Реинжиниринг бизнес-процессов в организации сферы услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Реинжиниринг бизнес-процессов используется как технология, способствующая повышению эффективности деятельности предприятия за счет выделения бизнес-процессов и оптимизации структуры бизнес-процессов, может помочь многим промышленным предприятиям [35, с 56].

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы [30, с 9].

При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность проводить необходимые изменения в компании более фундаментально, радикально и технологично [21, с 223].

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Любое предприятие представляет собой сложную систему, обусловленную много профильностью деятельности, большим числом связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией.

В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов в управления отдельными ресурсами и соответственно функциональными подразделениями на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность подразделений предприятия. Поэтому существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям функционировать эффективнее. Таким инструментам становиться реинжиниринг бизнес-процессов.

Современное предприятие это, если можно так выразиться, корабль, который может плыть, только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии корабль сможет держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель [28, с 410].

Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея моделирования бизнес-процессов является сигналом к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Цель курсовой работы - на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме исследовать моделирование бизнес-процессов функционирования гостиницы «Ричмонд Отель».

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

- Изучить теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов;

- Исследовать краткий анализ хозяйственной деятельности организации ООО «Ричмонд Отель»;

-Провести анализ и совершенствование бизнес-процессов в деятельности ООО «Ричмонд Отель».

Объектом курсовой работы является реинжиниринг бизнес-процессов в организации ООО «Ричмонд Отель».

Предметом исследования являются бизнес-процессы функционирования организации ООО «Ричмонд Отель».



1. Изучение теоретических аспектов реинжиниринга бизнес-процессов

1.1 Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов [24, с 144].

Реинжиниринг бизнес-процесса-это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы [29, с 10].

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов [30, с 16]. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1) [30, с 6]:



Рисунок 1 - Структура бизнес-процесса

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI - Continuous Process Improvement), согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации [16, с 120] [13, с 201].

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу Точно в срок (JIT - just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым [19].

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия [35, с 116].

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания[18, с 233].

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач [12]:

- Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

- Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

- Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

- Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг [26, с 13]:

- Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

- Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

-Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

- Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

- Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы [2, с 211].

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами [23, с 93].

Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес-процессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга (рис.2) [29, с 56]:

Рисунок 2 - Следствия реинжиниринга бизнес-процессов

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются[10, с 359]:

- Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие - многофункциональность рабочих мест.

- Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальное сжатие процесса". Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

- Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

- Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

- Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

- Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

- Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие - делегирование полномочий по принципу сверху - вниз.



1.2 Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов

Основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов (рис.3) [5, с 87]:

Рисунок 3 - Последовательность работ по проектированию бизнес-процессов

Формирование миссии предполагает определение стратегии поведения предприятия на рынке в части расширения границ рынка или глубокого проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д. В качестве основного метода формирования стратегии предприятия обычно используется метод анализа иерархий Саати [11, с 54]. В качестве инструментальных средств анализа иерархий используются статические экспертные системы с возможностью обработки качественных (нечетких) оценок, такие, как Expert Choice, Guru, Level5 [17, с 132].

Выбор сегментов рынка предполагает конкретизацию стратегических целей предприятия в части определения регионов, потребителей, каналов распределения продукции и услуг. Основными методами исследований на этом этапе выступают методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта, нейронных сетей, интеллектуального анализа данных современных информационных хранилищ. Наиболее мощными инструментальными средствами анализа и прогнозирования для выявления основных сегментов рынка являются ППП SAS, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, PolyAnalyst и др [36, с 42].

Формирование продуктовых портфелей для выделенных перспективных сегментов рынка предполагает оценку возможностей предприятия в плане эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам. Для решения этой задачи обычно используются математические модели и методы оптимизации. Одним из наиболее известных средств бизнес-планирования является ППП Project Expert, который позволяет проектировать и оценивать бизнес-планы предприятия для различных вариантов стратегий [15, с 27].

Проектирование бизнес-процессов. Выявленный на третьем этапе продуктовый портфель определяет содержание бизнес-процессов, для которых необходимо детально разработать технологию их осуществления с позиции достижения заданных критериев эффективности. Для выбора конкретных технологий требуется разработать статические и динамические модели бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их эффективности.

Существуют различные методы и средства моделирования бизнес-процессов, которые в основном сводятся либо к функциональному (диаграммы рабочих потоков Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, функциональные диаграммы Design/IDEF, IDEF0, DFD, IDEF3), либо к объектно-ориентированному моделированию (язык UML, средство Natural Engineering Workbench) [29, с 76].

