В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

1) мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но и не денежные (моральные, социальные, организационные и др.);

2) мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

3) сотрудникам предоставляют допустимую свободу действий и возможность контролировать ситуацию, право принимать решения, касающиеся выполнения работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Поэтому естественно, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных;

4) мотивация сотрудников, выполняющих определенную работу, усиливается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

При построении систем мотивации учитывают типы результатов:

Внутренние результаты являются непосредственным результатом выполнения работы, они рождают внутреннее чувство достижения результата и не даются извне. К ним относятся положительные эмоции от выполнения работы - это самоуважение, уверенность в собственном превосходстве над коллегами (в чем-либо); чувство достижения, познание нового; чувство выполнения чего-то нужного, внесение важного вклада в работу; усталость и др.

Внешние результаты - это обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения (морального или материального). К ним относят: зарплату, премию, доплату, надбавку или их потерю; положение в фирме и за ее пределами; дополнительные льготы и особые условия работы; благоприятные (комфортные) рабочие условия; разнообразие деятельности; официальное признание хорошего выполнения работы, похвала; продвижение по службе, перевод на другую работу, зачисление в кадровый резерв на руководящую должность, планирование карьеры; предоставление возможности получать образование, повышать квалификацию, приобретать новую специальность; учет продолжительности усилий в системах вознаграждения "за выслугу лет"; развитие соперничества и соревнования; гибкий график работы и др.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых ими действий, для того чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, а связи между работниками - более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение следующих правил:

1. Четкая расстановка и распределение заданий по степени важности. Разумное распределение и перераспределение заданий между работниками позволяет, например, усилить у них чувство ответственности, чувство собственной значимости, решить проблему монотонности труда и т.п.;

2. Установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;

3. Непременное улучшение условий функционирования работника в компании;

4. Предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Исполнители обычно настроены на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.

Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует деликатности: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурной реакции вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы и, следовательно, сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждый работник мог получить адекватную оценку и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненного задания.

Важно дать работнику почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть у окружающих, а небольшие и частые - удовлетворение. Человек склонен к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований, ради сохранения коллектива не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, даже если он того и заслуживает.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждения их к работе с большей отдачей. Главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т.д. Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Мотивация работников наиболее высока, когда их ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. В "теории справедливости" утверждается: если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы, а когда они считают, что им платят больше, то работают более интенсивно.

Выживание предприятия является свидетельством того, что там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. Высокая оплата труда персонала на выживающем и развивающемся предприятии служит подтверждением эффективности мотивации коллектива работников.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М/ Гардарики, 2001. - С. 35.:

административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

Итак, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

· методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

· методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

· методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

· методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в гостинице "Центральная"

2.1 Основные направления деятельности гостиницы

Адрес гостиницы: г. Новосибирск, ул. Ленина, дом 3. В гостинице 146 номеров.

Гостиница Центральная находится в центре города Новосибирска. Из окон гостиницы открывается прекрасный вид. Удобная транспортная развязка: 30 минут до аэропорта "Толмачево", 10 минутах от железнодорожного вокзала "Новосибирск-Главный", в 5 минутах от метро "площадь Ленина", позволяет быстро добраться до центра Новосибирска.

В своей деятельности руководствуется действующим Законодательством, Постановлением Правительства РФ №490 от 25.04.1997 г. "Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации", нормативными документами, Положением о гостинице, ГОСТ Р 50645-94 "Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц".

Важнейшими инструментами государственного регулирования деятельности гостиничных предприятий являются ГОСТ Р 50645-94.

Данный ГОСТ содержит в себе основные определения, область применения, нормативные ссылки. общие требования к гостиницам, приложение, раскрывающее требования к различным категориям. Данный документ предполагает установление классификацию гостиниц (мотелей), различных организационно-правовых форм и пригоден для стандартизации и сертификации. ГОСТ определяет общие требования к гостиницам, которые основаны на комплексе требований к материально-техническому обеспечению, номенклатуре, уровню проживания. При отнесении гостиницы к какой-либо категории (одна, две, три, четыре или пять звезд) необходимо выполнение минимальных обязательных требований Требования определяют. Требования определяют здания и прилегающую территорию, техническое оборудование, номерной фонд, техническое оснащение, оснащение мебелью и инвентарем в соответствии с нормами санитарно-гигиенических требований, санитарные объекты общего использования, общественные помещения, услуги, услуги питания, требования к персоналу и его подготовке.

