Управленческий контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организация как объект управления

2. Ресурсы и средства организации

3. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации

4. Система контроля в организации

5. Управление трудовыми ресурсами

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Выбранную тему можно назвать актуальной т.к. экономическая ситуация в России меняется. Появляются новые сильные российские компании - национальный капитал, который должен стать реальной альтернативой иностранным фирмам, поставляющим свою продукцию или открывающим своё производство. В условиях рыночной экономики, повышение эффективности работы организации и увеличение количества таких организаций ведёт к и улучшению рынка труда, путём увеличения рабочих мест, повышению жизненного уровня населения. Чем больше в нашей стране будет крупных, сильных и стабильных компаний тем прочнее будет экономика России.

Цель данной курсовой работы: дать общую характеристику организации как объекту управления, рассмотреть внутреннюю и внешнюю среду организации, типы организационных структур и структур управления организацией, определить цели организации и роль менеджера в ней, рассмотреть основные аспекты выбранной темы на примере ОАО "Первоуральский Новотрубный завод".

Задачей является дать общую характеристику выбранной организации, дать характеристику внутренней и внешней среды организации, оценить эффективность работы организации, выявить недостатки в управлении организацией и рассмотреть методы их устранения.

1. Организация как объект управления

В 45-ти километрах к западу от Екатеринбурга недалеко от географической границы "Европа-Азия" расположен город Первоуральск, где и находится ОАО "Первоуральский новотрубный завод".

Полное официальное наименование - открытое акционерное общество "Первоуральский новотрубный завод". Сокращенное наименование - ОАО "ПНТЗ". Адрес предприятия: Россия, 623112 Свердловская обл., г. Первоуральск, ул. Торговая, д. 1.

Трубное производство в городе и на Урале развивалось на базе Васильево-Шайтанского завода, основанного в 1732 году русским промышленником Василием Демидовым. В 1920 году были прокатаны первые стальные трубы. управление менеджер организационный

Из-за отсутствия на старом заводе площадей для строительства новых цехов и наращивания выпуска труб, в конце 1930 г. началось строительство Новотрубного завода на новой площадке. 13 мая 1934 года были протянуты первые горячекатаные трубы с реечного стана.

В настоящее время действуют 5 станов горячей прокатки труб и 4 трубоволочильных цеха, в которых 76 станов холодной прокатки, 41 стан роликовой прокатки, 33 трубоволочильных стана, станы бухтового и длинноправочного волочения.

Трубы изготавливаются из 240 марок стали и сплавов, нержавеющие трубы могут поставляться с электрополированной наружной и внутренней поверхностями. В составе завода имеются цеха, выпускающие бесшовные стальные баллоны для газов и трубы, футерованные полиэтиленом.

Новотрубный завод выпускает трубы по 340 ГОСТам и техническим условиям, а также по 35 иностранным стандартам: США, Германии, Италии, Франции и др. основная продукция предприятия сертифицирована TUF (Германия) и API (США). На Новотрубном заводе разработана и действует система обеспечения качества выпускаемой продукции в соответствии с ISO 9002. Продукция завода используется в оборонной, машиностроительной, газовой и нефтедобывающей отраслях.

Объектом анализа данной работы является оценка организационно-управленческой деятельности одного из структурных подразделений ОАО "Первоуральский новотрубный завод". Таким структурным подразделением выбран цех складирования и подготовки производства (цех № 37).

Складское хозяйство является важнейшей частью любого предприятия, поскольку оказывает непосредственное влияние на ход производственных процессов. Подавляющее большинство материальных ценностей проходит через склады, поэтому они занимают значительную часть заводской территории.

Целью деятельности цеха складирования и подготовки производства является обеспечение завоза, хранения, сохранности товарно-материальных ценностей в соответствии с действующими стандартами и ТУ, своевременная выдача их в производственное потребление, а также своевременная доставка подразделениям ОАО "ПНТЗ".