Проектирование использования ресурсов. После графического построения статической модели бизнес-процесса требуется выполнить анализ ее реализации с позиции эффективности и достаточности ресурсов. Для этого используются методы стоимостного анализа функций и динамического имитационного моделирования. Так, статический стоимостной анализ функций позволяет выявить [7, с 214]:

- Наиболее трудоемкие и затратные функции;

- Функции, не вносящие вклад в образование прибыли;

- Функции с низким коэффициентом использования ресурсов.

Стоимостной анализ функций реализуется либо с помощью средств CASE - технологий, таких, как Design/IDEF, либо с помощью систем комплексной автоматизации предприятий, например, R/3, либо с помощью специализированных программных продуктов, таких, как Easy ABC+ [6, с 335].

Для динамического анализа бизнес-процесса используются методы имитационного моделирования, которые позволяют генерировать статистику выполнения множества бизнес-процессов одного или нескольких типов за длительный период времени. При этом большое значение придается анализу узких мест в организации бизнес-процессов, связанных с перегрузкой ресурсов, образование очередей, или наоборот недогрузкой ресурсов. К известным средствам имитационного моделирования относят ППП РДО, Workflow Analyser, Pilgrim, Ithink, ReThink и др.

1.3 Использование зарубежного опыта проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов используется как технология, способствующая повышению эффективности деятельности предприятия за счет выделения бизнес-процессов и оптимизации структуры бизнес-процессов, может помочь многим промышленным предприятиям [35, с 49].

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов проводятся по всему миру уже около 10 лет, однако в России данная технология еще только начинает внедряться на предприятиях.

Только в США к середине 90-тых годов реинжиниринг бизнес-процессов применяли более двух третей крупных компаний, таких лидеров мирового рынка как Kodak, Ford Motors, IBM, Procter & Gamble, General Motors, Hewlett Packard. Кроме американских компаний реинжиниринг бизнес-процессов осуществляют такие крупные компании Германии как «Сименс», «Маннесманн», «ФЕБА», «Хёхст», «Фольксваген», и др. [14, с 63].

Многие предприятия, осуществляющие реинжиниринг бизнес-процессов, не добиваются в нем успеха. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей.

Но если проводить реинжиниринг бизнес-процессов правильно, то снижаются затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70% [1, с 47].

Накопленный зарубежный опыт позволяют сделать вывод о факторах успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов, что бы избежать негативных последствий от неправильного применения проектов реинжиниринга отечественными предприятиями.

При проведении реинжиниринга бизнес-процессов должны быть выделены приоритетные цели и бизнес-процессы. Поскольку предприятие не может осуществлять реинжиниринг большого числа бизнес-процессов, так как время и ресурсы на оптимизацию ограничены. Например, в филиале американской страховой компании Cigna Internetional, находящемся в Великобритании в середине 90-х годов начала реализовываться программа реинжиниринга. Компания решила последовать примеру проведения успешного реинжиниринга в американских отделениях. Команда внешних консультантов и собственных менеджеров проанализировала текущее положение компании, по результатам которого был разработан проект реинжиниринга. 142 Большое внимание уделялось выработке четких измеримых целей и критериев измерения, которые позволили бы оценить не только процесс продвижения к целям, но и результаты [22, с 345].

В результате внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов темпы роста продаж достигли 7- 10%, показатели операционной прибыли изменились с отрицательных до положительных. Уровень обслуживания вырос с 52 до 90%, качество выросло с 55 до 90 %. в результате компания стала гибкой и готовой к изменениям внешней среды.

Наличие программного обеспечения и современных информационных технологий является необходимым условием успешного реинжиниринга бизнес-процессов.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес- процессов обеспечила более чем 90% рост производительности [25, с 312].

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринга бизнес-процессов было достигнуто 50% сокращение сроков разработки [13, с 93].

При разработке проекта реинжиниринга отечественными предприятиями возникают трудности оптимизации бизнес-процессов, поскольку американские подходы к моделированию бизнес-процессов оказываются малоэффективными в российской действительности, а готовая технология на российском рынке отсутствует.

Промышленное предприятие концентрируется на перепроектировании бизнес-процессов, игнорируя все остальное, осуществляя радикальные преобразования своей деятельности [8, с 324].

