

Управление персоналом в ООО "Тверской продукт" осуществляется на основании штатного расписания. [Приложение 3]

Профессиональное обучение персонала в ООО "Тверской продукт" включает:

- подготовку руководителей, специалистов;

- переподготовку, обучение вторым профессиям;

- повышение квалификации руководителей, специалистов.

Структура персонала магазина представлена на рис. 2.4.



Рис. 2.4- Структура персонала магазина

2.3 Анализ подсистемы функционального блока развития в ООО "Тверской продукт"

Подсистема управления развитием персонала предприятия в лице отдела персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Уровень интеллекта и квалификации персонала является одним из важнейших факторов увеличения "стоимости" организации. Цель организации - достижение высокой плотности интеллекта на квадратный метр и создание самообучающейся компании, восприимчивой к быстрым изменениям окружающей среды.

Развитие и своевременное продвижение персонала (обучение) - важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке.

Для реализации этой задачи отдел персонала предприятия своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

Торговый персонал является основной рабочей силой компании, приносящей самое большое количество прибыли. Следовательно особое внимание необходимо уделять обучению этой категории персонала.

Обучение новых работников торгового зала магазина осуществляется в рамках курса лекций. Данный курс включает в себя такие темы, как:

1. Расстановка и пополнение товара на стеллажах;

2. Обеспечение сохранности товара в торговом зале;

3. Приемка и расстановка принятого товара;

4. Наклейка ценников на товар;

5. Обслуживание клиентов на кассе и ведение кассовых документов;

6. Работа с планограммой;

7. Эксплуатация торгово-технологического оборудования.

Обучение персонала торгового зала осуществляется на основании следующих документов: положение об обучении [Приложение 4], план обучения [Приложение 5] и программа обучения продавцов-кассиров [Приложение 6].

Продавец-кассир магазина действует на основании должностных иснтрукций. [ Приложение 7]

Система обучения персонала магазина в ООО "Тверской продукт" стремится к реализации единого обучения для сотрудников, таким образом получая универсальных работников. Такие работники способны работать как в торговом зале или кассе, так и в складской зоне - на приемке товара.

Основным плюсом данного подхода является стандартизированность процесса обучения для всех сотрудников магазина. Каждый сотрудник магазина способен исполнять широкий круг функций.

Однако при заступлении на рабочее место у новых сотрудников возникают проблемы на практике. Вооруженные лишь теоретической информацией, новый сотрудник вынужден самостоятельно адаптироваться к условиям и проводить работу обучаясь на собственных ошибках. Процесс адаптации новых сотрудников никак не регламентируется. Таким образом новоиспеченный работник магазина периодически задает вопросы у своих коллег, чтобы понять, что ему делать. Новый персонал чувствует себя брошенным. Чаще всего подобная ситуация заканчивается увольнением по собственному желанию.

Обучение линейного персонала проходит в корпусе тренингового центра в специальном помещении в свободное время, в назначенные дату и время.. Обучение проводит тренер со стороны.

Минусы подхода:

- затруднённая работа в команде отсутствия мероприятий по командообразованию;

- отсутствие элементарных практических навыков о работе;

- неэффективное использование рабочего времени сотрудника;

- отрыв от производства;

- высокая вероятность совершения ошибок в процессе работы;

- отсутствие чувства гордости за свою организацию;

- создается отрицательный имидж организации

За пределами торгового зала осуществляют работу следующий линейный персонал:

1. Менеджер по закупкам;

2. Оператор ПК;

3. Фасовщики.

Обучением данного персонала занимается непосредственно заместитель директора магазина или заведующий. Обучение осуществляет заместитель директора магазина.

Персонал складской зоны магазина также проходит лекционное обучение, как и линейный персонал. Данные о прохождении обучения сотрудниками ООО "Тверской продукт" представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Прохождение обучения сотрудниками ООО "Тверской продукт" за 2011-2013 гг.

Виды подготовки персонала	В 2011 году (чел)	В 2011 году, % к Ср.сп числ-ти	В 2012 году(чел)	В 2012 году, % к Ср.сп числ-ти	В 2013 году (чел)	В 2013 году, % к Ср.сп числ-ти
Обучение 2-ой профессии	12	0,6%	18	0,6%	16	0,7%
Переподготовка (курсы, семинары)	72	3,5%	96	4,0%	124	4,7%
Подготовка новых сотрудников	268	13,3%	289	10,8%	375	16,0%
Итого	352	17,4%	404	15,4%	515	21,4%

Графически процесс прохождения обучения сотрудниками ООО "Тверской продукт" представлен на рис. 2.4.