Среднесписочная численность ОАО "ПНТЗ" составляет 16 800 человек. Из них: ППП (промышленно производственный персонал) - 12 936 чел., в том числе: рабочих - 10 996 человек, ИТР - 1 940 человек. НПП - 3 864 человек.

Численность работников цеха № 37 по категориям распределяется на рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Общая численность цеха - 157 человек.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей, такие как начальники, мастера, заведующие складом, специалисты (всего 28 человек).

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (4 человека).

К служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание (16 человек).

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а так же занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозками, и т.д. (109 человек). В зависимости от выполняемых ими функций выделяют категории основных и вспомогательных рабочих.

2. Ресурсы и средства организации

Капитал ОАО "ПНТЗ" подразделяется по степени принадлежности на собственный и заемный.

За 2011 год сумма заемного капитала уменьшилась на 8,9 %, увеличилась доля собственных средств производства на 17,5 %.

Из заемного капитала можно отметить следующую сделку: договор с АБ "Газпромбанк" (ЗАО) - филиал в г. Екатеринбурге, в соответствии с которым банк предоставляет кредит в форме кредитной линии с лимитом выдачи 60 000 000 рублей со сроком пользования денежными средствами до 14 июля 2014 года с уплатой процентов за кредит в размере до 16% годовых на сумму фактической задолженности).

Степень финансовой зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов снижается.

Трубы изготовляются из 240 марок стали и сплавов.

Хром - повышает твердость, коррозионностойкость;

Никель - повышает прочность, пластичность, коррозионностойкость;

Вольфрам - увеличивает твердость и красностойкость, т.е. способность сохранять при высоких температурах износостойкость;

Ванадий - повышает плотность, прочность, сопротивление удару, истиранию;

Кобальт - повышает жаропрочность, магнитопроницаемость;

Молибден - увеличивает красностойкость, прочность, коррозионностойкость при высоких температурах;

Марганец - при содержании свыше 1 процента увеличивает твердость, износоустойчивость, стойкость против ударных нагрузок;

Титан - повышает прчность, сопротивление коррозии;

Алюминий - повышает окалиностойкость;

Ниобий - повышает кислотостойкость;

Медь - уменьшает коррозию.

Сырье для производства труб в виде поступает с металлургических комбинатов. Горячекатаные трубы отгружаются конечным потребителям, а также используются в качестве заготовок для холодного передела (изготовления холоднодеф. труб).

Сырьем для выпуска холоднодноформированных труб является горячекатаная заготовка (горячекатанная труба собственного производства), подвергаемая при необходимости механической расточке и обточке. Баллоны предназначены для рабочих давлений до 39.2 Мра. Баллоны широко используют в машиностроении, судостроении, авиационной, космической, химической и нефтедобывающей промышленности; в медицине, в противопожарной технике, в горно-спасательном деле и т.д.

Технологический процесс изготовления труб на агрегате с непрерывным станом состоит из следующих операций:

· подготовки заготовки к прокатке;

· нагрева заготовки;

· прошивки заготовки в гильзы;

· прокатки гильз в трубы на непрерывном стане;

· подогрева труб перед калибровкой или редуцированием;

· прокатки труб на калибровочном или редукционном стане;

· резки труб;

· охлаждения труб и их отделки.

Заготовкой для изготовления баллонов являются трубы, производимые заводом или поступающие от других поставщиков. Заготовка должна иметь сертификат. Обязательным является ультразвуковой контроль заготовки. После контроля марки стали заготовка подвергается порезке на определенные длины на резцовых трубообрезных станках, либо плазменнодуговым способом.

Технология, применяемая на ОАО "ПНТЗ" относится к непрерывному производству. В некоторых случаях производство работает по определенному крупносерийному заказу.

Производственный процесс ОАО "ПНТЗ" является трудоемким, требующим особых знаний технологии и металлопроизводства, поэтому на предприятия работают, в основном, квалифицированные специалисты.