Компания BCS, основанная в 1980 году, является подразделением американской корпорации AT@T , специализирующейся на продаже, монтаже и сервисном обслуживании офисных АТС и других систем связи. К началу 1990-х голов началось уменьшение объемов продаж, и АТ@Т рассматривала возможность продажи подразделения.

Удовлетворенность заказчиков (готовность совершить повторную покупку) упала до 53%, удовлетворенность служащих не превышала 38%. Стало очевидным, что без радикальных перемен компания не выйдет из кризиса.

В 1989 году была сформирована команда собственных консультантов, в задачи которой входило изучение существующих процессов и разработка прибыльного варианта работы.

В результате внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов у 19 тыс. из 26 тыс. служащих изменилось содержание рабочей деятельности.

В итоге были получены следующие улучшения: максимальная удовлетворенность возросла к 1993 году до 80 %, и 1993 год стал для компании прибыльным [21, с 146].

Для успеха реинжиниринга бизнес-процессов необходима поддержка всех уровней управления и формирование команды специалистов проведения реинжиниринга.

Banca d'America et d'Italia на момент начала проведения реинжиниринга бизнес-процессов занимала не более 1% рынка и в 1988 году операционные расходы поднялись выше среднего уровня, выросло число недовольных клиентов, и было трудно установить, какие продукты отделения приносят прибыль.

Была сформирована команда менеджеров для проведения стратегического анализа, которая обнаружила, что 90% всех проблем происходит от отсутствия стратегии в управлении информацией. Встала необходимость обновления процессов в банковских отделениях, переведя их на безбумажную технологию проведения операций.

В результате разработки и внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов открыты 50 новых отделений, сотрудники в которые набирались из числа персонала, который оказался лишним в перепроектированных отделениях, а штат в отделениях уменьшился с 7-9 до 3-4 человек. Время на завершение операций сократилось с 2 часов до 10 минут. Доходы увеличились в 2 раза, число клиентов возросло в 300 раз, расходы на обслуживание информационных систем сократились на 20%.

Основными составляющими процесса реинжиниринга бизнес-процессов является оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь [20, с 459].

Деятельность Birmingham Midshies Bulding Society осуществлялась на территории Великобритании. Реализации проекта реинжиниринга а предприятии началось в 1990 году. Основная цель реализации проекта - объединение усилий всей организации для максимального удовлетворении клиентов. В деятельности организации наступил спад, обусловленный внутренними проблемами контроля в условиях слишком быстрого роста и недостаточно разработанной стратегии. В результате перед компанией встал выбор: измениться или слиться с конкурентами и исчезнуть.

Информация о внедрении и ценностях, новой структуры предприятия была доведена до служащих. Для того, что бы способствовать продвижению организации к намеченным изменениям была сформирована команда, сотрудники организации были мотивированы на достижение поставленных целей.

В результате внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов организация достигла следующего:

- Удовлетворенность клиентов увеличилась с 88 % до 97 %.

- Прибыль на одного служащего увеличилась в 5 раз.

- Доходность капитала увеличилась в 3 раза.

- Доходность выросла на 33%, активы увеличились на 19%.

Реинжиниринг показал себя одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности предприятий. Анализ опыта применения реинжиниринга бизнес-процессов позволяет избежать типичных ошибок при внедрении проектов реинжиниринга и эффективно оптимизировать деятельность предприятия [16, с 115].



2. Краткий анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Ричмонд Отель»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Ричмонд Отель»

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Ричмонд Отель».

Организация ООО «Ричмонд Отель» расположена в центре города Екатеринбург (юридический адрес: 620078, Россия, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Малышева, 136), построена по европейским стандартам, имеет оригинальный дизайн. Фасад гостиницы отделан европейскими отделочными материалами.

Гостиница «Ричмонд Отель» имеет удобные подъездные пути, а также благоустроенную освещенную прилегающую территорию, и площадку для парковки. Работает круглогодично, может использоваться для длительного пребывания. Уровень комфорта равен уровню 4-х звезд[38].

Гостиница представляет собой шестиэтажное здание современного дизайна и архитектуры. Цокольный этаж арендует туристическое агентство. Помимо этого, в цоколе расположены кабинет руководителя предприятия и помещения хозяйственного типа (прачечная, склад хранения белья). Первый этаж представляет собой достаточно просторное, уютное фойе, где расположена служба приема и размещения гостей. Второй - пятый этажи являются номерным фондом гостиницы. В целом номерной фонд гостиницы насчитывает 33 жилых номера различных категорий, из них [38]:

- 4 номера категории «одноместный»;

- 17 номеров категории «двухместный стандарт»;

- 6 номеров категории «полулюкс»;

- 6 номеров категории «люкс».

