Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта и коммуникаций Республики Беларусь

Учреждение образования "БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА"

Институт повышения квалификации и переподготовки

руководителей и специалистов транспортного комплекса

Республики Беларусь

РЕФЕРАТ

по дисциплине "Менеджмент"

на тему: Стратегическое планирование

Выполнил: слушатель группы №4 Логистика

Точилкина М.Л.

Принял: ст. преподаватель Бугаева Е. В.

Гомель 2015



Содержание

Введение

1. Сущность, функции и цели стратегического планирования

2. Анализ внешней среды

3. Анализ потенциала предприятия

4. Обоснование стратегии и ее реализация

5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы

Заключение

Список литературы

бизнес план стратегический планирование



Введение

Стратегическое планирование - предмет исследования данной реферата, который и определяет её цель: рассмотрение теоретических основ данного вида планирования.

Стратегические цели, сроки, планируемые результаты, определяемые руководством высшего звена, действия по их реализации являются объектом исследования данной работы.

Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения для обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегическое планирование можно представить и как определённый набор действий, решений, принятых руководством для разработки специфических стратегий, помогающих организации достичь своих целей.

Реализация стратегического планирования происходит через:

- распределение ресурсов

- адаптацию к внешней среде

- внутреннюю координацию

- организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое планирование можно представить как определённый алгоритм действий:

- что надо сделать (формулирование главной цели)

- как делать (технологический аспект)

- какие средства использовать (ресурсный аспект)

- делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект)

- кем будет выполняться (кадровый аспект)

- какой будет организационная структура (организационно - управленческий аспект).

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

. выбор миссии организации

. анализ внешней среды

. анализ внутренней среды

. анализ стратегических альтернатив

. выбор стратегии, формирование портфеля стратегий

. реализация стратегии

. оценка стратегии и корректировка.

Задачи курсовой работы: рассмотреть и проанализировать составляющие каждого из этапов стратегического планирования.

Актуальность темы данной работы обусловлена идеологией стратегического планирования, характерной для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределённости внешней среды, что в настоящий момент и присуще экономической ситуации в стране.



1. Сущность, функции и цели стратегического планирования

Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свод конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают взаимоотношения компании с окружающим миром. Компании необходимо адаптироваться к внешним возможностям, как благоприятным, так и неблагоприятным (опасным), и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Именно из-за неприспособленности стратегических планов к изменениям работы в условиях рыночной экономики во многом объясняется существующий спад производства.

Внутренняя координация направлена на эффективную перспективную интеграцию внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение, основанное на систематическом развитии знаний и опыта менеджеров, позволяет учиться на прошлых стратегических решениях и дает возможность организации правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать эффективность стратегического управления.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достичь ее целей. Стратегия большей части формируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех у ровней управления. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переориентацию для приспособления к конфликтной и постоянно меняющейся деловой и социальной обстановке.

Зарубежные фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста. Это необходимо помнить, оценивая свои былые преимущества, а не зацикливаться на переживании только недостатков.

Миссия организации - это четко выраженная основная общая цель (причина) существования организации. Все цели организации разрабатываются для осуществления ее миссии. Формулировка миссии должна содержать:

1) задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий;

2) внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы формы;

3) культуру организации. Какого типа людей она привлекает? Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации или путают ее с целью получать прибыль.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Генри Форд определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отвечал, что если кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе обшей миссии организации и определенных ценностей и людей, а которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик.

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Ориентация целей во времени (долговременные-свыше 5 лет, среднесрочные - до 5 лет, краткосрочные - 1 год) позволяет обеспечить четкость в планировании.

Цель должна быть реальной и достижимой. Чтобы обеспечить эффективность множественных целей организации, они должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

В своей деятельности организация преследует различные цели, которые можно сгруппировать по следующим критериям:

- период установления: оперативные, тактические, стратегические;

-содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные;

-сфера действия: производственные, финансовые, маркетинговые» кадровые, административные;

- среда: внутренние, внешние;

- приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие;

- измеримость: количественные, качественные;

- повторяемость: постоянные, разовые;

- иерархия: цели организации, структурных подразделений;

- стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, развитие, зрелость, завершение.

2. Анализ внешней среды

Построение стратегического плана является важной и ответственной задачей. Формируемые стратегия и план ее реализации должны быть адекватными внешней и внутренней среде, ясны руководству и понятны коллективу предприятия. План должен опираться на сильные стороны компании и развивать слабые.

Начнем с анализа внешней среды, который проводится с целью:

* познания окружающей среды;

* распознавания:

- изменений;

- трендов;

- возможностей;

- факторов риска и форс-мажора.