Рис. 2.4 - Прохождение обучения сотрудниками ООО "Тверской продукт" за 2011-2013 гг.

Анализируя динамику прохождения обучения сотрудниками можно сделать вывод, что с каждым годом обучаются все больше сотрудников. То есть в ООО "Тверской продукт" осознают необходимость обучения новых своих сотрудников. Так, переподготовку в 2012 г. прошли 4,0% сотрудников, а в 2013 г. 4,7%. Однако значительный рост показывает подготовка новых сотрудников - в 2012 г. 10,8%, а в 2013 г. уже 16,0%.

Затраты на обучение персонала ООО "Тверской продукт" представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Затраты на обучение персонала за 2011 - 2013 г.г

Расходная статья	В 2011 году (руб.)	В 2012 году (руб.)	В 2013 году (руб.)
Оплата труда тренера	192 000	205 600	250 000
Полный курс тренингов, а именно:
- тренинги для персонала магазина	625 200	1 050 640	1 800 650
- тренинг директора магазина	745 000	935 800	1 350 500
- тренинг управляющего	936 000	1 235 500	1 900 650
- тренинги и мастер-классы для менеджеров высшего и среднего звена	1 138 600	1 936 500	2 650 800
Разработка программ и плана обучения	104 000	115 500	120 000
ИТОГО:	3 548 800	5 479 540	8 072 600

Анализируя затраты ООО "Тверской продукт" можно сделать следующие выводы:

1) Затраты на обучение персонала с каждым годом растут. Это свидетельствует о повышенном внимании руководства компании к обучение и развитию персонала.

2) Больше всего ООО "Тверской продукт" тратит на обучение менеджеров среднего и высшего звена (2 650 800 млн. руб. на 2013 год), следом по величине затрат идут управляющие (1 900 650 млн. руб. на 2013 год), а затем и линейный персонал - персонал торгового зала (1 800 650 млн. руб. на 2013 год).

Продвижение по карьерной лестнице осуществляется по принципу “ценного сотрудника”. Фактически это означает, что карьерный рост получают эффективные работники. В свою очередь это является стимулом для лучшей работы, чтобы в дальнейшем руководитель порекомендовал сотрудника на повышение. Однако, в связи с тем, что ООО "Тверской продукт" динамично развивается и отрывает новые супермаркеты и магазины, компания предоставляет серьезные карьерные возможности для своего персонала: при расширении отделов внутри компании, при создании новых структур, запуске новых направлений. Рассмотрим возможности карьерного роста линейного персонала ООО "Тверской продукт" (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Возможности карьерного роста линейного персонала ООО "Тверской продукт"

Начальная должность	Возможности роста
Продавец	Старший продавец	Администратор	Менеджер по закупкам	Заместитель директора	Директор
Кассир	Старший кассир	Администратор	Менеджер по закупкам	Заместитель директора	Директор
Фасовщик	Старший кладовщик	Менеджер по закупкам
Кладовщик	Старший кладовщик	Менеджер по закупкам

Отрицательной стороной карьерного роста в ООО "Тверской продукт" является то, что определенный сотрудник может в течение нескольких лет проработать на линейной позиции без карьерного роста. Причиной этого является неэффективная работа и отсутствие определенных навыков и качеств.

Положительным моментом подхода является заинтересованность работников в построении карьеры, а значит в повышении эффективности своей работы.

На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Внутренняя мобильность персонала в ООО "Тверской продукт"

Показатель	В 2011 году (чел)	В 2012 году (чел)	В 2013 году (чел)
Среднесписочная численность работников, чел.	2023	2348	2577
Число работников, сменивших должность, чел.	142	201	251
Коэффициент внутренней мобильности персонала, %	7,01%	8,56%	10,26%

Коэффициент мобильности в 2012 году по отношению к 2011 году несколько увеличился (на 1,55%). В целом наблюдается медленное повышение внутренней мобильности персонала.

В ООО “Тверской продукт ” нейтрально относятся к внешнему обучению сотрудников. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации является целиком и полностью инициативой сотрудника компании и не оплачивается организацией. Если переподготовка или повышение квалификации является для сотрудника условием для повышения, то в ООО “Тверской продукт” скорее найдут другого кандидата с необходимыми знаниями и навыками. Объясняется это тем, что в процессе обучения сотрудник большую часть времени отсутствует на рабочем месте и не в состоянии в полной мере выполнять свои обязанности. Переподготовку или повышение квалификации сотрудник осуществляет по собственному усмотрению, не сталкиваясь с препятствиями от руководителя.