Каждый номер, независимо от категории, оборудован санузлом с душем, (некоторые оборудованы феном), телевизором (13 каналов спутникового телевидения), холодильником, телефоном и сплит-системой. Гостиница оснащена современной пожарной сигнализацией, а также системой видеонаблюдения. Клиенты имеют возможность воспользоваться ячейками для хранения ценностей, денег и документов.

Компания ООО «Ричмонд Отель» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации) [39]:

- Деятельность гостиниц и ресторанов.

Деятельность ресторанов и кафе (Основной вид деятельности).

- Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами.

Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями (Дополнительный вид деятельности).

- Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами.

Прочая оптовая торговля (Дополнительный вид деятельности).

В соответствии с уставом основной задачей организации ООО «Ричмонд Отель» является предоставление гостиничных услуг и обеспечение при этом максимальной экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия на рынке гостиничных и туристических услуг. Для достижения поставленных целей имеется необходимая материальная база.

Миссия организации: удовлетворение потребностей своих клиентов в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Целью ООО «Ричмонд Отель», как и любого коммерческого предприятия, является получение прибыли.

Основными ресурсами, используемыми организацией, является: люди (трудовые ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация.

Реквизиты организации ООО «Ричмонд Отель» [39]:

ОГРН 1086670039015

ИНН 6670235295

Код ОКПО (Росстат) 89308305

Код ОКАТО 65401373000

Вид собственности Частная собственность

ОПФ Общество с ограниченной ответственностью

Вид организации по классификации ОКОГУ: Организации, учрежденные гражданами

Дата регистрации компании: 13 ноября 2008 года

Регистратор: Инспекция Федеральной налоговой службы по Кировскому району г. Екатеринбурга

2.2 Краткий анализ хозяйственно-экономической деятельности ООО «Ричмонд Отель»

Проведем краткий анализ хозяйственно-экономической деятельности исследуемого предприятия на основе балансовых данных, сведения о которых, расположены в таблице 3. Таблица дает представление о структуре и динамике движения активов организации за отчетный год.

Как видно из таблицы 1, за год общая стоимость имущества или активов организации уменьшилась в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 18902 тыс. руб. и с 2012 г. на 234295 тыс. руб. или на 10%. Отставание в росте имущества организации вызвано резким снижением оборотных и внеоборотных активов. При этом стоимость внеоборотных активов сократилась в 2014 г. по отношению к 2013 г. на 11898 тыс. руб. и к 2012 г. на 25141 тыс. руб. или в среднем на 20 %, также снизилась стоимость оборотных активов на 7004 тыс. руб. по отношению к 2013 г. и на 9154 тыс. руб. к 2012 г.

реинжиниринг бизнес инструментальный



Таблица 1 - Аналитическая группировка статей актива баланса гостиницы «Ричмонд Отель» за 2012-2014 годы [39]

Актив баланса	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение 2014 г.в %
				2012 г.	2013 г.
Имущество, всего, тыс. руб.	270367	254974	236072	87,3	92,6
Иммобилизованные (внеоборотные) активы, тыс. руб.	243071	229828	217930	89,6	94,8
Мобильные (оборотные) активы, тыс. руб.	27296	25146	18142	66,5	72,1
Запасы (включая НДС), тыс. руб.	12037	10452	10540	87,6	100,8
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	13481	12136	7536	55,9	62,1
Краткосрочные финансовые вложения	-	2550	-	-	-
Денежные средства и прочие оборотные активы, тыс. руб.	2095	301	137	6,5	45,5

В целом приведённые изменения отрицательно отразились на работе всего предприятия. Понижение в росте активов не укрепляет экономический потенциал организации, и понижает её финансовую устойчивость.

Далее проанализируем итоги хозяйственной деятельности данной организации за 2012-2014 годы. Для этого используем данные, приведенные в отчете о прибылях и убытках, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные показатели хозяйственной деятельности гостиницы «Ричмонд Отель» за 2012-2014 годы [39]

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение 2014 г. в %, к
				2012 г.	2013 г.
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, работ и услуг, всего, тыс. руб.	37965	33570	29261	77,1	87,2
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	41464	39862	39863	96,1	100,0
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	3499	6292	10602	30,0	16,8
4. Прибыль (убыток) от продаж, всего, тыс. руб.	(16999)	(19273)	(25241)	14,8	13,1
5. Прочие доходы, тыс. руб.	118	6299	4096	34,7	65,0
6. Прочие расходы, тыс. руб.	17250	9881	923	5,3	9,3
9. Чистая прибыль, (убыток) тыс. руб.	(32712)	(33376)	(60510)	185,0	181,3



Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива.