Познание окружающей среды дает представление о том контексте, в рамках которого действует предприятие. Выделение переменных составляющих контекста позволяет выявить тенденции и тренды. Определяются инвариантные составляющие - источники стабильности и постоянства.

Выявив переменную и постоянную составляющую среды, мы оказываемся в состоянии понять, что меняется и что остается постоянным. Изменения приносят новые возможности, а также факторы риска и форс-мажора. В то же время использование источников стабильности и постоянства позволяет находить стратегические инварианты и делать стратегию преемственной. Как говорят в Китае: "В мире все меняется, но эти изменения неизменны".

Отслеживание изменений способствует своевременному принятию мер как по использованию возможностей, так и по нейтрализации факторов риска и форс-мажора. Использование возможностей минимизирует упущенную выгоду, а заблаговременная нейтрализация факторов риска -- издержки.

Окружающая среда является многоплановой и может быть рассмотрена с позиций:

* социально-политической:

- демографической (возрастная структура, социальная структура);

- политической системы: режим (демократический, военный, тоталитарный); стабильность; честность; прозрачность; преемственность;

* регулирования продаж, производства, функционирования;

* налогообложения (природа налогообложения, величина налоговых ставок, преемственность, прозрачность);

* экологии (производство продуктов питания; экологически грязные отходы; использование экологически устаревших материалов; давление общественности);

*конкурентной борьбы (типы конкуренции; ограничения на конкуренцию; перспективы);

*технологической (технологические уклады, используемые технологии; скорость морального устаревания; перспективы научно-технического прогресса);

* экономической:

- уровни инфляции, безработицы;

- величины валового продукта, процентной ставки, обменного I курса;

- стадия бизнес-цикла (подъем, спад);

* правовой (ограничения конкуренции; надежность судебной и исполнительной власти; защита прав собственника, потребителя, производителя, общества, местного населения);

* культурной:

- общество (традиционное, современное);

- неписаные законы (традиции, стереотипы, шаблоны, отношение к старшим, исповедуемая религия);

Демографические факторы могут оказывать существенное влияние на структуру и динамику спроса. Так, по-разному деньги тратят пожилые и молодые, мужчины и женщины, женатые и холостые имеющие детей и не имеющие. Изменение демографических факторов хорошо прогнозируемо. Мы можем заранее указать на процентный и абсолютный состав населения по полу, возрасту, отношению к браку и количеству детей.

Политические факторы особенно существенны при работе транснациональных компаний в разных странах и регионах. Поддержка государственной или местной администрации обеспечивается участием предприятия в решении проблем государственного и местного значения. В то же время смена политического деятеля может привести к потере поддержки администрации. Поэтому политические факторы могут существенно влиять на стратегию.

Политический режим влияет и на корпоративную культуру, а через нее и на стратегию управления персоналом. Так, демократические режимы способствуют раскрепощению сотрудников, повышению их уровня жизни и росту социальной защищенности. Люди становятся чувствительными к творческому характеру труда, а исполнительная вертикаль должна дополняться горизонтальными связями.

Повышение уровня жизни ослабляет восприимчивость к материальному стимулированию, а демократизация общества затрудняет применение административных методов управления. В то же время люди становятся более чувствительными к высшим потребностям. Участие специалистов в формировании решений, делегирование полномочий и обучение персонала позволяют восполнить ослабление "жестких" методов.

Военный (диктаторский) режим предполагает подчинение на основе исполнения приказов. Такому подчинению соответствуют ценности, сопряженные с вертикальными организационными структурами. Уважение к старшим по должности и дисциплина, присущие военному режиму, проникают и внутрь корпораций. Поэтому в условиях военного режима акцент смещается на использование исполнительной вертикали, на директивное планирование.

Директивное планирование - планирование, обязывающее подразделения к реализации сформированного плана.

Рекомендательное планирование - планирование, советующее подразделениям, что и как делать.

Регулирование и директивное планирование могут мешать раскрытию творческого потенциала сотрудников, а также установлению между ними горизонтальных связей. Типичными последствиями такого нарушения могут быть:

* отставание в области междисциплинарных исследований и внедрения достижений научно-технического прогресса;

* разработка логически стройных, но практически нереализуемых планов;

* разрыв между наукой, образованием и производством.

Форма и величина налоговых ставок во многом определяют стратегии предприятия. Так, налоговая система может стимулировать:

* автоматизацию;

* высокие технологии;

* сборку на территории страны;

* ручной труд;

* производство, торговлю, посреднические организации.

Ускоренная амортизация и другие налоговые льготы для инвестиций стимулируют приобретение оборудования, что способствует автоматизации производства и применению высоких технологий.

Разница в таможенных пошлинах на ввозимую готовую продукцию и на детали стимулирует сборку и выпуск готовых изделий внутри страны. При этом разница должна покрывать потери, связанные с меньшей эффективностью отечественной промышленности и издержками на организацию предприятий по сборке, на вхождение в рынок.