Основными функциями цеха № 37 является своевременная заправка автотранспорта и дорожно-строительной техники, централизованная доставка товарно-материальных ценностей цехам завода, а также выполнение работ, обеспечивающих подготовку материалов для производственного потребления в соответствии с согласованным перечнем.

Информационные ресурсы непрерывно используются для регулирования и связи каждой фазы производственного процесса. К источникам получения информации можно отнести внешнюю и внутреннюю среду организации.

Внешними источниками получения информации являются международные данные (деятельность МВФ, ЕС, ООН и др.); законы, указы, постановления государственных органов; выступления государственных, политических и общественных деятелей; официальная статистика, периодическая печать, результаты научных исследований; данные о сбережениях населения; каталоги и проспекты различных фирм; годовые финансовые отчеты фирм; результаты конкурсов; информация отраслей, бирж, банков; таблицы курсов акций; судебные решения и т.п.

На ОАО "ПНТЗ" и, соответственно, цеха № 37 к источникам внешней информации относятся: участие в различных выставках, ярмарках, совещаниях, конференциях, для того, чтобы потребители могли узнать о самой организации, о ее продукции поподробнее.

Конечно, непосредственно на сам складской цех № 37 более существенное влияние оказывают внутренние источники информации.

Внутренними источниками информации служат отчеты организации, беседы с сотрудниками, рабочими, маркетинговая информационная система, бухгалтерские и финансовые отчеты; отчеты руководителей на собраниях акционеров; сообщения торгового персонала, отчеты о командировках, обзоры жалоб и рекламаций потребителей, благодарственные письма, планы производства, протоколы заседаний руководства, деловая корреспонденция.

В целом из-за достоверности полученной информации, согласованности в работе и взаимодействии между цехом складирования с другими подразделениями, зависит работа вообще всего предприятия ОАО "Первоуральский новотрубный завод", так как цель у всех одна - производство качественной продукции соответствующей мировым стандартам.

Миссия и цели

Разработка миссии организации - основная общая цель или задача организации. Формирование миссии в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует организация и к чему она стремится.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

ОАО "ПНТЗ" ориентируется на следующую миссию: "Удовлетворение потребностей рынка в стальных трубах и баллонах общего, специального и уникального назначения с гарантированными показателями качества. Обеспечение достойного уровня жизни и социальной защищенности сотрудников, достижение удовлетворенности акционеров, партнеров и общества".

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей.

Миссию цеха складирования и подготовки производства № 37 можно представить следующим образом: "Деятельность цеха направлена на обеспечение постоянного и бесперебойного завоза, хранения, сохранности товарно-материальных ценностей в соответствии с действующими стандартами и ТУ и своевременная выдача их в производственное потребление, и доставка подразделениям ОАО "ПНТЗ".

3. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации

Оценка внешней среды необходима для того, чтобы выявить какие факторы представляют угрозу и какие факторы благоприятны для достижения целей организации. (см. табл. 1)

ОАО "Первоуральский новотрубный" является одним из крупнейших предприятий российской трубной промышленности. Отличительной особенностью ОАО "Первоуральский новотрубный завод" является наличие широкого по своей номенклатуре сортамента продукции. Основу сортамента ОАО "Первоуральский новотрубный завод" составляют трубы общего назначения, а также специализированные трубы для энергетики, машиностроения и других отраслей промышленности, требующие больших затрат при изготовлении и применения особой уникальной технологии производства.

Основными конкурентами ОАО "Первоуральский новотрубный завод" на трубном рынке Российской Федерации являются:

ОАО "Выксунский металлургический завод";

ОАО "Челябинский трубопрокатный завод";

ОАО "Синарский трубный завод";

ОАО "Волжский трубный завод";

ОАО "Северский трубный завод";

ОАО "Таганрогский металлургический завод".

