Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА на тему:

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические основы реструктуризации
• 1.1 Сущность реструктуризации
• 1.2 Способы проведения реструктуризации
• 1.3 Современные методы реструктуризации компаний
• 1.4 Проблемы и факторы успеха реструктуризации
• 2. Конкурентоспособность предприятия
• 2.1 Понятия конкуренции и конкурентоспособности
• 2.2 Основные стратегии повышения конкурентоспособности компании
• 2.3 Влияние реструктуризации на конкурентоспособность компании
• 3. Повышение конкурентоспособности компании при помощи реструктуризации на примере фармацевтической компании «Акрихин»
• 3.1 Предприятие до реструктуризации
• 3.2 Основные направления реструктуризации в компании «Акрихин»
• 3.3 Итоги проведения реструктуризации
• Заключение
• Список использованной литературы
• реструктуризация стратегия конкурентоспособность компания
• Введение
• Всем российским предприятиям необходимо пересмотреть подходы к организации и управлению производством, сконцентрировать внимание на проблеме повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности. В Российской Федерации в настоящее время постоянно появляются новые компании. Описанное явление начинает приобретать более спокойный характер, это связано с тем, что большинство рыночных ниш занято, и новые компании должны либо искать новые рыночные возможности, либо занимать места обанкротившихся или покинувших рынок компаний, либо постараться попасть на уже занятые другими позиции рынка.
• В таких условиях понятие реструктуризации, как важнейший метод реформирования предприятия, является в конечном итоге одним из действенных и эффективных способов повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и самого предприятия. Отметим, что взаимосвязь этих понятий одинаково четко прослеживается как на макроуровне, так и в рамках конкретных хозяйствующих субъектов.
• Целью исследования является попытка выявления влияния реструктуризации на конкурентоспособность компании;
• Цель исследования достигается решением следующих основных задач:
• · изучение предпосылок и целей реструктуризации;
• · изучение этапов проведения реструктуризации;
• · изучение проблем и факторов успеха реструктуризации;
• · изучение основных стратегий повышения конкурентоспособности компании;

Объектом исследования является фармацевтическая компания «Акрихин». Выбор объекта исследования обусловлен тем, что «Акрихин» - коммерческое предприятие, функционирующее на российском рынке с 1936 года и за свою многолетнюю историю не раз сталкивался с необходимостью повышения конкурентоспособности при помощи реструктуризации. Проблемы, с которыми сталкивается компания на рынке, типичны и для других компаний.

Предмет исследования - деятельность компании и результаты этой деятельности.

1. Теоретические основы реструктуризации

1.1 Сущность реструктуризации

Переход России к рыночным отношениям, формирование товарных и финансовых рынков, конкуренция предъявили новые требования к компаниям. В текущих условиях ведения бизнеса ясно, что компании для выживания и поддержания конкурентоспособности должны оперативно корректировать свою деятельность с учетом требований внешней среды. Все больше менеджеров понимают, что преобразования необходимы не только в условиях уже возникшего кризиса, но и тогда, когда текущее положение дел вполне благополучное. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда меняется быстро и непредсказуемо, но любое изменение несет не только угрозы, но и различные возможности для достижения конкурентного преимущества. Компания должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Прежде чем перейти к основной теме исследования необходимо охарактеризовать основные понятия. В правовой литературе встречается множество различных определений организации (предприятия). В налоговом кодексе Российской Федерации под организацией понимаются «юридические лица, образованные в соответствии с законодательством, а так же иностранные юридические лица, компании и другие корпоративные образования, обладающие гражданской правоспособностью, созданные в соответствии с законодательством иностранных государств, международные организации, их филиалы и представительства, созданные на территории Российской Федерации (далее - иностранные организации)...» (п. 2 ст. 11 НК РФ) Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 27 июля 2006г. № 137 ФЗ. «Компанию (предприятие) можно определить как динамически взаимодействующую с внешним миром социально-техническую систему, спроектированную для достижения конкретных целей» Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний - М. : Экономика, 2001 - с. 17.. Часто используются связанные с понятием "организация" такие термины, как компания, фирма, и т.п., имеющие иностранное происхождение. «По сути, это те же варианты понятия "организация", но с более жесткими ограничениями (например, наличие места расположения, основных средств (средств производства), наличие специально обученного управленческого и исполнительного персонала, участие в политической и экономической жизни страны, наличие статуса юридического лица и т.д.)» Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты - М.: Wolters Kluwer,2008 - с.12.

