* компания должна была развивать внутрифирменные возможности по разработке препаратов.

Внедрение новой продукции должно было быть ключевым фактором роста продаж продукции «Акрихина». Компания тратила на НИОКР значительно меньше (в процентах от суммы продаж), чем аналогичные компании, выпускающие лекарства общего типа. Возможным ключевым фактором роста в кратко- и среднесрочной перспективе мог стать альянс с иностранными компаниями в целях совместного выпуска новой продукции.

* необходимо было выявить значительные возможности снижения затрат.

Раздутые штаты и низкая производительность труда, особенно, в сопутствующих областях, унаследованных из прошлого периода работы фирмы, как производителя химических веществ, могли представлять собой возможности для значительного снижения затрат. Фирме необходимо было выявить области реструктуризации и сократить штат административных отделов.

3.2 Основные направления реструктуризации в компании «Акрихин»

a) Создание торгового аппарата на местах

На основе рекомендаций консультантов в компании было создано подразделение продаж с функциями сбыта и принятия заказов/логистики, организованное в виде двух различных производственных единиц. В 1997 году фирма «Акрихин» отдала приоритет найму 15 торговых представителей для работы в регионах, определенных как стратегически привлекательные, где раньше не было дистрибьюторов компании. К середине года у компании было 10 региональных торговых представителей в Санкт-Петербурге, Орле, Новгороде, Тюмени, Иркутске, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Красноярске, Саратове и Челябинске. В сентябре того же года предполагалось открыть еще пять региональных представительств для охвата районов Уфы, Новокузнецка, Перми, Хабаровска и других. Новые торговые представительства были размещены в макрорегиональных центрах, откуда осуществлялась координация продажи в близлежащих областях. Тем самым «Акрихин» стал одной из самых современных фармацевтических компаний России в отношении организации продаж, что поставило компанию в благоприятное положение по достижению задач роста, поставленных руководством. Торговый аппарат необходим для соответствия организации работы с восточно-европейскими конкурентами, как, например, Gedeon Richter, венгерская компания - лидер российского рынка имел примерно 50 торговых представителей по всей Российской Федерации. Торговые представители «Акрихин» занимались поддержанием связей с оптовиками и поиском новых оптовых контактов, а также развитием поставок, ориентированных на аптеки. Фирма разработала стандартный контракт для торговых агентов на местах, где их вознаграждение состоит из базовой зарплаты и переменных комиссионных. Доля комиссионных прямо связана с уровнем продаж продукции компании в соответствующем регионе.

б) Концентрация на ведущих дистрибьюторах

Руководство компании выявило 20-25 ведущих дистрибьюторов, которые вовремя производят оплату и наращивают доходы от продаж. Эта группа получает большие скидки и лучшие условия кредита, чем другие клиенты. В сентябре 1997 года фирмой «Акрихин» рассматривался вопрос предоставления ведущим региональным оптовикам товаров на комиссию в обмен на обязательство партнера выполнять функции регионального маркетинга и продажи. Эффективное управление на национальном и региональном уровнях значительно усилило позицию «Акрихина» на рынке и стало способствовать значительному приросту продаж.

в) Управленческий учет/определение цены/прекращение выпуска продукции.

Фирма ввела «политику поощрения» в отношениях с ведущими дистрибьюторами из-за высокой конкуренции между ними и низкого объема продаж. Обычно, если фирма уменьшает цену продукции на 10-20%, то дистрибьюторы готовы приобрести в 2-3 раза больше. Это позволяет компании увеличить коэффициент выручки и загрузку мощностей, что является критическими факторами в подразделении по выпуску мазей. Результатом является повышение общей рентабельности по данной группе продукции и усиление конкурентной позиции против ряда ключевых производителей в этом сегменте.

Компания в 1997-1998 годах намеревалась прекратить выпуск продукции с отрицательным или очень низким коэффициентом выручки и хотела заменить их новыми, более рентабельными препаратами. Компания «Акрихин» наметила цель уменьшить значение количества запасов до ста единиц. Основываясь на совместном проекте с консультантами, компания ввела повышенный контроль рентабельности продукции, который помог увеличить общий приток наличных средств и сфокусировать ресурсы на многообещающих производственных группах.

c) Возможность внедрения новой продукции

Основываясь на рекомендациях совместного проекта менеджеров «Акрихин» и консультантов, руководство фирмы образовало «экспертный комитет», состоящий из специалистов по экономике, технике и маркетингу, который проводит еженедельные заседания по рассмотрению вопросов внедрения новой продукции. Компания стала работать вместе с двумя российскими институтами над разработкой 14 новых лекарств.

«Акрихин» нарастил внутренние технологические и кадровые мощности, а также привлек квалифицированный персонал. Компания закупила оборудование для разработки новых составов и пилотного производства. Она привлекла специалистов различных областей (медицины, биологии, химии) для участия в разработке препаратов.

д) Рыночный анализ и стратегическое руководство.

Руководство фирмы «Акрихин» организовало отдел маркетинга. Компания пригласила специалиста возглавить работы по проведению анализа потенциала новой продукции. Компания значительно увеличила использование информационных источников и стратегического анализа для принятия маркетинговых решений. Также была улучшена информационная база управления путем приобретения базы данных у фирмы IMS, мирового лидера по базам данных о рынках, а также программы рыночного анализа у IT Company для использования при прогнозировании продаж.

г) Сокращение себестоимости.