Повышенный налог на собственность и отсутствие амортизационных льгот стимулируют использование ручного труда. Такая налоговая политика может применяться в странах с повышенной безработицей и низким уровнем жизни. Автоматизация производства в этих случаях на первых порах привела бы к повышению безработицы.

Затем, однако, более высокая эффективность автоматизированного труда привела бы к повышению уровня жизни работающих. Рост уровня жизни осуществляется за счет увеличения трат на выпуск продукции, то есть за счет стимулирования экономики, что приводит к уменьшению безработицы. Поэтому поощряющее инвестиции налогообложение порождает самостимулирование экономики.

Стимулирование же ручного труда делает экономику малоэффектинной, а ее продукцию неконкурентоспособной. Неконкурентная продукция приводит к сокращению количества рабочих мест, то есть к росту безработицы. Следствием безработицы становятся социальная напряженность с последующей политической нестабильностью. К неблагоприятным для инвестиций факторам помимо систем налогообложения добавляется политический риск. Возникает порочный цикл.

В систему налогообложения могут входить налоги на собственность, оборот, продажи, добавленную стоимость, прибыль, подоходный.

Если налог на прибыль меньше подоходного налога, то при одинаковой доходности и риске корпоративных акций и облигаций становится более выгодным быть собственником предприятия (акционером), чем его кредитором (держателем корпоративных облигаций). Если же налог на прибыль превышает налог на собственность, то акценты смещаются в противоположную сторону: с приобретения акций на приобретение облигаций.

Налог на оборот стимулирует эффективного производителя. В этом случае посредники и производителя платят налог с выручки, однако производитель в этой выручке имеет большую долю добавленной стоимости. А чем больше доля добавленной стоимости в выручке, тем меньшая доля налога с выручки приходится на единицу добавленной стоимости. При этом величина налога с выручки ограничивает снизу минимально допустимую для безубыточного функционирования норму прибыли.

Повышение налога на продажи стимулирует накопление и инвестиции, снижение - траты и потребление.

Таким образом, системы налогообложения оказывают существенное влияние на распределение деятельности транснациональной компании по странам и регионам.

Прозрачность налогообложения затрудняет хищения и делает производство более привлекательным для инвесторов.

Экологические факторы оказывают влияние на выбор:

- места производства и источников сырья;

- используемых технологий, процессов, материалов.

Экологически грязные технологии являются более дешевыми по сравнению с технологиями экологически чистыми. В то же время

постоянное ужесточение экологических требований может привести к необходимости подгонять уже установленные «грязные» технологии под новые стандарты. Такая переделка может обойтись значительно дороже, чем приобретение и использование экологически чистой технологии.

Игнорирование экологических требований может привести:

- к бойкоту продукции покупателями;

- заниженной цене на продукцию;

- многочисленным судебным искам со стороны экологических организаций;

- штрафным санкциям.

Выборочный бойкот экологически «грязных» производств вызывает (вследствие падения спроса) снижение цены и объемов продажи. В этих условиях использование экологически чистых технологий и компонентов становится экономически выгодным.

Конкуренция возникает вследствие деятельности производителей, поставщиков, клиентов, влияния спроса. На конкуренцию производителей влияют входные и выходные барьеры, а также регулирование отрасли и законы, направленные на ограничение монополизма. Производители заинтересованы в усилении входных барьеров, ограничивающих приток конкурентов в отрасль. Падение спроса конкуренцию ужесточает, в то время как рост потребительского спроса позволяет расширить свою долю рынка, не отнимая клиентов у конкурентов. Конкуренция среди поставщиков или среди клиентов ставит производителя в более сильное положение.

Используемые в отрасли технологические уклады определяют степень стабильности технологической среды. Высокие технологии характеризуются наибольшей отдачей на вложенные средства. Но они подвержены: быстрому моральному старению и предъявляют повышенные требования к подготовке сотрудников.

Быстрое моральное устаревание высоких технологий делает отраслевую среду турбулентной, заставляя производителей конкурировать по качеству, сервису, новизне. Турбулентная среда стимулирует развитие горизонтальных связей и перемещение на них акцентов с исполнительной вертикали.

Медленное моральное старение стандартных технологий способствует стабильности отраслевой среды, которая вызывает фиксацию и закрепощение горизонтальных связей с последующим переход органических структур в вертикальные.

Перспективы научно-технического прогресса определяют только потенциал отрасли, но и ее технологическую турбулентность связанную с необходимостью постоянно проводить инновации.

Экономические факторы влияют на формирование планов самым, существенным образом. Высокие уровни инфляции и процентной ставки делают невыгодными инвестиции, особенно в приобретение оборудования и техническое перевооружение. Становится выгодным предпринимать лишь краткосрочные проекты, носящие преимущественно спекулятивный характер.