По итогам 2011 года первое место на рынке производства стальных труб продолжает удерживать ОАО "Выксунский металлургический завод", на второе место в 2011 г. вышел ОАО "Волжский трубный завод", обойдя ОАО "Челябинский трубопрокатный завод", который переместился на третью позицию. ОАО "Первоуральский новотрубный завод" по итогам 2011 года находится на четвертом месте.

На основании договора № 894/05/03/CIP проверку финансовой (бухгалтерской) отчетности ОАО "Первоуральский новотрубный завод" за 2011 год осуществляет независимый аудитор ЗАО "ПрайсвотерхаусКуперс Аудит", г. Москва.

В целях обеспечения интересов всех акционеров и создания высокого уровня деловой этики ОАО "Первоуральский новотрубный завод" стремится при осуществлении управленческой деятельности следовать положениям Кодекса корпоративного поведения, одобренного на заседании Правительства Российской Федерации 28.11.2001г.

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность Общества, являются:

-сильная зависимость от монополистов, поставщиков природного газа, электроэнергии, МПС. Большая часть продукции поставляется железнодорожным транспортом, а величина ж/д тарифа по отдельным поставкам достигает 50% стоимости трубной продукции;

-опережающий рост стоимости трубной заготовки над платежеспособностью потребителей трубной продукции;

-рост стоимости энергоносителей;

-ограниченное производство металлургическими комбинатами трубной заготовки на внутренний рынок России (приоритетные поставки на экспорт).

Объем выпуска стальных труб в 2011 году составил 689,7 тыс. тонн относительно 684,7 тыс. тонн в 2010 году. Рост объема производства в 2011 году по сравнению с предыдущим годом составил 0,73%.

Изменение объемов производства продукции по номенклатуре было нестабильным в течение всего года. Это объясняется, прежде всего, сезонными колебаниями спроса на трубы. Наиболее высокие показатели зафиксированы в летние месяцы. Так, в июле зафиксировано максимальное значение по производству трубной продукции: 65,6 тыс. тонн. Наименьшего значения производственные показатели достигли в декабре: 44.1 тыс. тонн.

Тенденция роста доли производства горячедеформированных труб в общем объеме выпуска продукции, проявившаяся по итогам 2009-2010 гг., сохранилась и в 2011 году. Так, доля производства горячедеформированных труб в общем объеме производимой продукции увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 1,3 %. Наибольший рост зафиксирован по насосно-компрессорным и прочим катаным трубам.

Производство баллонов по сравнению с 2010 годом увеличилось на 13,8 тыс. штук или на 3,4%, что составило 424,9 тыс. штук, за счет роста выпуска баллонов средней емкости, огнетушителей и крупнолитражных легированных баллонов.

Экспортной продукции было произведено 89,4 тыс. тонн. Рост по сравнению с 2010 годом составил 35,2%. Это соответствует поставленной в 2010 году стратегической цели нашего предприятия: завоеванию прочных позиций на рынках трубной продукции, в том числе зарубежных, и связано с улучшением потребительских характеристик продукции и сокращением сроков поставок готовой продукции.

Доля экспортной продукции составила в 2011 году 13,0 % от общего выпуска против 9,8 % в 2010 году.

Рентабельность продукции в отчетном году составила 8,9%. Увеличение прибыли от реализации товарной продукции в 2011 году по сравнению с 2010 годом отмечается на уровне 271,9 млн. руб. Основной причиной явилось увеличение объемов производства и опережающий рост цен на трубную продукцию по сравнению с увеличением себестоимости, несмотря на влияние инфляции, рост тарифов на услуги естественных монополий, постоянный рост цен на основное сырье - трубную заготовку и штрипс.

В структуре денежных расходов наибольшую долю (34 %) всех расходов составляют основные материалы. По сравнению с 2010 годом доля основных материалов в 2011 году выросла на 12% (с 22%). Это в первую очередь связано с увеличением объемов производства экспортной продукции и ростом стоимости трубной заготовки в 2011 году.