Сравнение данных приведенных в таблицах 1 и 2 показывает, что снижение роста активов организации было вызвано сокращением ростом выручки от продажи товаров, продукции, работ и. услуг, которая сократилась в 2014г. При снижении роста активов в среднем на 10% выручка уменьшилась на 24%. Следовательно, 14% уменьшения выручки (24-10) получено за счет ухудшения использования имущества.

Из таблицы 2 можно сделать выводы, что из-за большого увеличения роста себестоимости и прочих операционных расходов, прибыль от продаж с каждым годом уменьшалась и в 2014 году по сравнению с 2013 годом она уменьшилась на 5968 тыс. руб., или на 13 % в среднем, а по отношению к 2012 году она сократилась на 8242 тыс. руб. Прибыль предприятие получает от прочих операционных доходов, которые к 2014 году сильно возросли и составили 11233 тыс. руб.

Таким образом, на основании проведённого сравнительного анализа роста активов и основных показателей хозяйственной деятельности, можно сделать вывод о том, что финансовое состояние организации находится в критическом состоянии.

Для оценки уровня эффективности работы получаемый результат - прибыль - сопоставляется с затратами или с используемыми ресурсами. Рентабельность характеризует степень доходности, выгодности и прибыльности. Соизмерение прибыли с затратами или ресурсами характеризует рентабельность. Рентабельность есть относительный показатель, который обладает свойством сравнимости, а, следовательно, может использоваться при сравнении различных субъектов хозяйствования. Показатели рентабельности позволяют оценить, какую прибыль имеет субъект хозяйствования с каждого рубля средств, вложенных в активы.

Выделяют показатели рентабельности, используемые для оценки эффективности применяемых в производственной, коммерческой и иной деятельности авансированных ресурсов и затрат, и показатели, на основе которых определяют доходность и эффективность использования имущества. В таблице 3 рассмотрим показатели рентабельности гостиницы «Ричмонд Отель».

Из приведенных данных следует, что гостиницы «Ричмонд Отель» за 2014 год не рентабельно.

Рентабельность собственных средств позволяет оценить эффективность использования инвестированных собственником средств, а, следовательно, дает возможность сравнить ее с возможным получением дохода от вложения этих средств в другие ценные бумаги. Из таблицы следует, что данный показатель уменьшился на конец 2014 года на 2,33.

Таблица 3 - Расчет и динамика показателей рентабельности [39]

Показатель	2014 год
	На начало года	На конец года	Изменение за год (+, -)
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	33376	60510	-27134
1. Рентабельность активов, %	-13,1	-25,6	-12,5
2. Рентабельность оборотных активов, %	-7,66	-1,39	-6,27
3.Рентабельность собственного капитала, %	-6,24	-8,57	-2,33
4.Рентабельность инвестированного капитала	4,41	-	4,41
5. Рентабельность продукции, %	-8,42	-7,34	-1,08
6. Прибыльность продукции, %(рентабельность реализованной продукции)	5,74	8,63	+2,89

Проанализируем теперь данные аналитической таблицы 4, в которой приведены источники формирования активов организации.

Таблица 4 - Аналитическая группировка статей пассива баланса гостиницы «Ричмонд Отель» за 2012-2014 годы [39]

Наименование	2012г.	2013г.	2014г.	Изменение 2014г. в %, к
				2012г.	2013г.
Источники имущества, всего	270367	254974	236072	87,3	92,6
Собственный капитал	87017	53454	7056	-8,1	-13,2
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	48408	14845	45665	-94,3	-307,6
Заемный капитал	-	-	-	-	-
Долгосрочные обязательства (займы и кредиты)	128995	26604	26713	20,7	100,4
Краткосрочные обязательства (займы и кредиты)	21802	148483	187115	85,8	126,0
Кредиторская задолженность (включая задолженность учредителям по выплате доходов)	32553	26433	29300	90,0	110,8

На основании таблицы 4 можно сделать вывод: источники имущества предприятия, то есть пассивы в 2014 году уменьшились по сравнению с 2013 годом на 18902 тыс. руб. и по сравнению с 2012 годом на 34295 тыс. руб.