Высокий уровень безработицы удешевляет рабочую силу, что не стимулирует автоматизацию производства и инвестиции в повышение производительности труда. Отсутствие инвестиций приводит к технологическому отставанию, производству морально устаревшей продукции. Морально устаревшая продукция заставляет сокращать рабочие места и конкурировать ценой. Поэтому высокий уровень безработицы и дешевая рабочая сила являются факторами порочного экономического цикла.

Хорошо работающие судебная и исполнительная системы позволяют производителям эффективно защищать свои интересы через суд. Это снижает транзакционные издержки, связанные с проверкой потенциальных партнеров, а также с принуждением недобросовестных партнеров к исполнению своих обязательств.

Хорошо работающие бизнес-право создает условия для привлечения инвестиций и налаживания результативной работы уже действующих мощностей. Защищенные законом права потребителя приводят к выпуску конкурентной и качественной продукции. Защищенные права общества обеспечивают применение производителем экологически чистых технологий и компонентов.

Культурная среда как носитель ценностей, стереотипов и шаблонов поведения влияет на корпоративную культуру, а через нее и на процесс формирования и реализации плана развития предприятия. Традиционные общества являются более конформными, что не стимулирует проведение радикальных инноваций.

Конформизм, почтение к старшим и уважение традиций, не способствуя напрямую проведению инноваций, затрудняют конкуренцию качеством и сервисом. Вместе с тем в традиционных обществах легче поддерживается дисциплина, соблюдаются правила регламентов, что облегчает конкуренцию ценой. По этой причине американские машины комфортнее японских, в то время как японские - дешевле, экономичнее и надежнее американских.

Японская компания SONY славится своими инновациями, которые она проводит в рамках традиционной японской культуры. Конечно, традиционная культура не способствует ломке стереотипов. Однако ее сильной чертой являются неформальные, горизонтальные связи. Поэтому Акимо Морито, один из основателей компании SONY, уделял особое внимание раскрытию творческого потенциала коллектива при помощи развития горизонтальных связей. Он сумел вложить дух инноваций и обновления в рамки традиционной культуры.

Анализ динамики спроса позволяет определить:

* основные тенденции (спад, статус-кво, рост);

* наличие циклов;

* эволюцию:

- акцентов на цену, качество, новизну, сервис, целостность и объем корзины предоставляемых потребительских качеств;

- стадии жизненного цикла продукта (зарождение, рост, зрелость, увядание).

На стадии спада производства, а следовательно, и объема продаж невыгодно проводить инновации и обновление оборудования. Старое оборудование имеет меньшие фиксированные большие переменные издержки. Поэтому спад объема продаж ставит старое оборудование в более выгодное положение.

На стадии роста спроса выгодно, наоборот, проведение инвестиций в обновление оборудования. Новое оборудование обладает большими фиксированными, но меньшими переменными издержками, что дает преимущество при росте объема продаж.

Бизнес-циклы предполагают колебания объемов продаж, что привносит финансовую неустойчивость, поскольку многие платежи (например, заработная плата, аренда) следует производить на регулярной основе. В этом случае надо принять меры по нейтрализации колебаний объемов продаж, например, при помощи формирования портфеля ассортимента, выхода на разные рынки.

Тенденции эволюции потребительского спроса позволяют выявить стратегические приоритеты. Так, если продукция становится более стандартизированной, то повышается чувствительность покупателей к цене. Этому соответствует перенесение акцентов на исполнительную вертикаль, а так же усиление формализации и стандартизации производственных процедур, что снижает издержки за счет централизованного планирования и исключения дублирования функций, использования труда более низкой квалификации.

Усиление исполнительной вертикали и высокий уровень стандартизации производства наиболее полно отвечают массовому производству продукции. Повышенная чувствительность покупателей к цене не требует фокусировки продукции под различные сегменты рынка, что привело бы к необходимости выпуска относительно малых партий различных модификаций товара.

Наоборот повышенная чувствительность потребителей к цене делает продукцию привлекательной для представителей различных сегментов рынка и приводит к массовому производству. Снижение же удельных издержек в масштабах массового производства позволяет получать больше прибыли. Этим и объясняется тот факт, что предприятия, выпускающие высоко стандартизированную продукцию, могут иметь небольшую норму прибыли, которая компенсируется большими объемами продаж.

Усиление исполнительной вертикали и стандартизация, уменьшая издержки, снижают возможности минимизации упущенной выгоды. Поэтому ориентация на снижение издержек приводит к возникновению самостимулирующегося механизма усиления исполнительной вертикали и формализации производственного процесса.