Из-за существования тесной связи между поведением компании, состоянием внешней среды и внутренней средой требуется своевременная адаптация стратегии, целей фирмы, ее характеристик, структуры и функций к новым условиям. Процесс комплексного преобразования методов функционирования называют реструктуризацией. Процесс радикального изменения структуры компании в форме слияния и приобретения, разделения и выделения называют реорганизацией.

Организационные изменения требуют системного изучения и выявления необходимых и возможных направлений преобразования следующих единиц:

· Структуры и функций - схемы компании, в которой отражены связи между подразделениями и работниками, разработанной исходя из целей с учетом должностных обязанностей, трудовых функций, процедур и технических средств, используемых для осуществления трудового процесса.

· Методов управления персоналом, складывающихся под влиянием как внешних (общественных норм, ценностей и приоритетов, законодательства, давления социальных групп), так и внутренних факторов (ценности, традиции, этические принципы, культура компании и нравственные нормы руководителей и сотрудников, личные амбиции высшего менеджмента);

· Человеческих факторов, неформальной структуры компании, основанной на общих интересах коллектива, их лидерских качествах, творческом отношении к труду.

Таким образом, под реструктуризацией в дальнейшем будем понимать совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функции управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности» Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний - М. : Экономика, 2001 - с.17-20

Реструктуризация помогает решать следующие задачи в компании:

· Образование эффективных организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к ситуации на рынке;

· Устранение малопроизводительных структурных звеньев. Это позволяет компании увеличить эффективность с помощью усовершенствования производственных структур и процессов, ужесточения контроля над расходованием ресурсов;

· Создание нового понимания компании с помощью использования новых организационных концепций, что позволяет повысить конкурентоспособность Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний - М. : Экономика, 2001 - с.23.

Существуют две формы реструктуризации: оперативная и стратегическая. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие.

1.2 Способы проведения реструктуризации

Прежде чем приступить к осуществлению реструктуризации компании должны проанализировать результаты своей деятельности и выявить тревожные сигналы, не устранение которых может привести к кризису или же к ухудшению финансовых, экономических и других показателей деятельности. Индикаторами необходимости реструктуризации могут стать:

* невозможность выполнения своих обязательств компанией;

* необходимость изменения (расширения) спектра деятельности;

* тенденция к уменьшению объемов продаж;

* возникновение или усугубление внутренних проблем;

* постоянное увеличение расходов;

* ухудшение выполнения операций;

* ухудшение важных финансовых и экономических показателей по сравнению с показателями конкурентов или с благополучными периодами деятельности компании;

* отсутствие контроля за выполнением работ;

* отсутствие гибкой системы мониторинга рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д. Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007- с. 28

Принятие решения о реструктуризации должно быть основано на результатах комплексной диагностики деятельности компании. « По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний - М. : Экономика, 2001 - с.31.

Первый этап: Комплексная оценка состояния предприятия - диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса.(см. рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Последовательность работ по реструктуризации. Этап 1

На первом тапе в компании должны проводиться следующие работы:

· Предварительная формулировка стратегической цели, концепции миссии компании,

· Оценка изменений внешней конкурентной среды,

· Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала,

· Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем,

· Формулирование стратегических целей компании,

· Выделение приоритетных стратегий,

· Разработка программ реформирования,

· Оценка источников ресурсов,

· Выделение первоочередных проектов,

· Формирование команд проектов,

· Проработка и защита первоочередных проектов,

· Выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации.

Второй этап: Осуществление мероприятий, выработанных на первом этапе. На данном этапе предполагается выполнение следующих работ:

· Подготовка бизнес-плана реструктуризации,

· Совершенствование организационной структуры предприятия,

· Перестройка системы управления финансами,

· Упорядочение технологии управленческого учета,

· Реорганизация системы маркетинга на предприятии,

· Создание системы переподготовки руководителей и специалистов,

· Реинжиниринг бизнеса,

· Децентрализация системы управления предприятием,

· Внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей,

· Развитие связей с общественностью.

Третий этап: Сопровождение проектов реструктуризации - мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов. Перечень работ:

· Мониторинг проекта,

· Контроль за целевыми показателями,

· Управление изменениями,

· Подготовка и презентация аналитического отчета.

1.3 Современные методы реструктуризации компаний

Проведение реструктуризации требует использования современных моделей ее проведения. Безусловно, условия внешней среды, стратегические цели компаний, да и внутренняя среда уже не те, что были много лет назад. Поэтому необходимо использовать те модели, которые в наибольшей степени отражают цели и потребности компании, а так же те, которые будет легче всего применить к конкретной компании. Сегодня в проектах реструктуризации используется большое количество новых подходов. Выбор одного из методов требует понимания сути и области применения.