Гостиница "Центральная" - уютная, чистая гостиница в Новосибирске, привлекающая, как качеством оказываемых услуг, так и своей ценовой политикой.

Гостиница "Центральная" обеспечивает выполнение задач предприятия в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Для достижения целей гостиница осуществляет следующие основные виды деятельности:

- размещение и обслуживание представителей сторонних организаций за плату и в соответствии с установленным прейскурантом цен;

- оказание сопутствующих и иных услуг, связанных с целевым использованием закрепленного за гостиницей имущества;

- оказание услуг общепита.

В ведении гостиницы "Центральная" находятся производственные, технологические и специально-бытовые помещения и площади. А также электрооборудование, сантехническое оборудование, измерительные приборы, мебель, инструмент, хозинвентарь, и другое имущество.

Многоуровневая система обслуживания в гостинице позволяет удовлетворить любые запросы гостей: от краткосрочного пребывания с деловыми целями до длительно комфортного отдыха с развлекательными мероприятиями. Гармоничное сочетание организации сервисных услуг и безопасности - это атмосфера комфорта и уюта.

Услуги, предоставляемые в гостинице "Центральная", подразделяются на основные и дополнительные.

К основным услугам относятся услуги: проживания и питания согласно "Правилам предоставления гостиничных услуг". Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг: вызов скорой помощи; пользование медицинской аптечкой; доставка в номер корреспонденции по ее получении; побудка к определенному времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов. Дополнительные услуги гостиницы - это бесплатные сейфы для ценностей в службе приема; круглосуточное обслуживание номеров; прачечная и химчистка; услуги экспресс-почты DHL; бесплатная охраняемая автостоянка.

В гостинице Центральная предоставляется довольно широкий выбор традиционных дополнительных услуг.

Каждый номер меблирован, оборудован системами вентиляции и кондиционирования, оснащен телевизором, холодильником, сейфом и телефоном, а также возможностью выхода в Интернет.

На первом этаже к услугам клиентов современный бизнес-центр со сверхскоростным доступом в Интернет, а также японская стоматологическая клиника.

Гостиница также осуществляет ресторанную деятельность не только для своих постояльцев, но и для иных клиентов. Данный фактор немаловажно влияет на выживаемость гостиницы в сезоны с наименьшим спросом на гостиничные услуги.

Гостиничное предприятие состоит из нескольких подразделений, каждое из которых может производить и реализовывать свой собственный продукт. При достаточно скоординированной деятельности этих подразделений продуктовый ряд одного отдельно взятого предприятия индустрии гостеприимства может быть довольно обширным. Поэтому для повышения эффективности управления продуктовой политикой гостиницы необходимо проведение правильной классификации его продуктов и услуг Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Дашков и Ко, 2007 г..

Типы номеров:

Superior rooms: Standart; Deluxe; One room suite.

Club president: Standart room; Deluxe room; Presidential suite.

Таблица 1. Характеристика номерного фонда гостиницы

Категория номера	Президентский	Люкс	Полулюкс	Делюкс	Стандартный
Характеристика номера	Площадь номера 178,4 м 2. Холл, гостиная, столовая с телевизором, кабинет, две спальные комнаты (первая с кроватью King size, вторая с кроватью Queen size), две ванные комнаты (джакузи), два гостевых туалета.	Холл, кабинет с рабочим столом, гостиная с диваном, на котором возможно размещение ребенка, с буфетом, где расположены сервизы для приготовления чая и кофе, спальня (с кроватью Queen size), два туалета, большая ванная комната.	Площадь номера 69,2 м 2. Холл, гостиная с диваном, с буфетом, спальная комната (с кроватью размера Queen size или с двумя раздельными кроватями), два туалета и большая ванная комната	Площадь номера 38,9 м 2. Просторная комната с кроватью размера Queen size или с двумя раздельными кроватями, ванная комната.	Площадь номера 26,7 м2.
Стоимость номера (т.р./сут)	32,0	16,6	11,8	10,2	8,3
Кол-во номеров	1	19	39	31	40