Таким образом анализируя функциональную подсистему развития персонала в ООО "Тверской продукт" можно сделать следующие выводы:

1) Функцию управления персоналом в ООО "Тверской продукт" осуществляет отдел персонала в лице директора по персоналу (стратегическая составляющая), заместителя директора по персоналу (тактическая составляющая) и инспекторов отдела кадров.

2) За развитие персонала в ООО "Тверской продукт" отвечает заместитель директора по персоналу, осуществляя взаимодействие с тренинговым центром, в котором проходит разработка плана и программы обучения, а также тренингов.

3) Обучение персонала ООО "Тверской продукт" проходит в специально оборудованном для тренингов помещении тренингового центра.

4) Переподготовка и повышение квалификации сотрудников ООО "Тверской продукт" осуществляется по желанию работника и не поддерживается руководством организации;

5) Карьерный рост в ООО "Тверской продукт" обусловлен наличием вакантной должности. Если на открытую вакантную должность есть удовлетворяющий критериям этой должности сотрудник компании - то вакансия заполняется из внутренней среды организации. В противном случае поиск кандидата на должность осуществляется во внешней среде организации.

6) Наблюдается медленное повышение показателя внутренней мобильности персонала ООО "Тверской продукт".

7) Наблюдается ежегодный рост затрат на обучение персонала в ООО "Тверской продукт".

Основные проблемы и недостатки функционирования подсистемы развития персонала в ООО "Тверской продукт":

1) В ООО “Тверской продукт” отсутствует отдел обучения персонала;

2) В ООО “Тверской продукт” цели и задачи обучения не имеют четкой формулировки;

3) В ООО "Тверской продукт" отсутствует программа обучения, разработанная для конкретных категорий персонала;

4) В ООО "Тверской продукт” отсутствует система наставничества для линейного персонала;

5) В ООО “Тверской продукт” отсутствуют мероприятия по оценке и мотивации и адаптации линейного персонала.

Так следует отметить, что данные проблемы возникают из-за недостатка необходимых мероприятий в процессе обучения и развития персонала ООО "Тверской продукт".



Глава 3. Разработка, обоснование и экономическая оценка мероприятий по совершенствованию подсистемы развития персонала ООО "Тверской продукт"

3.1 Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию подсистемы развития персонала ООО "Тверской продукт"

На основе анализа проведенного во 2 части дипломной работы было выявлено, что обучение линейного персонала не достаточно эффективно. В первый месяц работы увольняется большое количество людей, что оказывает влияние на затраты - поиск, отбор и набор нового персонала, его обучение. Помимо этого выявлена проблема отсутствия практического обучения непосредственно в процессе производства. Так, новый персонал торгового зала плохо адаптируется и привыкает к условиям работы, что отрицательно влияет на производительность его труда.

Для решения данных проблем я предлагаю ввести в ООО "Тверской продукт":

- должность тренинг-менеджера;

- систему наставничества для персонала торгового зала.

1. Введение должности тренинг-менеджера повлечет за собой ряд преимуществ:

- тренинг-менеджер будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала;

- обучение работников будет происходить без отрыва от производства;

- обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;

- обучение менеджеров среднего и высшего звена будет проводиться лично тренинг-менеджеров с учетом специфики их деятельности;

- обучение персонала торгового зала будет делегировано старшим продавцам, имеющим опыт работы в торговом зале;

- снижение затрат на обучение, так как обучать самим гораздо дешевле,чем "на стороне";

Основной задачей тренинг-менеджера будет являться: обеспечение организации и учебно-методического руководства подготовки персонала, повышение квалификации персонала, руководящих сотрудников, специалистов и служащих. управление персонал торговый кадровый

Тренинг-менеджер будет осуществлять следующие функции:

- составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала;

- определение потребности в обучении персонала;

- организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала;

- приобретение тренингов с последующей их адаптаций под специфику организаций;

- обучение менеджеров среднего и высшего звена посредством тренингов и образовательных мастер-классов;

- обучение старших продавцом магазинов как наставников для нового персонала торгового зала;

- участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;

- разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению производственно-технического обучения;

- составление графиков и расписания занятий для всех видов производственно-технического обучения персонала.