Коротко, каждый из методов можно описать таким образом:

· Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) - метод перестройки бизнес-процессов «с чистого листа» для достижения более высоких значений показателей деятельности предприятия. Это создание совершенно новых бизнес-процессов, быстрыми темпами повышающих эффективность деятельности компании. Самыми важными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

§ Перестройка бизнес-процессов должна проводиться с чистого листа, т.е. без учета прошлого опыта;

§ Реинжиниринг предполагает большого объема творчества;

§ Радикальные и комплексные изменения должны проводиться с помощью информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется в три этапа:

1) Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов,

2) Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов,

3) Внедрение новых бизнес-процессов.

· ABC/ABM - методология (Activity Based Costing / Activity Based Management) - совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления. Она используется как аналитическое средство и как средство повышения экономической эффективности процессов.

· Методы точно в срок (Just in time) - совокупность методов повышения качества работ и услуг, используется для повышения качества и эффективности деятельности и улучшения отношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками.

· Методология всеобщего управления качеством (Total Quality Management) - совокупность методов управления предприятием, основным средством которых является качество.

· Управление знаниями (Knowledge Management) - междисциплинарное направление науки и практики, использующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов использования и приобретения знаний, применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами.

· Управление проектами (project management) --область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями.

1.4 Проблемы и факторы успеха реструктуризации

Невозможно утверждать, что реструктуризация - это универсальный и идеальный способ решения возникших или прогнозируемых проблем. При проведении реструктуризации компании нередко сталкиваются с различными сложностями. Большое количество современных проблем российских компаний вызывает затруднения у менеджеров.

Среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1) кадровая - большинство менеджеров высшего и среднего звена не владеют необходимым для конкурентной экономики объемом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;

2) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за низкого технического уровня, отсутствия автоматизации;

3) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

4) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно как кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;

5) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;

6) одной из самых важных проблем можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства» Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007- с 38..

Выделим главные факторы успеха реструктуризации:

* перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой, - если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

* обязательства руководства. Управленческий персонал и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

* соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

* четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный проект реструктуризации должен детально определить результаты так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта, одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;

* практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007- с 40.

Реструктуризация - это процесс комплексного изменения структур предприятия, вызванного их несоответствием конкурентной стратегии и/или внешнему окружению и направленного на повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.

При этом «движущей силой данного процесса, определяющей его характер, выступает именно несоответствие внутренней структуры предприятия конкурентной стратегии, следствием которого является снижение его эффективности и несоответствие требованиям рынка» А.В. Варзунов, //Реструктуризация как способ повышения конкурентоспособности компании. Диссертация на соискание ученой степени. Москва 2008г. С.15.

Поэтому рассматривать процесс реструктуризации нужно совместно с конкурентоспособностью предприятия, точнее, с динамикой ее изменения (реструктуризация может, как повысить конкурентоспособность компании, так и понизить).

2. Конкурентоспособность предприятия

2.1 Понятия конкуренции и конкурентоспособности

В любое время компании ведут между собой конкурентную борьбу. Существует огромное количество различных подходов к определению конкуренции, однако общего подхода по-прежнему нет. Лунев В.Л. рассматривает конкуренцию как форму взаимного соперничества(с победителями и побежденными) субъектов рыночной экономики. В работе Лунев, В.Л. Управление зарубежной промышленной фирмой: курс лекций/ В.Л. Лунев. - Новосибирск, 1995. - с. 110 он отмечает, что «конкуренция обусловливается суверенным правом каждого из субъектов деловых отношений на реализацию своего экономического потенциала, а это неизбежно приводит к столкновению между ними, к достижению поставленных предпринимателями целей за счет ущемления интересов деловых людей».

В дальнейшем мы будем использовать определение, данное Р.А. Фатхутдиновым, так как, по моему мнению, оно наиболее полно отражает сущность конкуренции. «Конкуренция -- процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкретном рынке (территории) для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях» Фатхутдинов Р.А., Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. -- 3-е изд., испр. и доп. -- М: Изд-во Маркет ДС, 2008-- с. 30.

Степень реализации потенциальных возможностей предприятия по приобретению и удержанию на протяжении длительного периода времени конкурентного преимущества характеризует конкурентоспособность предприятия.

В широком смысле, конкурентоспособность компании можно определить как потенциальную или реализованную способность экономического субъекта к эффективному долговременному функционированию во внешней среде. Конкурентоспособность предприятия:

ь основывается на управлении конкурентными преимуществами предприятия;

ь определяет способность предприятия выдерживать конкуренцию на определенном рынке;

ь отражает позицию данного предприятия относительно конкурентов.