Все номера просторные и спроектированы с комфортом, предполагающим наличие следующих удобств: электронную ключ-карту, кондиционер, мини-бар, 3 телефона, возможность подключения компьютера, туалет, мини-сейф, интерактивное спутниковое телевидение, подогреваемый пол в ванне и держатель для полотенец, фен и зеркала. Номера оборудованы спутниковым телевидением, холодильником, индивидуально-контролируемой системой отопления и кондиционирования воздуха, звукоизоляционными окнами и дверями, электронной системой ключей, сейфом и другим современным сервисным оснащением. По желанию гостей предоставляется: мини-бары, видеомагнитофоны, дополнительная детская кровать. Оборудование ванной комнаты включает в себя: ванная, душевая кабина (кроме одноместных стандартных номеров), фен, туалетные принадлежности, косметическое зеркало, банные халаты, тапочки, банные полотенца.

Также к услугам гостей предоставляется следующие дополнительные услуги, представленные в таблице 2:

Таблица 2. Характеристика некоторых дополнительных услуг гостиницы

	Салон красоты	Фитнес центр	Бизнес центр
Услуги	Маникюр, педикюр, стрижки (мужские и женские) любой сложности, окрашивание волос, массаж.	силовые и аэробные тренировки, фитнес-консультации, индивидуальные занятия, разработка индивидуальных программ занятий (в том числе и для пожилых людей, а также люде, страдающих теми или иными заболеваниями).	международная и междугородная телефонная связь, Интернет, ксерокопирование, распечатка текста, ламинирование, сканирование, брошюрование, материалы для работы (ручки, бумага, блокноты, конверты, видеокассеты, аудиокассеты, дискеты, CD-RW, фотопленка).

Основные показатели деятельности гостиницы указаны в таблице 2.

Гостиница "Центральная" сосредотачивает свои усилия на максимизации доходности на номер, готового к размещению гостей. Для этого используется методика управления доходами и управления результатом хозяйственной деятельности. Управление доходами - стратегия максимизации доходов гостиницы путем использования статистических данных и конъюнктуры рынка для прогнозирования спроса, и выработки наиболее выгодного для гостиницы ценового предложения. Для того чтобы применить стратегию управления доходами на практике, у гостиницы "Центральна" есть база данных, отражающая состояние спроса не только за текущий период, но и во временной динамике. В первую очередь, в массиве общих данных выделяются периоды пиковой загрузки (спроса) и периоды ее снижения. Установив некоторые временные закономерности, эти тенденции экстраполируются на предстоящий период, из чего делается прогноз делового оборота на перспективу. Этот прогноз и ложится затем в основу стратегии управления доходами. Составляются диаграммы с ежемесячной, загрузкой, по которой можно легко проследить тренд сезона. Данная информация также дает возможность управленческому звену гостиницы быстро реагировать на любые существенные отклонения текущих параметров от желательных результатов.

Анализ загрузки гостиницы за последние два года приведены в Приложении А.

Как видно из данных Приложения I пик загрузки гостиницы приходится на январь и февраль. Это обуславливается зимними каникулами и деловыми мероприятиями. Малый процент заполняемости характерен для летних месяцев - июля и августа. Исходя из аналитических показателей деятельности, можно выделить, что самый высокий процент заполняемости гостиницы в 2009 году пришлось на январь и февраль, и составил 99 %. А самый низкий процент заполняемости в гостинице составляет 74 % (август).

Общий анализ финансово-экономической деятельности гостиницы показывает, что в зависимости от планируемой загрузки гостиница "Центральная" устанавливает цену. Если ожидается высокий спрос, не имеет смысла вводить скидки, поскольку такая политика приведет к потере прибыли (упущенная выгода). Определив периоды среднего и низкого спроса, гостиница может получить финансовые преимущества, сконцентрировав усилия на другом направлении. Если основной проблемой будет загрузка, то для стимулирования продаж будут применяться скидки.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности гостиницы "Центральная" представлены в таблице 3.