Позиция тренинг-менеджера в организационной структуре займет место в отделе персонала. Тренинг-менеджер будет непосредственно подчиняться заместителю директора по персоналу ООО "Тверской продукт".

2. Введение системы наствничества для персонала торгового зала.

В рамках внедрения системы наставничества основным документов, регулирующим обязанности и права наставника является Положение о наставничестве [Приложение 8].

После внедрения системы наставничества обучение персонала торгового зала будет осуществляться следующим боразом: старший продавец ставится в качестве наставника новому сотруднику. Обучение нового сотрудника проводится под контролем наставника согласно плану и программе обучения продавца-кассира в ООО "Тверской продукт". Обучение по системе наставничества будет проходить две недели со дня начала работы. По истечению двухнедельного срока наставничества наставник проводит устный экзамен на знание основных принципов работы.

Предусматривается обучение наставниками групп от 2 до 5 человек (новых сотрудников).

За наставничество старший продавец получает надбавку к заработной плате в размере 1 500 рублей в месяц.

Система наставничества решает следующие проблемы:

- ускоренная и контролируемая адаптация нового персонала торгового зала;

- обучение без отрыва от производства на основе практики;

- новый сотрудник в первые дни работы знакомится с коллегами, что положительно скажется на командной работе;

- снижение у нового персонала стрессов и психологического давления;

- повышение мотивации нового персонала, в результате чего повышается общая эффективность работы.

Положительные результаты от внедрения наставничества наставничества:

1. наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

2. сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.

3. Организация стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.

4. Отдел персонала получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с обучением персонала торгового зала, вследствие которой возрастало количество увольнений персонала торгового зала, снижение эффективности работы персонала в первые месяцы работы и как следствие возникшие потери доли прибыли организацией, завышенные затраты на обучение "на стороне".

Прежде чем приступить к реализации проекта необходимо разработать план действий по разработке и осуществлению проекта.

Сначала необходимо выделить основные этапы разработки и реализации проекта, затем определить сроки реализации. Этапы разработки проекта

I этап - "Подготовительный"

1.1 Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала (для формирования первоочередных задач по созданию корпоративного учебного центра).

1.2 Обоснование целесообразности внедрения должности тренинг-менеджера на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала. Описание возможных результатов от введения должности тренинг-менеджера: Например: обучение работников без отрыва от производства, экономия материальных затрат на обучение персонала.

1.3 Расчет материальных и временных затрат на введение должности тренинг-менеджера.

II этап - "Организационная работа"

2.1 Разработка плана введения должности тренинг-менеджера.

2.2 Расчет затрат на оплату труда тренинг-менеджера.

2.3 Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение тренинг-менеджера.

2.4 Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала.

2.5 Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения.

III этап - "Подготовка кадров"

3.1 Разработка должностных инструкций.

3.2 Разработка системы аттестации для тренинг-менеджера.

3.3 Подготовка тренинг-менеджера по индивидуальной программе.

IV этап - "Программы и методики"

4.1 Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес- коммуникаций предприятия.

4.2 Разработка программ и планов обучения и программ повышения квалификации.

4.3 Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка "раздаточного" материала для обучаемых по каждой программе).

V этап - Утверждение плана введения должности тренинг-менеджера и изменение процесса обучения персонала.

VI этап - Принятие нового процесса обучения персонала.

Рассмотрим длительность разработки и реализации этапов проектов, представленных в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Длительность и сроки реализации этапов проекта