В значительной мере конкурентоспособность предприятия определяется его способностью в сложившихся условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам являются более привлекательными для потребителей, чем товары их конкурентов. С другой стороны, конкурентоспособно, как правило, то предприятие, которое длительное время может оставаться прибыльным в условиях рыночной экономики.

Конкурентоспособность - это величина, состоящая из нескольких слагаемых факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг Данилов, И.П. Конкурентоспособность регионов России. Теоретические основы и методология - М. : Канон,2007. - с. 120 . Следует отметить, что одни факторы определяют (составляют) конкурентоспособность продукции и непосредственно влияют на ее изменение, другие - обеспечивают конкурентоспособность компании.

Рассмотрим понятие конкурентоспособности продукции (товаров и услуг). Товары и услуги - это средство конкуренции, с помощью которых предприятия стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя. Конкуренция обязывает предприятия создавать конкурентоспособный товар или предоставлять конкурентоспособную услугу. Конкурентоспособность продукции - это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом. В этом определении заложены три отличительных признака: 1) пространство - конкретный рынок (страна, сегмент рынка); 2) период - фиксированный отрезок времени; 3) познаваемость в сравнении. Поэтому оценка конкурентоспособности предполагает сравнение конкретной продукции с аналогом в системе "время - пространство".

Используемые при оценке конкурентоспособности показатели могут быть качественными (соответствие товара моде, отсутствие или наличие дефекта и др.) и количественными (производительность мясорубки, потребляемая мощность холодильника и др.). Следовательно, критерий конкурентоспособности - это качественная и (или) количественная характеристика продукции.

Понятие "конкурентоспособность предприятия" в экономической литературе, чаще всего, сводится к способности предприятия производить конкурентоспособный товар. Однако, учитывая, что в настоящее время предприятия могут производить различные виды продукции и одновременно работать на различных товарных (отраслевых) рынках в рамках стратегии диверсификации, на каждый данный момент времени уровень конкурентоспособности предприятия и уровень конкурентоспособности продукции, производимой им, не совпадают. Прежде всего, следует отметить, что в качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия используются данные по предприятиям-конкурентам, а не по производимым товарам. Вместе с тем при сравнении данного предприятия с предприятиями-конкурентами необходимо учитывать различные категории конкурентов: прямых конкурентов (производящих такую же продукцию); косвенных конкурентов (производящих товары-заменители); потенциальных конкурентов (производящих товары или услуги, позволяющие удовлетворить данную потребность другим способом), которые могут относиться к различным отраслям или сферам деятельности.

Конкурентоспособность предприятия - это способность предприятия бороться за рынок (увеличивать, уменьшать либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии предприятия). Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентной продукции. Синько, В.И. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия / В.И. Синько // Стандарты и качество. - 2000. - № 4. - С. 54 - 59.

Для случая, когда вопросы конкурентоспособности выпускаемой продукции, стоят не столь остро: конкурентоспособность предприятия - это способность предприятия противостоять внешним воздействиям, добиваясь лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

2.2 Основные стратегии повышения конкурентоспособности компании

Обеспечение высокой конкурентоспособности и эффективное управление ею предполагает осуществление мероприятий, затрагивающих все сферы деятельности предприятия.

В их разработке необходимо определиться: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или деятельности необходимо в первую очередь обратить внимание. С этой целью на каждом предприятии должна разрабатываться своя стратегия конкуренции на рынке. На практике различают несколько видов стратегий, представлены они на рисунке 3.

Уровню управления конкурентоспособности предприятия присущие такие признаки:

· релевантность - конкурентная позиция и конкурентные преимущества данного экономического субъекта относительно других субъектов могут быть определенны только в пределах релевантной внешней среды;

· относительность - конкурентоспособность проявляется исключительно через сравнение характеристик данного экономического субъекта с характеристиками других субъектов, которые действуют на том же рынке;

· динамичность - часовой характер критерия конкурентоспособности характеризует положение субъекта в конкурентном поле в координатах времени как результат его конкурентной деятельности Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99), утвержденный Приказом Минфина РФ от 06.07.1999 г. № 43н (в редакции приказа Минфина РФ от 18.09.2006 № 115н)..

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

На уровень и характер конкурентоспособности предприятия оказывают внешние факторы конкурентоспособности, то есть движущая сила или существенные обстоятельства, определяющие характер этого явления.