Собственный капитал также уменьшился. Уменьшение собственного капитала произошло из-за убытка, который образовался в 2014 году и составил 45665 тыс. руб. Заемный капитал на предприятии не используется.

Также возросла кредиторская задолженность предприятия, значит, фирма не справляется по своим обязательствам по отношению к сотрудникам, поставщикам, бюджету, это неблагоприятный момент для организации.

2.3 Исследование системы управления предприятия ООО «Ричмонд Отель»

ООО «Ричмонд Отель» имеет 5 отделов: отдел бронирования, отдел общественного питания, финансовый отдел, технический отдел, коммерческий отдел. У каждого отдела есть свой руководитель.

Организационная структура предприятия ООО «Ричмонд Отель» представлена на рисунке 4 [40]:

Рисунок 4 - Организационная структура управления «Ричмонд Отель»

Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятия ООО «Ричмонд Отель», стратегическое планирование, организует работу и обеспечивает экономическую эффективность деятельности гостиницы.

При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив (отдел).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры [40]:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.



3. Анализ и совершенствование бизнес-процессов в деятельности ООО «Ричмонд Отель»

3.1 Системное представление работы предприятия ООО «Ричмонд Отель»

Программный продукт BPWin 4.0 является инструментом для создания моделей, позволяющих анализировать, документировать и планировать изменения сложных бизнес-процессов [27, с 101].

BPWin 4.0 - это современное CASE-средство, позволяющие анализировать бизнес-процесс с трех ключевых точек зрения [31, с 116]:

- с точки зрения функциональности системы. В рамках методологии функционального моделирования IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора функций, которые взаимодействуют между собой, а также показываются информационные, людские и производственные ресурсы, требуемые для каждой функции;

- с точки зрения потоков информации в системе. Диаграммы DFD дополняют функциональные IDEF0-модели, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. Также модели потоков данных могут использоваться как самостоятельное средство при проектировании информационных систем или описании бизнес-процесса, но в DFD-модели акцент ставиться на поток данных, его структуру, место и вид хранения данных в системе;

- с точки зрения последовательности этапов выполняемых работ - методология событийного моделирования IDEF3. Этот метод привлекает внимание к очередности выполнения этапов работ или изменения состояний. В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса.

Моделирование действий c использованием метода IDEF0, является технологией анализа всей бизнес-системы, как набора взаимосвязанных действий и функций. Данная функциональная направленность является основной, так как функция в системе анализируется независимо от объектов, которые ее реализуют. Данная идея заключается в том, что функции в системе могут служить основой для формирования нового процесса и при этом не могут служить обособлено, как часть структурного анализа [34, с 20].

Для того чтобы создать функциональную модель системы улучшения качества услуг, учитывая что гостиница оказывает своим клиентам широкий спектр услуг, был использован ППП ВРwin. Цель работы - создать систему непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов потребителей гостиничных услуг.

Родительская диаграмма с названием «Обеспечивать непрерывное улучшение качества услуг» отображает систему в целом и представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Контекстная диаграмма IDEF0. Функционирование гостиницы



К данному функциональному блоку рисуются следующие виды стрелок:

- вход (Input) рисуется, как входящая в левую грань функционального блока. Вход показывает, что требуется для выполнения функции: Информация от клиентов; Внешние ресурсы; Деятельность конкурентов;

- выход (Output) - исходящая из правой грани блока. Выход - результат функции: Информация для потребителей; Качественные услуги; Непрерывно работающая система;

- механизм (Mechanism) входящая в нижнюю грань стрелка. Механизм с помощью чего или кого выполняется функция: Оргтехника; Генеральный директор; Сотрудники;

- управление (Control) рисуется входящей в верхнюю грань блока. Управление ограничивает (регламентирует) выполнение функции: Устав и др. управляющие документы; Документация СМК; ГОСТы.

Построение модели начинается с описания функционирования предприятия (системы) в целом в виде контекстной диаграммы. Взаимодействие системы с окружающей средой описывается в терминах входа (на рисунке 2.3 это «Клиенты» и «Плата за услуги»), выхода (основной результат процесса - «Оказанные услуги» и «Прибыль»), управления («Законы РФ» и «Устав гостиницы») и механизмов («Материальная база», «Помещение», «Персонал» - это ресурсы, необходимые для процесса функционирования гостиницы).

«Клиенты» - те, для кого гостиница работает. Они платят гостинице деньги в качестве платы за оказываемые услуги. Получение прибыли - цель коммерческой деятельности. Значит, чтобы добиться этой цели гостиница должна оказать услуги клиентам.