Таблица 3. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности гостиницы "Центральная"

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение
			2008 г.	2009 г.	Абс.	%
1	Объем реализации услуг	Т. руб.	25350	28998	3648	114,3
2	Численность работающих	Чел.	85	90	5	105,8
3	Производительность труда 1 работающего	Т. руб.	298,23	322,2	23,97	108,03
4	Фонд заработной платы персонала	Т. руб.	6200	6900	700	111,29
5	Среднегодовая зарплата 1 работающего	Т. руб.	72,9	76,6	3,7	105,07
6	Себестоимость услуг	Т. руб.	22890	26298	3978	117,8
7	Затраты на 1 руб. реализации услуг	Коп.	90	91	1	101,1
8	Прибыль от реализации услуг	Т. руб.	2460	2700	240	109,7
9	Рентабельность продаж	%	9,7	9,3	-0,4	-
10	Рентабельность деятельности	%	10,7	10,2	-0,5	-

Анализ основных финансово экономических показателей табл.3. показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы увеличилась на 14,3 % или на 3648 т. р., составив в 2009 г. 28998 т. р.

При этом численность сотрудников увеличилась на 5,8 % или на 5 человек, по сравнению с 2008 годом.

Таким образом, по основным финансово-экономическим показателям работы предприятия можно сделать вывод, что деятельность гостиницы "Центральная" достаточно эффективна.

2.2 Организационная структура гостиницы "Центральная"

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Главной задачей организационной структуры гостиницы "Центральная" является установление взаимоотношений, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Система управления гостинцы строится на концепции линейного руководства.

Все сотрудники гостиницы "Центральная" непосредственно подчиняются директору. Директор осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, действует без доверенности от имени предприятия.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Директор осуществляет руководство деятельностью гостиницы, распоряжается средствами предприятия. Он дает указания, издает распоряжения в пределах своей компетенции, обязательные для всех работников гостиницы; определяет штаты и структуру гостиницы, утверждает правила внутреннего трудового распорядка, предоставляет отчетные и иные сведения предприятию и другим органам контроля и местного самоуправления.

Рис. 2. Организационная структура гостиницы "Центральная"

В финансовый отдел входят бухгалтер и экономист. Экономист осуществляет работу по экономическому планированию на предприятии, направленном на организацию рациональной хозяйственной деятельности. Осуществляет комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и намечает меры по обеспечению режима экономии, более эффективному использованию ресурсов предприятия. Бухгалтер учитывает и фиксирует всю хозяйственную деятельность, осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; выполняет проверку документации, проводит ревизию, составляет бюджет, осуществляет контроль за расходами, себестоимостью, оплатой труда, контроль за выручкой, соблюдение положений контрактов, управление наличностью и банковские операции, а так же контролирует кредиторские и дебиторские задолженности.

Отдел кадров выполняет следующие функции: набор, обучение, оценка, регулирование труда и заработной платы, вопросы премирования, дисциплинарные меры взыскания, недопущения случаев незаконного увольнения Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2000..

Топ - менеджер гостиничной службы отвечает за организацию управления службами гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и стандартов обслуживания. Он сам ставит цели и задачи перед собой, четко доносит их до подчиненных и добивается их выполнения.

В службу гостиницы входят следующие подразделения: служба администраторов; служба горничных, служба безопасности, дворник, уборщик служебных помещений.

В службу администраторов входят 4 человека. Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы. Каждый день назначается дежурный администратор. В этот день он отвечает за стабильное функционирование всей гостиницы, решает все спорные вопросы, рассматривает жалобы гостей. Организует: работу персонала по оказанию первой помощи; действия персонала в экстремальных ситуациях (вызов "скорой помощи", врача, сообщение в необходимые инстанции, пр.). За ним остается право действовать на свое усмотрение в ситуациях, требующих немедленного реагирования.

В службу горничных входит пять человек. Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является номер гостиницы после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. В состав службы текущего ремонта входят следующие сотрудники: монтажник сантехнических систем и оборудования, плотник, электромонтер по ремонту и обслуживанию оборудования, подсобный рабочий. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям.

Служба безопасности состоит из четырех охранников и выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. В обязанности службы безопасности входят:

- обеспечение охраны и безопасности гостей гостиницы и их личного имущества во время пребывания в гостиницы;

- защита имущества гостиницы от враждебных действий;

- обеспечение защиты гостиницы - здания и всего, что в нем находится, - от нападений, террористических актов и т.д.;

- поддержание общественного порядка и обеспечение надлежащих рамок поведения во всех местах гостиницы;

- обеспечение гостям покоя и конфиденциальности во время пребывания в гостинице;

- обеспечение возможности незамедлительного и эффективного реагирования в случае происшествия, требующей вмешательства персонала гостиницы.