Факторы формирования конкурентоспособности предприятия действуют не изолированно, каждый сам по себе, а системно, что усиливает следствия действия каждого отдельно взятого фактора, в связи, с чем задачей управления конкурентоспособностью является выявление характера и степени воздействия таких факторов и принятия решений, которые направлены на обеспечение стабильности функционирования и развития компании.

Ключевыми аспектами обеспечения конкурентоспособности предприятия является:

ь производственный: номенклатура и ассортимент товаров, качество продукции, характер технологии, масштабы производства, обеспеченность основными видами ресурсов, качество ресурсов, гибкость производства;

ь маркетинговый: исследование и прогнозирование рынка, система продвижения и сбыта товара, ценообразования, рекламная деятельность, обслуживание потребителя;

ь финансовый: степень ликвидности, активность, доходность, платежеспособность предприятия, привлечения внешних финансовых ресурсов, инвестирования имеющихся средств, общее финансовое состояние предприятия;

ь инновационный: осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) собственными силами, использование заимствуемых результатов, степень обновления продукции, технологии, степень использования информационных технологий;

ь кадровый и организационно-культурный: количественный и качественный состав персонала, тип лидера, характер организационных ценностей, коммуникации и процедуры;

ь управленческий: тип организационной структуры управления, гибкость и рациональность, стиль и методы управления, адаптационные возможности и гибкость предприятия.

2.3 Влияние реструктуризации на конкурентоспособность компании

Реструктуризация - комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.:Экономика. - 2001.

Иначе говоря, реструктуризация означает перестройку распределения и использования всех его ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, технологических, информационных. Объектом реструктуризации становятся организационная, производственная, технологическая, общехозяйственная, финансово-экономическая, другие структуры предприятия, а ее результатом -- формирование системы управления, обеспечивающей создание и прибыльную продажу конкурентоспособных товаров и услуг.

Реструктуризация предполагает:

· выход на рынок новых фирм и относительный рост прежних высокопродуктивных фирм;

· реорганизацию действующих фирм;

· уход с рынка фирм, терпящих банкротство, и свертывание производства у неэффективных фирм.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно сказать, что реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения структур предприятия, вызванного их несоответствием конкурентной стратегии и/или внешнему окружению и направленного на повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия. При этом движущей силой данного процесса, определяющей его характер, выступает именно несоответствие внутренней структуры предприятия конкурентной стратегии, следствием которого является снижение его интегральной эффективности и несоответствие требованиям рынка.

Конкурентоспособность -- как состояние, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения предприятием (фирмой) конкретной потребности, по сравнению с аналогичными возможностями других фирм, представленных на данном рынке, позволяет оценивать и сопоставлять реальные или потенциальные возможности фирм в производстве и реализации товаров, конкурирующих на рынке по ценовым параметрам Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность в организации в условиях кризиса. - М.: Маркетинг. - 2002. С. 46. Конкурентоспособность характеризуется соотношением цен на аналогичные товары, их качеством, надежностью, безопасностью, стратегией сбыта, условиями поставки, доступностью кредита, квалификацией персонала, технологическим уровнем производства и т.п. Борисов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде //

Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. С.65

Одна из главных проблем компаний - проблема сбыта продукции, которая вызвана, в свою очередь, следующей совокупностью проблем:

· потеря традиционных рынков сбыта, разрыв традиционных связей с потребителями;

· низкая конкурентоспособность продукции, что затрудняет продвижение ее на новые рынки;

· слабая информированность потенциальных покупателей о продукции и об условиях ее поставки;

· недостаточно эффективная ценовая политика предприятия, обусловленная, в частности, резким удорожанием энергоносителей, сырья, материалов, комплектующих и острым дефицитом оборотных средств;

· неразвитость сбытовой сферы предприятия, устаревшие организационное схемы сбыта продукции;

· упадок и разруха в ранее существовавшем оптовом звене;

· неравные условия и «правила игры» для разных предприятий, особенно по сравнению с предприятиями-импортерами;

· «неповоротливость» предприятия в освоении продукции, пользующейся повышенным платежеспособным спросом;

· отсутствие у предприятия четкой стратегии развития и др.

Реструктуризация является высокоэффективным рычагом повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия, так как позволяет решить следующие задачи:

· устранить малопроизводительные структурные звенья, повысить эффективность хозяйственной деятельности путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля за использованием ресурсов, отказа от бюрократических форм организации;

· создать стратегически эффективные организационную структуру и методы хозяйствования, позволяющие реализовать конкурентную стратегию;

· сформировать новое понимание проблем конкурентоспособности при помощи использования новаторских концепций Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. Учебное пособие. - М.: Юнити. - 2009. С. 33.