Рост благосостояния покупателей вызывает повышение их чувствительности к качеству, сервису и новизне. Удовлетворение переменчивых вкусов и растущих потребностей клиентов требует минимизации упущенной выгоды, которая производится на основе формирования и развития горизонтальных связей.

Формирование и развитие горизонтальных связей предполагают, как минимум, обучение персонала с последующим делегированием полномочий. Обучение предшествует делегированию, так как сотрудники должны быть в состоянии принять передаваемые им полномочия и ответственность.

Перемещение акцента на конкуренцию качеством, сервисом и инновациями также приводит к возникновению самостимулирующегося процесса развития горизонтальных связей.

Стадии жизненного цикла продукта во многом определяют стратегию работы с ним. Эти стадии подробно проработаны Бостонской Консалтинговой группой (БКГ). В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста / доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар -- «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом, а затем - постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами или изделиями.

Стадия зарождения продукта (товар - «проблема») предполагает работу с ним в рамках дочернего венчурного предприятия, что, с одной стороны, ограничивает для материнского предприятия финансовую ответственность в случае неудачи, а с другой - предоставляет руководителям проекта по разработке нового продукта достаточно полномочий, необходимых для минимизации упущенной выгоды.

На стадии роста (товар - «звезда») руководство проекта уже преодолело риск неудачного выхода на рынок. На первый план выступает захват нового сегмента рынка. Поэтому становится актуальным налаживание массового производства, которое предполагает вертикальную организационную структуру на базе функциональной специализации.

Зрелая стадия развития продукта (товар -- «дойная корова») предполагает первоначальное насыщение рынка, что приводит к потребности конкурировать качеством и сервисом. Это выливается в проведение стратегии фокусировки продукции под различные сегменты рынка.

Фокусировка продукции оборачивается выпуском гаммы продуктов, каждый из которых предназначен для своего сегмента рынка и своей группы потребителей. Это означает отход от массового производства, усиление горизонтальных связей. На стадии зрелого рынка предприятие производит большие объемы широкого ассортимента продукции.

При переходе к стратегии фокусировки от стратегии массового производства предприятие уже имело вертикальную структуру на базе развитой функциональной специализации. Развитие горизонтальных связей следует производить на основе трансформации уже имеющейся развитой вертикальной организационной структуры. Эта трансформация может выливаться:

* во введение проектной структуры;

* в делегирование подразделениям экономических прав и свобод;

* переходе к дивизиональной организационной структуре.

На стадии увядания (товар - «собака») следует приводить либо свертывание выпуска, либо омоложение продукции. Первое подразумевает сокращение финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Свертывание исследований не позволяет проводить инновации и получать новые потребительские качества. В результате наблюдается отход от конкуренции качеством и сервисом в сторону конкуренции ценой.

Омоложение продукции производится на основе придания ей новых потребительских качеств, что возможно только на основе использования горизонтальных связей, то есть только в условиях органических организационных систем с использованием высококвалифицированного труда, предполагающего повышенную оплату. Повышенная оплата окупается минимизацией упущенной выгоды.

Итак, стратегия предприятия должна учитывать: динамику спроса;

* стадию жизненного цикла продукта;

* наличие замещающих продуктов;

* вкусы и предпочтения клиентов.

Замещающий продукт -- продукт, который можно использовать вместо основного. Примерами взаимозамещающих продуктов могут быть чай и кофе, авиа и железнодорожные перевозки, рыба и мясо, настольные компьютеры и ноутбуки.

Замещающие продукты существенно влияют на жизненный цикл продукции. Так, появление сотовых телефонов, факсов, программируемых телефонов и телефонов с автоответчиками привело к увяданию рынка простых классических телефонов. В то же время с точки зрения эволюции товара можно сказать, что акцент сместился на сервис, качество, целостность и объем корзины предоставляемых услуг.

Дополняющий продукт - продукт, на который растет спрос вместе с ростом спроса на основной продукт. Примерами основных и дополняющих продуктов могут быть автомашины и бензин, чай и сахар, стаканы и чайные ложки.

Динамика спроса на продукцию во многом определяется текущей стадией жизненного цикла развития товара. Па стадиях зарождения и роста следует ожидать увеличения объема продаж. На стадиях зрелости и увядания - его стабилизации и спад. С целью преодоления спада можно предпринять действия по омоложению продукции. Эти действия могут включать в себя:

* обновление и расширение объема предоставляемых потребительских качеств и услуг;

* диверсификацию;

* смещение акцентов на качество, новизну, сервис, полноту предлагаемого клиенту выбора.

Освоение сегмента рынка включает в себя пять стадий (рисунок 8.3):

* роста;

* торговой войны за долю сегмента;

* восстановления;

* сбора урожая;

* увядания.

На стадии роста компания еще не чувствует конкурентов и производит захват нового, никем не занятого сегмента рынка. Основной акцент делается на освоение. На этом этапе прибыль идет на расширение производства.