Доля заработной платы в структуре денежных расходов завода в 2011 году, по сравнению с 2010 годом, уменьшилась на 2,9%. В абсолютном же выражении произошёл рост заработной платы на 17,2%.

Доля расходов предприятия, приходящаяся на уплату налогов и сборов, в 2011 году незначительно сократилась (с 14,0% до 11,7%), в абсолютном значении сумма уплаченных предприятием налогов намного возросла. В основном это связано с увеличением объемов производства и выручки от реализации товарной продукции.

Расходы Общества на инвестиционную программу в 2011 году составили 643,0 млн.руб., что на 188,9 млн.руб. выше, чем в 2010 году. Кроме того, в 2011 году были введены в эксплуатацию основные объекты, такие как: линия по производству труб для компрессионных холодильников и установка комплексного контроля нержавеющих труб фирмы "Нутроникс", финансирование которых было начато в 2010 году.

Относительно трудовых показателей стоит обратить внимание на следующие моменты: фонд заработной платы увеличился на 168,0 млн. руб., средняя заработная плата увеличилась на 19%. При этом увеличение заработной платы происходило на фоне увеличения среднемесячной выработки на одного рабочего на 2,62% (1,28 физ. тонн/чел.).

В течение 2011 года повышение тарифных ставок оплаты труда не производилось. При этом рост потребительских цен составил 11,7%.

В 2011 году увеличился коэффициент текучести персонала и составил 9,65% (в предыдущем году 8,68%), что связано с проведенной оптимизацией численности персонала. Потери рабочего времени из-за нарушения трудовой дисциплины составили 1 394 дней.

В течение прошедшего года для трудящихся и их детей был организован отдых на курортах, в санаториях, профилакториях, в детских оздоровительных лагерях. Путевки были предоставлены 1 754 работникам предприятия и 1 857 детям сотрудников.

Заключены договоры добровольного медицинского страхования работников, на эти цели предприятием израсходовано 17,8 миллионов рублей. Медико-санитарной частью Общества проведен комплекс оздоровительных мероприятий, что позволило значительно снизить заболеваемость работников. Было продолжено проведение профилактических осмотров работников, занятых на работах с вредными условиями. Затраты по содержанию медико-санитарной части составили 17,5 млн. руб., на проведение предварительных и периодических медицинских осмотров персонала в отчетном году израсходовано 841,1 тыс. руб.

Оказано материальной помощи работникам Общества на сумму 4,3 миллиона рублей.

Финансирование благотворительного фонда "Забота" в 2011 году составило 6,7 миллионов рублей, из которых на оказание материальной помощи израсходовано 4,1 миллиона рублей, на финансирование ритуальных услуг - 2,26 миллиона рублей.

В течение 2011 года были проведены культурно-массовые мероприятия, праздники, спортивные мероприятия на общую сумму 1247,0 тысяч рублей.

Всего за прошедший год на благотворительные цели было выделено почти 21,5 миллиона рублей.

В 2011 году было продолжено строительство жилья для семей работников Общества с предоставлением работникам рассрочки платежа сроком 13 лет за купленную квартиру. Общее финансирование жилищного строительства в минувшем году составило 21,5 млн. руб.

В 2011 году была проведена работа по оптимизации затрат на содержание социальных объектов. По всем объектам социальной сферы в отчетном году достигнуто снижение убытков (на 15,0 млн. руб.), однако не перекрытые выручкой от оказания услуг затраты по объектам социального назначения потребовали дополнительного финансирования Общества. На содержание, эксплуатацию и ремонт объектов социальной сферы предприятием израсходовано 48,9 миллионов рублей. Детские сады посещали более 1 331 детей, из них 1 009 детей новотрубников.