Особый акцент в результатах от проведения реструктуризации делается на комплексную маркетинговую деятельность, направленную на удовлетворение потребностей целевого рынка. Деятельность предприятия начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Цели предприятия, особенно долгосрочные, могут быть достигнуты только благодаря исследованию потребностей и желаний таких групп потребителей, которым организация направляет и предлагает изделия и услуги, удовлетворяющие потребителя по качеству и эффективности.

В рыночной экономике основная цель предприятия состоит в достижении показателей, превышающих среднерыночные в течение продолжительного периода, и в том, чтобы лучше, чем конкуренты, удовлетворять индивидуальные потребности покупателей и контрагентов, находить верное решение при изменении рыночной конъюнктуры.

Диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие, состояние технико-технологической базы промышленного предприятия, его способность осваивать технические, управленческие и культурные новации, в том числе информационные технологии, развивать НИОКР с учетом современных требований, формировать корпоративные ценности и корпоративную культуру Борисов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде //Менеджмент в России и за рубежом. - 2000, с. 59- важнейшие признаки потенциальной конкурентоспособности предприятия.

В целом взаимосвязь конкурентоспособности и реструктуризации определяется:

· уровнем открытости предприятия как социально-экономической системы, взаимодействующей с внешней средой;

· характером внешней среды как источника возможностей и угроз, одной из которых является давление других предприятий или конкурентов;

· изменениями во внешней среде, в поведении конкурентов;

· уровнем адаптации, приспосабливаемости предприятия к изменениям внешней среды.

С позиции стратегического управления взаимосвязи реструктуризации и конкурентоспособности предполагают совершенствование на предприятии системы маркетинга, а также осуществление последовательной инвестиционной и государственной промышленной политики.

Таким образом, успешная реструктуризация способна создать реальную базу для повышения эффективности деятельности предприятия даже в условиях усиления конкуренции со стороны внутренних конкурентов и импорта.

Однако не всегда реструктуризация помогает повысить конкурентоспособность компании. Например, стратегия, направленная на увеличение прибыльности Opel не работает. Предыдущий план реструктуризации оказался неудачным: было сокращено 8 тыс. сотрудников, Opel начал разработку автомобиля Opel City, модифицировал Opel Corsa, представил концепт Opel GTC Paris, начал работу над Opel Junior, вывел на рынок Opel Ampera. В 2011 году компания планировала сократить 1800 работников в Бохуме, добиться безубыточности и выйти на рынок Чили, в 2012 году выйти на прибыль, обновить модельный ряд на 80 % и продать 1,6--1,7 млн автомобилей, в 2014--2015 годах довести продажи до 2,0 млн автомобилей в год.

Однако громкая рекламная компания «Опеля» о «пожизненной гарантии» получилась неудачной, была жёстко раскритикована немецкими потребителями как недобросовестная и лживая. Репутацию «Опеля» не смогла поправить даже ставшая лицом компании победительница «Евровидения-2010» Лена Майер-Ландрут. По итогам девяти месяцев 2010 года убыток «Опеля» вырос до €0,6 млрд, рыночная доля снизилась до 8,9 %, идея с поиском инвестора для завода в Антверпене фактически провалилась и завод окончательно приготовились закрыть.

Неудачная реструктуризация Opel в 2010-2011 гг. не решила вопрос убыточности марки и теперь руководство концерна GM должны будут разработать новый план развития, направленный на формирование «сильного имиджа» для Opel, что и позволит в дальнейшем пересмотреть ценовую политику автомобилей этой марки и установить «подобающую цену» для обеспечения конкурентоспособности компании.

Руководство американского концерна GM видит несколько направлений стратегического развития бренда. Прежде всего, необходимо снизить расходы: сравнить маржу и структуру расходов с конкурентами и определить слабые места. Кроме того, GM не намерен ограничиваться Renault и Fiat в отношении партнерства, а развивать это направление и сотрудничать с другими автопроизводителями. Между тем, основной акцент будет сделан на имидже Opel. Компания не может бесконечно удерживать цены на 5% ниже, цен конкурентов, а «сильный имидж» позволит бренду диктовать достойные цены на мировом автомобильном рынке По материалам сайта http://www.arbatcity.ru/auto/669-opel-snova-v-ubytke-gm-planiruet-revolyuciyu.html.