Название этапа	Длительность	Начало	Окончание
I этап - "Подготовительный"
1.1. Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала	5 дней	01.07.14	05.07.14
1.2. Обоснование целесообразности введения должности тренинг-менеджера на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала	4 дня	08.07.14	11.07.14
1.3. Расчет материальных и временных затрат на введение должности тренинг-менеджера.	5 дней	12.07.14	17.07.14
II этап - "Организационная работа"
2.1. Разработка плана введения должности тренинг-менеджера	3 дня	19.07.14	21.07.14
2.2. Внесение изменений в орг.структуру предприятия	3 дня	22.07.14	24.07.14
2.3. Расчет затрат на оплату труда тренинг-менеджера	2 дня	25.07.14	26.07.14
2.4. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение тренинг-менеджера	2 дня	27.07.14	28.07.14
Продолжение табл. 3.1
2.5. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала	3 дня	30.07.14	01.08.14
2.6. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения	4 дня	02.08.14	05.08.14
III этап - "Подготовка кадров"
3.1. Разработка должностных инструкций	3 дня	07.08.14	09.08.14
3.2. Разработка системы аттестации для тренинг-менеджера	4 дня	10.08.14	13.08.14
3.4. Подготовка тренинг-менеджера по индивидуальной программе	7 дней	15.08.14	21.08.14
IV этап - "Программы и методики"
4.1. Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия	4 дня	23.08.14	26.08.14
4.2. Разработка программ и планов обучения и программ повышения квалификации	3 дня	28.08.14	30.08.14
4.3. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка "раздаточного" материала для обучаемых по каждой программе)	3 дня	31.08.14	02.09.14
V этап - Утверждение проекта введения должности тренинг-менеджера и изменение процесса обучения персонала	11 дней	04.09.14	14.09.14
VI этап - Принятие нового процесса обучения персонала	3 дня	16.09.14	18.09.14

Длительность разработки проекта составляет 65 дней (2 месяца и 5 дней) (рис 3.1).

Далее необходимо определить затраты на каждом этапе разработки проекта. Данные по затратам на проект представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Затраты на создание проекта введения должности тренинг-менеджера

Название этапа	Затраты, руб.	Исполнитель
I этап - "Подготовительный"
1.1. Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала	10000	Зам. директора по персоналу
1.2. Обоснование целесообразности введения должности тренинг-менеджера на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала	10000	Зам. директора по персоналу; Экономист
1.3. Расчет материальных и временных затрат на введение должности тренинг-менеджера	3500	Экономист; Гл. бухгалтер
II этап - "Организационная работа"
2.1. Разработка плана введения должности тренинг-менеджера	25000	Зам. директора по персоналу; Экономист; Юрист; Директор
2.2. Внесение изменений в орг.структуру и штатное расписание организации	25000	Зам. директора по персоналу; Директор; Юрист
2.4. Расчет затрат на оплату труда тренинг менеджера.	17000	Зам. директора по персоналу; Бухгалтер расчетного отдела
2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение тренинг-менеджера	17000	Маркетолог; Зам. директора по персоналу
2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала	25000	Зам. директора по персоналу; Бухгалтер; экономист
2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения	34000	Менеджер по снабжению; Менеджер по персоналу; Бухгалтер
III этап - "Подготовка кадров"
3.1. Разработка должностных инструкций	25000	Зам. директора по персоналу; Инспектор отдела кадров; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер
3.2. Разработка системы аттестации для тренинг-менеджера	34000	Зам. директра по персоналу; Директор розничной сети
3.4. Подготовка тренинг-менеджера по индивидуальной программе	75 000	Зам. директора по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Генеральный директор; Тренинг-центр "Академия ТимЛайн"
IV этап - "Программы и методики"
4.1. Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия	34000	Зам. директора по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер
4.2. Разработка программ и планов обучения и программ повышения квалификации	26000	Зам. директора по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер
4.3. Разработка и утверждение внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка "раздаточного" материала для обучаемых по каждой программе)	26000	Зам. директора по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Генеральный директор
V этап - Утверждение проекта введения должности тренинг-менеджера	0	Генеральный директор; Директор по персоналу
VI этап - Принятие нового процесса обучения персонала	0	Генеральный директор
Итого:	386 500

Таким образом, из таблицы 3.2 видно, что затраты на создание проекта введения должности тренинг-менеджера составят 386 500 рублей.

После внедрения должности тренинг-менеджера ежемесячно на её существование понадобится около 35 000 руб. В эту сумму входят:

- оплата труда тренинг-менеджера - 30 тыс. руб;

- затраты на организацию и содержание рабочего места тренинг-менеджера - 5 тыс руб;

Также в первый месяц осуществления проекта понадобится 387 000 руб. для оборудования учебного класса. В данную сумму входит:

- отделка помещения - 105 тыс. руб;

- покупка проектора - 195 тыс. руб;

- покупка флипчарта - 12 тыс. руб;

- покупка мебели - 60 тыс. руб;

- покупка ноутбука - 15 тыс.руб;

Помимо вышеназванных затрат, необходимо заложить средства на приобретение тренингов и учебных материалов в размере 180 000 руб. за год. (из расчетов, что каждый месяц будет потрачено 15 000 руб.)