Менеджер службы питания организует: работу кухни, банкетную деятельность, подготовку зала к обслуживанию; обслуживание в ресторане, в баре, и в номерах, организацию работы всех категорий обслуживающего персонала; составляет финансовые отчеты, расчет бюджета бизнес-прогноз на следующую неделю, месяц.

Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанностью руководства в этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного продукта. Высокий уровень обслуживания гостей в зале ресторана и доставка напитков и кулинарной продукции по желанию проживающих в номера гостиницы.

Барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. В кафе-баре также предлагаются напитки для их употребления в ресторане.

Менеджер по продажам с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс - информации) осуществляет разработку и организацию рекламы; обеспечивает представителей предприятия рекламными проспектами и другими рекламными материалами.

Характеристика персонала по возрасту, образованию и стажу работы приведена в рисунках 3, 4,5 Приложения С.

Итак, для выполнения главной задачи организационной структуры гостиницы "Центральная" существует необходимость в построении взаимоотношений между работниками всех уровней. Для этого необходимо разрабатывать методы и процедуры, чтобы быть уверенными в том, что работники гостиницы могут и хотят предоставить качественное обслуживание. Работа с персоналом должна строиться так, чтобы служащие на всех уровнях организационной структуры гостиницы осуществляли свою работу с сознанием, что их практическая деятельность и создаваемая атмосфера обслуживания в отеле формирует сознание клиента. От организационной культуры обслуживания зависит продвижение услуг на мировой туристский рынок, имидж организации, города в целом.

2.3 Анализ управления персоналом в гостинице "Центральная"

При определении целей гостиницы руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в финансах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Процесс планирования кадровой работы в гостинице "Центральная" включает в себя три этапа Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 2003. - 168 с.:

1. Оценка кадровых ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей в кадрах.

3. Разработка программы по совершенствованию работы с кадрами.

Гостинице "Центральная" имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого гостиница отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников. Ответственные за набор персонала - это специалисты из отдела кадров. Они занимаются поиском подходящих кандидатов среди сотрудников самого гостиницы; наводят справки у служащих или коллег в своей отрасли; помещают рекламные объявления в газетах или действуют через посредство государственных или частных агентств по трудоустройству.

В наибольшей степени руководство гостиницы "Центральная" предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов гостиница "Центральная" использует такую форму работ как рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Для этого руководство уведомляют всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Из общего числа претендентов отбираются несколько наиболее подходящих. В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наивысшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидат, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Основой для отбора сотрудника используется анкета стандартной формы, заполнение которой требуется от всех претендентов, или представляемая претендентом сводная справка (резюме) о его образовании, опыте работы и личных данных.

Для руководящих должностей главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В гостинице "Центральная" наиболее широко применяются три метода сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: испытания, собеседования и центры оценки.

Собеседование с каждым кандидатом позволяет уточнить сведения о его квалификации и восполнить какие-либо недостающие данные о нем. Другая задача собеседования заключается в том, чтобы получить представление о личности кандидата. В зависимости от характера конкретной работы кандидату предлагают пройти тест или ряд тестов. После первого собеседования специалист отдела кадров гостиницы проводит еще одно, более обстоятельное собеседование с отобранными лучшими кандидатами. Затем с ними подробно знакомится будущий непосредственный начальник, который и выбирает наиболее подходящего из кандидатов, посоветовавшись со своим руководителем. Процесс поиска и изучения претендентов, таким образом, завершен - при условии, что кандидат принимает предложенные ему условия и что он действительно является таким, каким он себя аттестует. Чтобы окончательно убедиться в пригодности кандидата, иногда также осуществляется проверка представленных документов и отзывов, а порой проводится и медицинское обследование. Сотрудник гостиницы, ответственный за проведение собеседования, заботится о создании удобной, неформальной обстановки для встречи с кандидатом, уделяет ему достаточно времени и заранее составляет вопросы на основании представленных им данных. Во время опроса представитель гостиницы концентрирует внимание на проблемах, относящихся к работе, чтобы решить, подходит ли претендент для данной должности и подходит ли она ему. Вопросы охватывают биографию и опыт работы кандидата, его профессиональные устремления, а также его знания, навыки и интересы.

Одним из наиболее распространенных компонентов процесса найма в гостинице "Центральная" является тестирование. Тесты используют для выявления способностей, сообразительности, интеллекта, интересов, а иногда даже и физического состояния, и личностных свойств кандидата.