Рассмотрим пример неудачной реструктуризации фармацевтической компании. Национальный холдинг «Натур Продукт» из Санкт-Петербурга. Компания была создана в 1993 году для поставки западноевропейских медикаментов на российский рынок. Бизнес стремительно рос: уже через полтора года сеть дистрибуторских представительств «Натур Продукта» тянулась от Петербурга до Владивостока, охватывая два десятка регионов страны. Завершив географическую экспансию, менеджмент компании принял два стратегических решения. Во-первых, «Натур Продукт», купив в Голландии фармацевтическое производство, начал выпуск препаратов под одноименной торговой маркой. Несмотря на то, что себестоимость производства оказалась сравнительно высокой, «Натур Продукт» в целом выиграл от такого шага: он получил возможность продвигать свои лекарства как «препараты европейского качества из натурального сырья». Во-вторых, компания стала развивать розничное направление. Аптечная сеть, опираясь на занимавшиеся дистрибуцией региональные филиалы, за короткий срок распространилась по всей стране: к 2003 году по широте охвата территории компания занимала второе место после сети «36,6». Следующим шагом холдинга было поглощение двух небольших сетей - московской «Народной аптеки» и омской «Мадлены».

С этого времени конкурентоспособность холдинга стала стремительно снижаться. Ни по числу аптек, ни по объему реализации, ни по среднему обороту одной торговой точки «Натур Продукт» не входил в число лидеров. В качестве дистрибутора и производителя он также не дотягивал до верхних строчек рейтингов. Компания перестала развиваться. Эта ситуация явилась следствием не слишком хорошо продуманной и проведенной в спешке реструктуризации. Надежда на изменение ситуации появилась в прошлом году, когда фонд прямых инвестиций «Ренова капитал», став собственником 65,26% фармацевтического холдинга, разработал новую стратегию его развития По материалам сайта http://expert.ru/northwest/2006/38/mehanik/.

3. Повышение конкурентоспособности компании при помощи реструктуризации на примере фармацевтической компании «Акрихин»

3.1 Предприятие до реструктуризации Некоторые примеры успешной реструктуризации предприятий. Проект Тасис по Распространению Технической Информации. Издание Европейской Комиссии. Европейское Сообщество, 1997 с. 54

«Акрихин», фармацевтическая компания расположенная в 36 километрах от Москвы, была образована в 1936 году. До 1991 года компания была крупнейшим производителем активных веществ в СССР, ежегодно поставляя более 7 000 тонн 44 советским фармацевтическим производителям и в 20 стран на экспорт.

Экономические последствия распада Советского Союза обернулись катастрофой для советских фармацевтических компаний, особенно для фирмы «Акрихин». Резкий рост цен на энергию и химическое сырье привел к увеличению себестоимости продукции, сделав советских производителей активных веществ чрезвычайно уязвимыми перед дешевой импортной продукцией на внутренних рынках и неконкурентоспособными на экспортных рынках. Финансовая ситуация усугублялась коллапсом системы госзаказов и значительным износом основных фондов.

Несмотря на финансовые трудности, компания «Акрихин» восстановила производство лучше, чем большинство советских фармацевтических производителей, переориентировав свои производственные мощности на лекарства общего типа в готовых формах для внутреннего российского рынка. При участии нескольких производственных совместных предприятий с иностранными компаниями, включая Bristol-Myers-Squibb (США), Servier (Франция) и KRKA (Словения), была использована новая технология. После первоначального предложения 17 готовых лекарственных форм в 1992 году, производственный портфель компании к 1996 году превышал 130 видов лекарств. Компания «Акрихин» превратилась в производителя лекарств общего типа. В 1995 году поступления от продажи продукции составили 28 млн. долл. США, а чистая прибыль - 2 млн. долл. США.

Фирма «Акрихин» выпускала таблетки, капсулы и мази 24 фармацевтических групп. Главная продукция включала сердечные средства Capoten и Sustak, лекарство для центральной нервной системы Aminalon, антибиотик Levomycetin и кишечно-желудочное средство Venter.

Несмотря на очевидную вполне благоприятную ситуацию у фирмы намечалось проблематичное будущее из-за роста конкуренции со стороны западных поставщиков, а в особенности восточноевропейских и западноевропейских производителей. Компания развивалась значительно медленнее, чем ее основные конкуренты.

Имея 180 наименований продукции, фирма «Акрихин» располала крупнейшим портфелем продукции среди российских производителей фармацевтики. Однако продажи были сконцентрированы на 10 лекарствах, на которые приходилось 45% продаж в 1996 году. На главную продукцию пришлось 17% годовых продаж, а доходы выросли с 1995 по 1996 года на 68% и составили 6,7 млн. долл. США. Несмотря на очевидный и впечатляющий рост, фирма «Акрихин» отставала.