Также необходимо отметить, что в 2011 году продолжала осуществляться принятая в предыдущем году политика Общества в области качества для решения приоритетных задач, таких как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение производства новых высокотехнологических видов труб и баллонов, улучшение потребительских характеристик продукции, повышение дисциплины и сокращение сроков поставок готовой продукции, наращивание темпов технического перевооружения, внедрение новых технологий, применение новых информационных систем, снижение издержек производства.

Необходимо также отметить, что в 2012 году Обществом продолжается намеченный курс на снижение затрат на производство, реструктуризацию непрофильных производств, доля которых в общем объеме выручки незначительна, а в большинстве своем убыточна, и на оптимизацию вспомогательных производств.

Структура управления организацией

Высшим органом ОАО "Первоуральский новотрубный завод" является общее собрание акционеров, которое проводится раз в год (не реже). Собрание избирает Совет директоров и Ревизионную комиссию, которая осуществляет контроль над деятельностью Совета.

Для управления деятельностью общества Совет директоров выбирает Генерального директора.

Генеральный директор создает организационную структуру, в которую входят следующие службы: Институт советников генерального директора, Информационно-вычислительный центр, Научно-технический совет, Объединенная редакция заводских СМИ, Отдел бюджетирования, Отдел надзора за эксплуатацией зданий, сооружений и капитальных ремонтов оборудования, Отдел обеспечения внешнеэкономической деятельности, Отдел оперативного учета, Отдел по управлению инвестициями, Отдел финансовых операций, Правовое управление, Проектный отдел, Производственное управление, Служба безопасности, Служба главного бухгалтера, Служа главного метролога, Служба заместителя главного инженера по охране окружающей среды и переработки промышленных отходов, Служба помощника генерального директора по вопросам молодежи и работе с заводскими общественными организациями, Технический отдел, Управление главного механика, Управление главного энергетика, Управление делопроизводства, Управление качества и сертификации, Управление маркетинга, Управление объектов социального назначения, Управление охраны труда и промышленной безопасности, Управление по коммерции, Управление по непрофильной деятельности, Управление по новой технике, Управление по организации и мотивации труда, Управление по организации перевозок, Управление по работе с персоналом, Управление промышленной автоматизации, Управление снабжения, Управление строительства, Управление технического контроля, Управление экономики, Центральная заводская лаборатория, Штаб по делам ГО и ЧС. (см. рис. 1)

Структура цеха № 37 ОАО "ПНТЗ"

Цех складирования и подготовки производства (цех № 37) находится в непосредственном подчинении у заместителя генерального директора по логистике и транспорту.

В состав цеха входят:

-отдел централизованного хранения материальных ценностей;

-участок внешних перевозок;

-участок централизованной доставки ТМЦ;

-отдел приемки товароматериальных ценностей;

-отдел входного контроля;

-участок складирования и обработки неликвидов;

-общецеховой персонал.

Руководство цехом осуществляет начальник цеха, который назначается и освобождается от должности в соответствии с порядком заключения, расторжения и изменения трудовых договоров, утвержденным генеральным директором.

Организационная структура цеха № 37 - это логические взаимодействия уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей цеха складирования и подготовки производства. В соответствии со структурой подразделения каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей подразделения.

Цех складирования и подготовки производства взаимодействует:

?С управлением снабжения - по вопросам материально-технического снабжения.

?С главной бухгалтерией, службой заместителя генерального директора по экономике и финансам - по вопросам бухгалтерского учета, по экономическим и финансовым вопросам.

?Со службой директора по персоналу и социальным вопросам - по вопросам организации и нормирования труда, социальным вопросам, вопросам комплектования и подготовки кадров.

?Со службой главного инженера - по всем вопросам производственно-технической деятельности цеха, вопросам ремонта и обслуживания механо- и электрооборудования цеха.

?С правовым управлением - по юридическим вопросам.

?С управлением организации перевозок - по вопросам обеспечения автотранспортом.

?С цехом № 22 - по вопросам благоустройства и содержания территории цеха.