Руководство поставило задачи перед руководителями отделов обслуживания, энергетики и контроля качества по разработке планов реструктуризации и уменьшении накладных трудозатрат на 15%. Компания планировала сократить централизованное техническое обслуживание, оставив на центральном уровне только «скорую техническую помощь»,а остальное техобслуживание выполнять непосредственно в цехах. Это усилило ценовые позиции фирмы по сравнению с восточно-европейскими компаниями, которые значительно превосходили российские компании по производительности.

Фирма «Акрихин» избавилась от неиспользуемых активов, включая насосную станцию, обслуживающую деревню, и автобусы, используемые раз в год для специальных рейсов. Руководство также передало муниципалитету старую котельную и детский сад. «Акрихин» имела 22 млрд. рублей (3,8 млн. долл. США) в виде задолженности коммунальных службам поселка за услуги по отоплению и была намерена договориться о передаче в зачет долга земли, на которой расположена компания. Кроме того, фирма занималась переоценкой собственных активов по рыночным ценам, что снизило общую налоговую базу компании.

3.3 Итоги проведения реструктуризации

Проект принес фирме несколько видов выгоды. В первую очередь, проект привел к ряду конкретных изменений в переориентации продаж компании, ориентации на определенных видах продукции, в увеличении продаж, маркетинга, внедрении новой продукции и управлении себестоимостью.

Проект помог прояснить стратегию компании и направил внимание руководства на ряд приоритетных мер. В то же время проект представил процедуры, технику и методологию управления для руководства высшего и среднего звена, а также обеспечил обучение большого количества работников компании.

Проект привел к ощутимым результатам: в первые месяцы 1997 года ежемесячные доходы «Акрихин» по продажам увеличились до 25 млрд. рублей (4,5 млн. долл. США), и были самыми высокими продажами компании за все время (в сравнении с 20 млрд. на конец 1996 года). В сентябре руководство фирмы оценивало годовые поступления от продаж за 1997 год в размере 350 млрд. рублей (60 млн. долл. США).

На протяжении последних 15 лет компания демонстрировала успешный рост. Так, по результатам 2009 года http://www.akrikhin.ru/about/akrikhin-today.php «Акрихин» входит в ТОП 5 крупнейших локальных фармацевтических производителей по объему продаж и по объему производства на российском фармрынке. В продуктовом портфеле компании насчитывается более 150 препаратов основных фармако-терапевтических направлений: кардиология, неврология, дерматология, гинекология, педиатрия. Компания является одним из крупнейших российских производителей препаратов Перечня ЖНВЛП (жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов), а также лекарственных средств для лечения туберкулеза и диабета.

Заключение

В современных экономических условиях компании самостоятельны в управлении и ведении хозяйства, они имеют право распоряжаться ресурсами, результатами труда и несут всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия. Ясно, что компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований внешней среды.

Компания должна обладать способностью к правильной и своевременной адаптации своего бизнеса к окружающей действительности, проводить стратегические и оперативные изменения.

Конкурентоспособность является важнейшей характеристикой предприятия. Она определяет потенциал компании в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников экономических отношений: как самого предприятия, так и его партнеров.

Высокая конкурентоспособность предприятия является результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, постоянного поиска, мобильности и готовности к внедрению новшеств. Благополучие и коммерческий успех предприятия всецело зависит от того, насколько эффективна его деятельность.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности компаний, так как позволяет добиться существенного повышения эффективности.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, план реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 31 июля 1998г. № 146 ФЗ (ред. от 30.03.2012).

2. Федеральный закон от 26.12.1995 №208 ФЗ (ред. От 30.11.2011) «Об акционерных обществах».

3. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99), утвержденный Приказом Минфина РФ от 06.07.1999 г. № 43н (с изменениями от 18.09.2006 № 115н, от 08.11.2010 г. № 142н).

4. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002.

5. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. Учебное пособие. М.: Юнити - Дана. 2009.

6. Борисов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. №6. 2000, с. 4-10.

7. Варзунов А.В., //Реструктуризация как способ повышения конкурентоспособности компании. Диссертация на соискание степени кандидата экономических наук, 2009 г.

8. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты. М.: Wolters Kluwer, 2008.9. Данилов, И.П. Конкурентоспособность регионов России. Теоретические основы и методология. М.: Канон,2007.

10. Дондуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации. М.: ИД «Грааль», 2001.

11. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.

12. Кураков, Л.П. Экономическая теория: учеб. пособие/ Л.П. Куранов. М.: МПСИ, МОДЭК, 2007.

13. Лунев, В.Л. Управление зарубежной промышленной фирмой: курс лекций/ В.Л. Лунев. Новосибирск, 2005.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Экономика, 2001.

15. Некоторые примеры успешной реструктуризации предприятий. Проект Тасис по Распространению Технической Информации. Издание Европейской Комиссии. Европейское Сообщество, 1997.

16. Портер М.Э. Конкуренция, М.: Издательский дом «Вильямс», 2010 г.

17. Синько В.И. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия / В.И. Синько // Стандарты и качество. 2000. № 4. С. 34-40.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент, 10-е издание. М.: Вильямс, 2012.

19. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашов В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. Издание второе. М.: Издательство ПРИОР, 2001 г.

20. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 3-е изд., испр. и доп. М: Изд-во Маркет ДС, 2008.

21. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность в организации в условиях кризиса. М.: Маркетинг. 2002.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник/. Питер, 2008.

23. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб.-практ. Пособие для вузов. М.: ГНОМ и Д, 2001.

24. http://www.arbatcity.ru/auto/669-opel-snova-v-ubytke-gm-planiruet-revolyuciyu.html.

25. http://expert.ru/northwest/2006/38/mehanik/.

26. http://www.akrikhin.ru/about/akrikhin-today.php.

Размещено на Allbest.ru