В 1995-1996 годах основным фактором 30%-го увеличения доходов был выпуск новой продукции. Ведущие восемь из 55 лекарственных препаратов, выпущенных впервые в 1996 году дали почти 10% продаж. Во второй половине 1996 года продажи фирмы выровнялись (приблизительно 20 млрд. рублей в месяц), а к ноябрю 1996 года коэффициент прибыльности уменьшился до 28%.

Продажи таблеток и капсул были сконцентрированы в сегменте патентованных лекарственных препаратов (по рецептам). На эти продажи пришлось 45% доходов фирмы. Среди мазей основные доходы поступали от безрецептурной продукции (8% от общих продаж в 1996 году). 80% от общих производственных расходов приходилось на сырье, включая прямое сырье и упаковку.

В компании работало более 1500 человек. «Акрихин» по российским стандартам было одним из наиболее эффективных предприятий по показателю производительности труда (доходы от продаж в размере 25 000 долл. США на одного занятого), но компания отставала от аналогичных в Восточной Европе. Более 60% занятых работало в административных отделах, что вдвое превышает показатели других восточно-европейских производителей лекарств общего типа.

Для структуры продаж и нормы прибыли фирмы важны контракты с частными оптовиками и “Фармациями” - государственными дистрибьюторами со средним объемом заказов, на которые приходилось 62% продаж. Остальные 38% направлялись в аптеки и малым потребителям. Продажи небольшим “Фармациям” и аптекам означали дополнительные расходы по финансированию и транспортировке.

Участие «Акрихина» (среди российских производителей) в работе российских оптовиков было разнообразно. Компания выборочно продавала продукцию ведущим национальным и региональным оптовикам, а 55% доходов от продаж поступали от московских клиентов. Дочерний дистрибьютор «Примафарм», который занимался исключительно продажей продукции «Акрихин», в основном продавал продукцию мелкими оптовыми партиями с предоставлением скидок.

Привлекательность региональных рынков различна вследствие различия численности, доходов и частоты заболеваний населения. Численность населения не обязательно соответствуют среднему доходу или состоянию региональной экономики. Более того, среди регионов России существовали значительные расхождения по частоте заболеваний в различных терапевтических областях.

В то время как Capoten и другие популярные препараты продавались повсюду в Москве и региональных аптеках, лишь незначительное количество лекарственных препаратов фирмы «Акрихин» было широко доступно во всех аптеках. В то же время 90% опрошенных докторов считали главным фактором при выписке рецептов наличие лекарств в аптеках.

Ценообразование на продукцию осуществлялось путем наценки на себестоимость для получения минимальной 20% нормы валовой прибыли с ориентацией на «рыночные цены» (определяемые отделом рыночных исследований) и поправкой на требования клиента (определялись отделом продаж). Однако дочерний дистрибьютор компании получал скидки до 15% и перепродавал по более низкой цене другим клиентам «Акрихин». Персонала занятого продажами на “Акрихине” было меньше (как в абсолютном отношении (10 человек), так и в отношении доходов на одного сотрудника отдела продаж (4 млн. долл. США/человек), чем в подобных восточноевропейских компаниях. Кроме того, в компании не понимали ситуацию с себестоимостью продукции и не видели какая продукция рентабельна, а какая - нет.

Компания пригласила на работу консультантов для выявления приоритетных областей развития и установила необходимость следующих преобразований:

* функции продаж компании должны быть расширены и стратегически определены.

Компания должна была увеличить количество торговых представителей, расширив охват региональных дистрибьюторов, аптек и докторов. Торговые агенты должны были быть расположены в приоритетных регионах, выявленных по соответствующим параметрам относительной привлекательности. Для повышения результативности работы торгового персонала необходимо было ввести эффективную систему стимулирования и зарплаты. Изначально работники отдела продаж должны были быть нацелены на розничные и оптовые каналы.

* стратегия «Акрихина” для распространения продукции была пассивна и раздроблена.

Компания должна была активно выявлять и сосредотачиваться на ключевых общенациональных дистрибьюторах. В частности, компания должна была использовать стратегию распределения для лучшего проникновения в регионы России путем выявления эффективных национальных дистрибьюторов с большим региональным охватом, а также путем активного развития дистрибьюторских связей на национальном и региональном уровнях.

* Компания «Акрихин» должна была пересмотреть рентабельность продукции, основываясь на более современной технике управленческого учета.

Традиционный метод распределения накладных расходов, основанный на методе пропорциональных затрат, искажает измерения рентабельности. Принятие альтернативного подхода к определению себестоимости продукции показало, что многие дешевые препараты фирмы «Акрихин» либо убыточны, либо минимально рентабельны, и необходимо было рассмотреть возможность прекращения их выпуска.

...