«Законы РФ» и «Устав гостиницы» - это правила, которыми управляется процесс функционирования гостиницы, как предприятия со своими внутренними правилами, и также обязанного «жить» согласно законодательству конкретной страны [38].

В оказании услуг принимает участие «Персонал» гостиницы. Чтобы предоставить номера и получить прибыль, в деятельности гостиницы должны участвовать «Помещение» и «Материальная база» - обстановка здания, техника в номерах, инвентарь и т.д. После описания контекстной диаграммы проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции (рис.6).

Рисунок 6 - Диаграмма декомпозиции IDEF0. Функционирование гостиницы

Весь процесс «Функционирования гостиницы» разбивается на:

- «Предоставление номеров» иллюстрирует деятельность сдачи номеров с предварительной регистрацией.

- «Обслуживание номеров» представляет собой процесс поддержания персоналом гостиницы порядка в номерах;

- «Обеспечение телефонных переговоров» - это совокупность оказываемых гостиницей услуг по предоставлению постояльцам телефона, взиманию платы за переговоры и ведению учета переговоров.

После дальнейшего разбиения диаграммы получаем 3 диаграммы декомпозиции, описывающие каждая одну из работ, представленных на диаграмме верхнего уровня (рис.7).

Рисунок 7 - Диаграмма декомпозиции IDEF0. Предоставление номеров

Опишем диаграмму, представленную на рисунке 7, с помощью отчёта, сгенерированного Bpwin:

Работа «Проверка счетов» иллюстрирует деятельность по формированию итогового и текущих счетов в отделе бухгалтерии. Работу бухгалтерии мы не автоматизируем полностью в ходе курсового проектирования, но значительно облегчаем. Наше клиентское приложение в дальнейшем будет по требованию формировать суммарную стоимость оказанных постояльцу услуг, суммарную стоимость переговоров и стоимость проживания. Неавтоматизированным останется только сам процесс выписки чека.

Необходимо выделить слабые связи, не представленные на диаграмме высшего уровня.

Неоплаченные счета - итоговый счет или сводка текущих платежей за проживание в гостинице и пользование услугами, подсчитанный и проверенный бухгалтерией и направляемый администратору гостиницы для предъявления постояльцу.

Счёт - частичные данные о платежах и счетах клиента в том виде, в каком они фиксировались у администратора и в отделе по регистрации телефонных переговоров. Это также запрос в бухгалтерию на формирование суммарных счетов постояльца.

Зарезервирование номера - номера гостиницы, которые займут уже известные клиенты, по запросу при оформлении въезда. До тех пор они не участвуют в деятельности по оформлению въездов.

Ключи от номеров - получаемые при въезде ключи от номера.

Выбранные тарифы - категория номера, выбранная на стадии оформления въезда, влечет за собой суточный тариф проживания в гостинице [33, с 433].

Диаграмма, представленная на рисунке 8 напоминает контекстную диаграмму. Обе работы на рисунке не зависят друг от друга и имеют на входах - «Клиентов» и «Плату за услуги», на выходах - «Оказанные услуги» и «Прибыль», на управлении - «Законы РФ» и «Устав гостиницы» [39], влияющие на всю деятельность гостиницы, и на механизмах - «Материальную базу», «Помещение» и «Персонал» - ресурсы, необходимые для выполнения этих работ.



Рисунок 8 - Диаграмма декомпозиции IDEF0. Обслуживание номеров

Данная деятельность автоматизируется в ходе нашего курсового проектирования. Статистика будет вестись с помощью удобной формы клиентского приложения отделом регистрации телефонных переговоров, и предоставляться в бухгалтерию в виде отчетов для формирования итогового счета постояльца.

Счёт - платежи за телефонные переговоры по междугородней связи, а также доплата за пользование телефоном гостиницы.

Переговоры - данные о времени, номере телефонного звонка.

На рисунке 9 представлена диаграмма обеспечения телефонных переговоров.



Рисунок 9 - Диаграмма декомпозиции IDEF0. Обеспечение телефонных переговоров

3.2 Построение новой схемы бизнес-процессов предприятия ООО «Ричмонд Отель»

Исследование бизнес-процесса гостиницы «Ричмонд Отель» и его рыночное окружение представляет собой систематические мероприятия по получению оперативной информации в отношении данных, описывающих текущее или перспективное (прогнозное) состояние самого бизнес-процесса, а также анализ и отражение данных в форме, необходимой для решения стратегических и тактических задач, стоящих перед гостиницей.