На стадии торговой войны компания начинает чувствовать своих конкурентов. Акцент с освоения нового, незаполненного сегмента рынка переносится на передел торговых границ и ниш. Торговая война ведется в том числе и путем снижения цен, что значительно снижает финансовые поступления.

На стадии восстановления границы уже поделены и покупатели закреплены за фирмами. В то же время спрос на товар еще не начал падать. Основной акцент переносится на закрепление границ и снижение издержек, что увеличивает финансовые поступления. Часть их тратится на исследовательские работы и мероприятия по снижению издержек.

На стадии сбора урожая исчерпан потенциал снижения издержек и границы являются уже поделенными и жестко закрепленными. Поэтому получаемая прибыль может быть потрачена:

- на проведение инновационных мероприятий по "омоложению" продукта;

- разработку и запуск в серийное производство новых перспективных продуктов.

На стадии увядания появляются многочисленные замещающие товары и товары нового поколения.

Сегмент рынка перестает приносить прибыль. Следует предусмотреть меры по снятию товара с производства и его омоложению.

Стратегия конкуренции является продолжением стратегии роста, поддержания статус-кво или свертывания. Формирование стратегии и плана конкурентной борьбы начинается с анализа конкурентов. Конкурентов при анализе целесообразно группировать по следующим признакам:

* используемые каналы продвижения продукции на рынок;

* производимая гамма продуктов;

* корзина предлагаемых услуг,

* уровень цен, качества, новизны, сервиса.

Способ продвижения продукции на рынок является мощным фактором конкуренции. Так, при разработке видеокамер компания SONY создала лучший формат записи данных на пленку (бета-формат), чем ее конкуренты. Однако в этот раз SONY слишком понадеялась на потребительские качества своей продукции и не позаботилась о ее продвижении на рынок. О продвижении своего формата видеозаписи на рынок позаботились конкуренты SONY. В итоге рынок принял худший формат, а компания SONY лишилась упущенной выгоды.

Каналы продвижения продукции на рынок сокращают разрыв между производителем и потребителем. Тот производитель, который лучше сокращает такой разрыв, и получает конкурентные преимущества. При помощи выбора адекватных каналов продвижения фирма может максимально приблизить свою продукцию к потребителю.

При анализе гаммы продуктов следует обращать внимание на ее целостность и полноту покрытия выбранного сегмента рынка. Целостность гаммы продуктов позволяет получать синергетические эффекты. Полнота покрытия обеспечивает полное использование потенциала сегмента рынка. Так, стандартизация деталей для сборки продукции позволяет:

* расширять ассортимент;

* легко проводить модификации;

* использовать эффекты экономии на масштабе;

* смещает кривую аккумулированного опыта вниз для продукции каждого вида.

Стандартизация дает возможность использовать одни и те же детали в разных моделях. При этом фактически получается конструктор: модификация или разработка новой модели не требуют разработки новых деталей. Вместо этого разработка новой модели может производиться на основе рекомбинирования или модификации отдельных, уже имеющихся компонентов.

Принцип конструктора широко используется в западном автомобилестроении. Потребитель имеет возможность за базовую приобрести машину с минимально необходимым содержанием: кузовом, мотором, колесами и сиденьями. При этом покупатель за отдельную плату может докупить кожаные сиденья, автоматическую коробку передач, магнитолу, кондиционер, электропакет, противоугонную сигнализацию.

Целостность гаммы продуктов позволяет переносить аккумулированный опыт с одного продукта на другой, а также использовать эффект экономии на масштабе. При этом товары являются дополняющими друг друга. В качестве аналогии можно привести куст или дерево, в которых одна ветка порождает другую.

Основными барьерами, ограничивающими вхождение на рынок конкурентов, являются:

* экономия на масштабе;

* аккумулированный опыт;

* дифференциация (имя, марка, синергетические эффекты);

* инвестиции и накопленный капитал;

* дополнительные издержки (заниженные цены, покупка лицензий, освоение технологий);

* доступ к каналам продвижения продукции;

* регулирование отрасли (получение разрешений).

Синергетические эффекты возникают за счет совместного использования оборудования, торговой марки, каналов продвижения продукции на рынок, информационно-аналитических и маркетинговых служб.

Другими важными действующими лицами являются поставщики. Они усиливают свои позиции вследствие:

* монопольного или олигопольного положения;

* отсутствия замещающих видов сырья;

* незначительной важности клиента (относительно малые объемы закупок, наличие альтернативных клиентов);

* важности сырья для потребителя;

* неодинаковости сырья, выпускаемого различными производителями;

* больших транзакционных издержек по смене поставщиков;

* возможности вертикальной интеграции вдоль производственного цикла с целью вытеснения клиентов.