При приеме на работу гостиница "Центральная" использует квалификационное и психологическое тестирование. Наиболее широко применяются квалификационные тесты, позволяющие оценить компетентность и особые способности, необходимые для выполнения конкретной работы.

Психологическое тестирование, как правило, проводится в форме письменных ответов на заранее составленные анкеты. Такие тесты помогают оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности и личные качества. Анализ эффективности психологического тестированию показывает, что у него есть как сторонники, так и противники. Сторонники психологических тестов утверждают, что они дают точную и полезную информацию, предсказывающую, насколько хорошо претенденты будут справляться с работой. Противники же говорят, что психологические тесты не эффективны и носят потенциально дискриминационный характер. Лучше всего, если управляющие трудовыми ресурсами, использующие предварительное тестирование, взяли себе за правило: претендентам, прошедшим тщательный отбор и проверку тестами на конкретную должность, при принятии решения о найме, никогда не руководствоваться только результатами тестирования. Так же в психологическое тестирование включены и способы выявления склонности к злоупотреблению алкоголем и наркотическими средствами.

Сегодня руководство гостиницы "Центральная" так же использует для отбора кандидатов на повышение в должности центры оценки.

В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение "в корзине для бумаг", ставит кандидата в роль управляющего. В течение трех часов он должен принять решения - как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию, как общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Как показала практика, центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство гостиницы "Центральная" заинтересовано в успехе работника на новом месте и всегда помнит, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

На практике в гостинице используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу представитель гостиницы дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила гостиницы, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок гостиницы.

Руководство гостинице "Центральная" проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении гостиницы достаточным количеством людей с профессиональными навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение - это большая, специализированная область, которая ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации.

В гостинице "Центральная"" обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Руководство гостиницы выделяет значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли гостиницы. Обучение может происходить на рабочем месте, где опытный рабочий помогает новичку освоить трудовые операции, или в учебной аудитории, где специалист читает лекции группе сотрудников. Методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах гостиницы может вестись с отрывом или без отрыва от работы.

В гостинице "Центральная" применяются следующие методы обучения:

1. Обучение на рабочем месте:

а) копирование - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека;

б) наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;

в) делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

г) метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

д) ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев;

е) использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.).

2. Обучение вне рабочего места:

а) деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений;

б) учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

в) моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.);

г) тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога;

д) ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чьем-то месте с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В гостинице "Центральная" так же проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета и др.

Часто учебные программы сводятся просто к обучению элементарным приемам выполнения конкретного вида работы.

Специфические методы обучения весьма многочисленны и их нужно приспосабливать к требованиям профессии и гостиницы. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, включают следующие направления:

1. Мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение расширит их профессиональные навыки и повысит производительность труда, а также собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство гостиницы стремится создать климат, благоприятствующий обучению, в том числе поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3. Если программа включает сложные направления, то процесс обучения разбивается на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. В результате учащиеся должны почувствовать обратную связь теории и практики посредством закрепление пройденного материала.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации в гостинице "Центральная" направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Повышение квалификации тесно связано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации. Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно организовано в различных формах и занимать различные сроки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц связана с целями и проблемами гостиницы, с ее ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию в гостинице "Центральная" используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Повышение квалификации руководителей и специалистов более эффективно при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, гостиница обеспечивает взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками гостиницы, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования в гостинице.

Руководство гостиницы "Центральная" придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Большинство мотивационных программ гостинице "Центральная" представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания "лучшего работника" за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку.

Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, они становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.

Анализируя причины существования подобной практики в гостинице, выясняется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.

Но если взять за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

Различные системы мотивации, следовательно, не имеют продолжительных результатов, если ими компенсируют слабую работу при подборе кадров.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения.

Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в гостинице "Центральная" не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - т.е. задачах гостиницы и ожиданиях ее работников, и продукте - т.е. комплексе услуг, с которым гостиница выходит на рынок.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в гостинице "Центральная" связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах "Запада" и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых гостиницей "Центральная", имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из гостиницы. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров. Структура заработной платы в гостинице "Центральная" определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности гостиницы. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы гостинице "Центральная" предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, являются составной частью любой постоянной работы. Ежегодные отпуска могут предоставляться работнику в любое время рабочего года.

...