Проведенные в плановом порядке исследования дают возможность получать конкурентные преимущества, снижать финансовые и коммерческие риски предпринимательской деятельности, определять отношение клиентов к оказываемой услуге, давать оценку стратегической и тактической деятельности гостиницы, повышать эффективность коммуникационных рыночных мероприятий, определять оптимальные сегменты позиционирования процессов, характер их жизненного цикла.

В качестве проекта моделирования бизнес-процесса гостиницы «Ричмонд Отель» мы предлагаем добавить дополнительные услуги для комфортабельности гостей гостиницы.

Дополнительные услуги - предоставление услуг прачечного направления и химической чистки. Так как люди приезжают отдыхать, они хотят себе упростить жизнь и на отдыхе не заниматься какой-либо домашней работой. Поэтому предполагается, что клиенты гостиницы будут использовать данные услуги в качестве дополнительных.

Руководство гостиницы «Ричмонд Отель» предполагает, что эта сфера будет актуальна для посетителей гостиницы.

Модель функционирования гостиницы «Ричмонд Отель» с дополнительными услугами представлена на рисунке 10.



Рисунок 10 - Модель функционирования гостиницы «Ричмонд Отель» с дополнительными услугами

Модель предоставления дополнительных услуг моделируется как контракт между личностью и организацией, указывающий выполняемые обязанности, контрактные условия, даты начала и конца работы.

На рисунке 11 приведена диаграмма «Участники» для данного проекта моделирования бизнес-процесса гостиницы.



Рисунок 11 - Диаграмма «Участники»

Для достижения поставленных целей предприятием выполняются следующие задачи:

- занятие определенной ниши на рынке услуг;

- постепенное совершенствование номерного фонда;

- работа «на потребителя»;

- формирование эффективной ценовой политики.

Данное предприятие имеет высокие перспективы развития. Гостиница имеет выгодное расположение (центр города). В настоящее время практически не имеет конкурентов (в центре города помимо гостиницы «Ричмонд Отель» функционирует еще четыре гостиницы, однако цены в них выше чем в анализируемой гостинице, либо уровень сервиса существенно ниже. Таким образом, оптимальным решением выгодного соотношения цены и качества будет являться гостиница «Ричмонд Отель».

В перспективе рассматривается расширение функциональной зоны предприятия (увеличение номерного фонда, открытие кафе, бара).

Следовательно, сущностью гостиничной деятельности является удовлетворение потребностей граждан во временном проживании в жилом помещении, оборудованном необходимой мебелью, а также в сопутствующих проживанию услугах.

Гостиница оказывает комплекс разнообразных услуг, что является отличительной чертой этой сферы деятельности. Услуги гостиницы можно подразделить на основные (предоставление жилого помещения) и дополнительные (услуги питания, бытовые, услуги связи, спортивные, услуги комплекса развлечении и др.)

Как особенность гостиничного комплекса следует отметить оказание дополнительных услуг, которые являются обязательными даже в том случае, когда не приносят прибыль, поскольку являются составной частью продукта под названием «услуга гостиницы».

Моделирование бизнес-процессов гостиницы помогло создать систему непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов потребителей гостиничных услуг, выявить недостатки в реализации дополнительных услуг и моделировать новую услугу (обеспечение стирки и чистки одежды).

Таким образом, данные нововведения позволят предприятию улучшить качество работы, привлечь новых клиентов и повысить доход.



Заключение

Реинжиниринг бизнес-процессов используется как технология, способствующая повышению эффективности деятельности предприятия за счет выделения бизнес-процессов и оптимизации структуры бизнес-процессов, может помочь многим промышленным предприятиям.

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Под бизнес-процессом будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов).

Существую различные работы по реинжинирингу бизнес-процессу:

- Формирование миссии и компании

- Маркетинг сегментов рынка

- Проектирование продукции и услуг

- Проектирование бизнес-процессов

- Проектирование использования ресурсов

Например, проектирование бизнес-процессов можно осуществить с помощью методов и средств моделирования бизнес-процессов, которые в основном сводятся либо к функциональному (диаграммы рабочих потоков Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, функциональные диаграммы Design/IDEF, IDEF0, DFD, IDEF3), либо к объектно-ориентированному моделированию (язык UML, средство Natural Engineering Workbench).

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» - продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс - исходный и обязательный момент реинжиниринга.

...