Итого для осуществления деятельности тренинг-менеджера потребуется около 437 000 руб. (оборудование помещения, з/п тренинг-менеджера, затраты на организацию и содержание рабочего места тренинг-менеджера) в первый месяц работы.

Расходы на работу тренинг-менеджера и системы наставничества за первый год представлены в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Расходы на работу тренинг-менеджера и системы наставничества за первый год

Расходная статья	Расходы за год, руб.
Разработка проекта	386 500
Оборудование учебного класса	387 000
З/п тренинг-менеджера	270 000
Обучение тренинг-менеджера	62 000
Затраты на организацию и содержание рабочего места тренинг-менеджера	45 000
Приобретение тренингов и учебных материалов	135 000
Надбавки старшим продавцам за наставничество	567 000
Обслуживание учебного помещения	100 000
Итого:	1 952 500

Таким образом в первый год реализации проекта затраты составят 1 952 500 руб. Затраты на следующий год работы представлены в таблице 3.4

Таблица 3.4 - Затраты на следующий год работы проекта

Расходная статья	Расходы за год, руб.
З/п тренинг-менеджера	360 000
Затраты на организацию и содержание рабочего места тренинг-менеджера	60 000
Обучение тренинг-менеджера	62 000
Приобретение тренингов и учебных материалов	180 000
Надбавки старшим продавцам за наставничество	756 000
Обслуживание учебного помещения	100 000
Итого с учетом роста затрат (3%)	1 563 540

Из таблицы 3.4 видно, что затраты на следующий год работы проекта составят 1 563 540 рублей с учетом роста затрат на 3%.

3.2 Экономическая оценка мероприятий по совершенствованию подсистемы развития персонала ООО "Тверской продукт"

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Для расчета ставки дисконта кредитную ставку примем равную 13%, уровень инфляции 8% и уровень риска проекта 3%. Период t равен одному месяцу.

Коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора) рассчитаем по формуле:

Kdt = (1 / (1 + d)) ^ t

Без реализации данного проекта среднестатистический сотрудник в первый месяц работы приносит в среднем 97 000 руб; с третьего месяца доход среднестатистического сотрудника для компании в среднем составляет 328 000 руб/мес.

Исходя из данных, представленных в таблице 2.2. (глава 2)

Таблица 3.5 - Доходы и расходы по проекту

Период	Прогнозируемый доход, тыс.руб.	Капитальные затраты, тыс.руб.	Текущие затраты, тыс.руб.	Сумма затрат, тыс.руб.
0 - июль	0	107,5	0	107,5
1 - август	0	279,0	0	279,0
2-сентябрь	0	387,0	0	387,0
3 - октябрь	2050	0	130,8	130,8
4 - ноябрь	2200	0	130,8	130,8
5 - декабрь	3150	0	130,8	130,8
6 - январь	3400	0	130,8	130,8
7 - февраль	3150	0	130,8	130,8
8 - март	2950	0	130,8	130,8
9 - апрель	2870	0	130,8	130,8
10 - май	3150	0	130,8	130,8
11 - июнь	2950	0	130,8	130,8
12 - июль	3100	0	130,8	130,8
Итого:	28970	773,5	1177	1952,5

Данные расчета коэффициента дисконтирования представлены в таблице 3.6

Таблица 3.6 - Расчет ЧДД и ЧТС

Период	Прогнозируемый доход, тыс.руб.	Сумма затрат по проекту, тыс.руб.	Коэффициент дисконтирования	Диск, доход Дt*kdt	Диск. Затраты 3t*kdt	ЧДДt	ЧТСt
0 - июль	0	107,5	1	0	107,5	-107,5	-107,5
1 - август	0	279,0	0,98	0	273,4	-273,4	-380,9
2-сентябрь	0	387,0	0,96	0	371,5	-371,5	-752,4
3 - октябрь	2050	130,8	0,94	1927,0	137,0	1790,0	1037,6
4 - ноябрь	2200	130,8	0,92	2068,0	120,3	1947,7	2985,3
5 - декабрь	3150	130,8	0,90	2835,0	117,7	2717,3	5702,6
6 - январь	3400	130,8	0,88	2992,0	115,1	2876,9	8579,5
7 - февраль	3150	130,8	0,87	2740,0	113,8	2626,2	11205,7
8 - март	2950	130,8	0,85	2507,0	111,2	2395,8	13601,5
9 - апрель	2870	130,8	0,83	2382,0	108,6	2273,4	15874,9
10-май	3150	130,8	0,82	2583,0	107,3	2475,7	18350,6
11 - июнь	2950	130,8	0,80	2360,0	104,6	2255,4	20606,0
12 - июль	3100	130,8	0,78	2418,0	102,0	2316,0	22922,0
Итого:	28970	1952,5		24812,0	1890,0	22922,0

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по расчётным периодам рассчитаем по формуле:

ЧДД = (Дt - Зt) * Кdt

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) за весь период рассчитаем по формуле.