Преимущества поставщиков по отношению к компании -- способность влиять на цену и другие характеристики поставок.

Можно отметить, что компании также имеют преимущества перед поставщиками, которые заключаются:

* в монопольном или олигопольном положении;

* наличии замещающих видов сырья;

* незначительной важности поставщика (относительно малые объемы закупок, наличие альтернативных поставщиков);

* отсутствии дефицита сырья для потребителя;

* выпуске однотипного сырья различными производителями;

* малых транзакционных издержках по смене поставщиков;

* невозможности вертикальной интеграции поставщика вдоль производственного цикла с целью вытеснения компании.

Преимущества компании по отношению к клиентам - способность влиять на цену и другие характеристики продаваемых товаров. Оно возникает за счет действия тех же эффектов, которые создают преимущества поставщиков по отношению к компании.

Монопольное или олигопольное положение поставщиков позволяет им в значительной мере влиять на цену продаваемого сырья. Однако, если компания также является монополистическим или олигопсоническим потребителем, то возможность монополических поставщиков влиять на цену сильно ограничивается.

Монопсонист -- единственный потребитель какой-либо продукции. Монопсонист за счет отсутствия конкуренции может устанавливать цену на закупаемое сырье.

Олигопсонист - один из небольшого числа потребителей, имеющий возможность в существенной мере влиять на цену закупаемого сырья.

Динамика конкуренции складывается в результате:

* прихода новых конкурентов;

*действий клиентов и поставщиков;

* продажи замещающих продуктов;

*деятельности конкурирующих компаний.

Приход новых конкурентов ограничивается входными барьерами.

Влияние действий поставщиков и клиентов определяется соотношением их силы и силы компании.

Основными факторами, влияющими на динамику конкурент являются:

*технологии;

*накопленные знания об инновациях и трансформациях, конку рентах, функционировании (подбора персонала, продвижения сотрудников и формирования карьеры, перспективных направлений)

*социальные тренды:

-старение или омоложение профессионального состава;

-социальный состав руководящих работников;

-образование персонала и руководства (уровень, вид);

-процентное число женщин в руководящем составе.

Итак, анализ внешней среды выявляет ее возможности, а также факторы риска и форс-мажора. При этом анализ включает в себя определение:

*характеристик рынка (объем, скорость роста, стабильность или | турбулентность, сложность или однородность);

*прибыльности отрасли;

*циклов;

*степени влияния инфляции и мировых рынков.

3. Анализ потенциала предприятия

Анализ потенциала предприятия предусматривает выявление:

* сильных и слабых сторон;

* последовательностей привносимых ценностей;

* культуры;

* компетенции персонала;

* имеющихся и отсутствующих ресурсов.

Анализ сильных и слабых сторон есть составная часть SWOT-анализа. SWOT (Strong, Weak, Opportunities, Threats) - анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.

Сильные стороны могут включать в себя:

* специальные навыки и умения;

* аккумулированный опыт;

* высокую профессиональную компетентность;

* доступ к ресурсам;

* репутацию;

* географическое положение компании и торговых точек;

* имеющиеся технологии и потенциал их обновления;

* способность к адаптации.

Факторы, недостаточно развитые для того, чтобы стать сильными сторонами компании, превращаются в слабые.

Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает исследование:

* организации:

- типа организационной структуры;

-руководящих кадров (интересы, квалификация, структура полномочий и ответственности);

- системы координации (нормы, правила, регламенты, процедуры);

- системы контроля;

- системы планирования;

* персонала:

* отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов);

- профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт);

- численность;

* маркетинга:

- силы продавца;

- знания потребителя (потребностей, вкусов, социального состава и динамики);

- гаммы продуктов;

- качества и новизны продукции;

- качественного сервиса;

- репутации;

- клиентов, их численности, удовлетворенности и лояльности;

* технологий:

- установленного оборудования;

- производства;

-усовершенствования продукции;

- научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

* финансов:

-оборота;

- отношения затраты / эффективность;

- возврата на собственность, активы, инвестиции;

- скорости роста.

Исследование сильных и слабых сторон должно включать в себя анализ не только каждого фактора по отдельности, но и целостности наблюдаемой картины. Целостность организации позволяет получать значительные синергетические эффекты за счет взаимного соответствия различных сторон и аспектов фирмы: среды, стратегии, организационной структуры, системы стимулирования и квалификации персонала.

Рекомендуется также проводить анализ сильных и слабых сторон нескольких наиболее близких конкурентов.

Анализ возможностей среды выявляет направления развития организации. Исследование потенциала компании, в частности ее сильных сторон, позволяет определить, какие стороны компании наиболее адекватно вписываются в предоставляемые средой возможности. Отобранные сильные стороны углубляются с целью более полной реализации возможностей среды.