ЧДДt =

Чистая текущая стоимость (ЧТС) - нарастающий итог ЧДД по формуле:

ЧТСt =

Данные расчета представлены в таблице 3.6.

Чистый дисконтированный доход определяется при сопоставлении величины производственных инвестиций и общей суммой денежного потока в течении прогнозируемого периода времени и характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧДД данного проекта величина положительная (ЧПД = 22922,0 > 0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению необходимо принять.

Рассчитаем срок окупаемости Ток определяется из условия

]

Срок окупаемости представляет собой период времени с начала реализации проекта до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение.

Точка, в которой ЧТС примет положительное значение, будет являться точкой окупаемости в октябре 2014.

Расчитаем срок окупаемости (То) разработанных мероприятий.

1. Размер затрат на проект: 1 952 000 руб.

2. Доходы от инвестиций представлены в таблице 3.5.

3. Определим период по истечении которого затраты окупятся.

Сумма доходов за 4 месяца = 2050 тыс. руб., больше, чем сумма затрат (1952 тыс. руб.) на 2050 - 1952 = 98 тыс. руб. это значит, что возмещение первоначальных расходов произойдет раньше октября 2014 года.

4. Если предположить что приток денежных средств поступает равномерно в течении всего периода, то можно вычислить остаток от третьего года.

Остаток = (1 - (2050 тыс. руб. - 1952 тыс. руб.)/2200) = 0,95

Ответ: период окупаемости равен 4,95 месяца, т.е. конец октября 2015 года.

Для расчета срока окупаемости построим график (Рисунок 3.1)

На графике видно, что чистый дисконтируемый доход увеличивается, это положительно скажется на деятельности предприятия. Также видно, что проект окупается через 4,95 месяцев после его реализации.

Рис. 3.1 - Динамика показателей чистого дисконтируемого дохода и чистой текущей стоимости

На графике видно, что чистый дисконтируемый доход увеличивается, это положительно скажется на деятельности предприятия. Также видно, что проект окупается через 4,95 месяцев.

Индекс доходности (ИД) - доход на каждый вложенный рубль определяется по формуле по формуле:

ИД = (?Дt * Kdt) / (?Зt * Kdt)

При расчете индекса доходности сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. Индекс доходности показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. Условием принятия решений об экономической привлекательности проекта является, что если ИД > 1, то проект считается экономически выгодным, если ИД <1, проект следует отклонить.

Для вносимых нами мероприятий индекс доходности (ИД) равен 24812,0 тыс руб. / 1890 тыс руб. = 13,1, следовательно, проект является экономически выгодным, так ИД > 1.

Расчитаем рентабельность проекта по формуле:

Rn = (ИД - 1) * 100%

Итак, рентабельность предложенных мероприятий составит: Rnp = 13,1 - 1 * 100% = 1210 %, что свидетельствует о том, что на каждый вложенный нами 1 руб. придется 12,1 руб. прибыли.

Среднемесячную рентабельность проекта определим по формуле:

Rncp = (ИД / t) * 100%

Т. о., Rnp.ср= (13,1 / 12 мес.) * 100% = 109,16 %.

В результате проведенного экономического анализа проекта повышения эффективности системы обучения на ООО "Тверской продукт", можно сделать следующие выводы:

- ЧДД от реализации предложенных мероприятий положителен и составляет 22922 тыс. руб., т.е. проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии;

- для проекта индекс доходности (ИД) равен 13,1, что свидетельствует об эфеективности предложенных нами мерпориятий по совершенствованию подсистемы развития персонала.

- среднемесячная рентабельность проекта равна 109,6%;

- срок окупаемости проекта равен 4,95 месяца.

При учете того, что в среднем в год приходит около 150 новых сотрудников, затраты на обучение одного человека составят приблизительно 13 000 рублей.

Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия является экономически привлекательными и выгодными. Именно повышение эффективности системы обучения персонала позволит достичь поставленных перед организацией целей.



Заклю...