Точно так же выявленные факторы риска и форс-мажора могут в разной степени влиять на различные слабые стороны фирмы. Некоторые из них в максимальной степени подвержены исходящим от среды угрозам, что и представляет наибольшую опасность для компании. Поэтому с этими, наиболее подверженными угрозам, слабыми сторонами и надлежит работать в первую очередь.

Последовательность привносимых ценностей - последовательность операций, создающих ценности, которые клиент готов оплачивать.

Анализ начинается с выявления операций, привносящих ценности, которые пользуются спросом потребителя. При этом сложные операции раскладываются на более простые и доступные для понимания виды деятельности.

Анализ включает в себя исследование:

- производства;

- маркетинга;

- продвижения продукции на рынок;

- системы поставок;

- сервиса;

- вспомогательных служб:

- технологического развития;

- управления персоналом;

- поддержания инфраструктуры;

- административно-управленческой.

Анализ последовательности привносимых ценностей позволяет выявить те виды и направления деятельности, дополнительные вложения в которые вносят наибольший и наименьший вклады в создание ценностей.

Знание последовательностей привносимых ценностей и издержек позволяет оптимальным образом интегрировать выполняемые операции с целью формирования и развития конкурентных преимуществ (например, лучших цены, качества, сервиса, новизны, отношения цена / качество).

4. Обоснование стратегии и ее реализация

После проведения внутреннего управленческого обследование приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и благоприятными возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегии альтернативы.

Организация, как правило, рассматривает четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста является стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она будет следовать этим путем и впредь.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей уровня показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Необходима трезвая оценка ситуации для того, чтобы краткосрочный рост не привел к долгосрочному разорению.

Стратегия сокращения направлена на планомерное, с наименьшими убытками или без таковых сокращение производств под действием требований рынка и означает здравый путь рационализации и переориентации целей. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или даже для спасения организации.

Сочетание трех стратегий, как правило, используют крупные фирмы, работающие в нескольких отраслях и активно реагирующие на изменение спроса.

Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, так как он оказывает глубокое влияние на всю организацию. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Это риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев акций и учет фактора времени. Этот процесс является и ответственным, и весьма сложным. Руководство выбирает стратегию после того как проведет анализ внешних благоприятных возможностей и отрицательных воздействий, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои варианты.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется. Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому как руководитель вырабатывает краткосрочные цели, вытекающие из долгосрочных, он разрабатывает краткосрочные планы. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. ВОТ некоторые характеристики тактических планов:

1.Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2.Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратегия на высшем уровне руководства.

3.Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4.Результаты разработанной тактики проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными целями, что чрезвычайно затруднительно в стратегических планах.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей, и разрабатывается высшим руководством. Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов”, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Он объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели. Хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий.

Когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство нередко считает правильным снова применить испытанный временем способ действий. Действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации, называются процедурой, т. е. это запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново «изобретать велосипед».

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, зачастую полностью исключается всякая свобода выбора. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, руководители используют правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры же рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Большое значение имеет управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми для этого управленческими методами являются бюджеты и управление по целям.

Одной из основных задач планирования является возможное более эффективное использование ресурсов. Метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для эффективного достижения целей, также представляет собой бюджет (финансовый план). Первым шагом в составлении финансового плана является выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный и весьма существенный аспект планирования. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. На втором этапе производится подготовка оперативных смет отделами и подразделениями фирмы. На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения с учетом замечаний и предложений высшего руководства. На этом этапе высшее руководство решает задачу распределения ресурсов внутри организации. Наконец, на четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью труда конкретного работника или отдела, чтобы реально оценить возможности выполнения контрольных показателей.

Концепция управления по целям -- это метод повышения эффективности деятельности организации, в котором каждый руководитель, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Цели каждого подчиненного должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Питер Друкер первый опубликовал эту концепцию и считает, что этот процесс поможет каждому подчиненному, а также его руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация. Этот метод дает возможность оценивать руководителей на основе достижения конкретных результатов, а не качеств личной преданности и т. д.

Управление по целям включает четыре этапа:

1.Выработка четких, кратких формулировок целей.

2.Разработка реалистичных плановых достижений.

3.Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4.Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей повторяет схему нашего рассмотрения процесса планирования. Независимо от степени участия в выработке целей цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации.

Проверка и оценка проводятся после истечения установленного периода времени. Их задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Корректирующие меры - последний этап, направленный на корректировку отклонения на основе точного установления ее причины. При этом процесс может начаться заново или, если цели достигнуты, будет направлен на дальнейшее достижение новых целей.

Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха организации. Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простоя будет еще одной ложной предпосылкой. В сегодняшней сверхконкурентной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование -- это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс.

...