?С цехом № 29 - по вопросам ремонта и содержания зданий и сооружений.

?С цехом № 21 - по вопросам обеспечения услугами широкой колеи и обеспечения грузоподъемными средствами.

?С цехом № 54 - по вопросам ремонта и обслуживания механо- и электрооборудования цеха.

?Со сторонними организациями самостоятельную деятельность не ведет, заключение договоров осуществляет через главного инженера и функциональных директоров.

Организационная структура цеха № 37 соответствует размеру организации и не является сложной. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Количество сотрудников достаточно большое и ими уже трудно управлять одному руководителю, поэтому в организации появляется промежуточный уровень в управлении и применяется линейно-штабная структура управления. Она построена по принципу функционального разделения управленческого труда. Главная задача линейных руководителей здесь координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Мотивация в организации

Мотивация в организации является центральным вопросом заинтересованности персонала в эффективной работе предприятия. Высокие показатели производительности труда, увеличение рентабельности во многом зависят от того, насколько работник заинтересован в труде, в конечном результате, т.е. насколько хорошо он мотивирован.

Система мотивации труда на предприятии построена таким образом, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим.

Для этого на ОАО "Первоуральский новотрубный завод" была разработана высокоэффективная система премирования, предоставление разнообразных льгот своим сотрудникам (доплата за проезд до работы, питание, спец. жиры) и пр. Также на предприятии для трудящихся и их детей организуется отдых на курортах, в санаториях, профилакториях, в детских оздоровительных лагерях. По заявлению работника, с указанием причин, оказывается материальная помощь. Также продолжается строительство жилья для семей работников Общества с предоставлением работникам рассрочки платежа сроком 13 лет за купленную квартиру.

В управлении ОАО "ПНТЗ" применяются следующие группы методов мотивации:

? Административно- организационные методы:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

? Экономические методы:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

? Социально-психологические методы:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), проведение организационных праздников для сотрудников и их детей.

? Эргономичность рабочего места, создание комнаты отдыха, организация корпоративных праздников и др.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.

Методы мотивации разработаны на предприятии и основываются на таких документах, как "Стандарты работы предприятия", коллективный договор, трудовой договор, "Положение о социальных льготах и гарантиях".

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Хотелось, чтобы система мотивации на ОАО "Первоуральский новотрубный завод" учитывала следующие взаимосвязи:

1) Усилия работника и ожидаемые результаты.

Всегда фактические результаты отличаются от ожидаемых, поскольку испытывают влияние и других факторов. Например, к числу внешних факторов можно отнести условия труда, качество материалов и оборудования и т.д. К внутренним факторам можно отнести квалификацию исполнителя, его настроение, состояние здоровья и т.д.;

2) Достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение.

Уровень вознаграждения должен определяться не только результатами, но и другими факторами объективного и субъективного характера. Это должны контролировать линейные руководители цехов, служб завода.

3) Полученное вознаграждение - ожидаемая его ценность, степень удовлетворения активной потребности.

Фактическая ценность полученного вознаграждения должна отличаться от ожидаемой по ряду причин: изменение актуальной потребности, изменение системы ценностей исполнителя, индивидуальные особенности отдельных работников и т.д.

В рассмотренных выше предложениях важное место должно занимать обоснование дифференциации вознаграждения конкретного исполнителя. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием всех методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ОАО "ПНТЗ" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Кроме того, делая в системе мотивирования персонала основной акцент на материальные методы стимулирования, компания получает лишь временные и непродолжительные результаты. Проблема мотивации решается однобоко - в основном в сторону повышения оплаты труда. Как показывает анализ, повышение оплаты труда благотворно влияет на момент повышения. По прошествии времени работники привыкают, этот стимул уже не работает и требуется новое повышение.

В целом, анализ деятельности фирмы показывает, что никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрифирменных резервов мотивации в последнее время не проводится. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления, например, таких как, разработка системы управления деловой карьерой, введение дополнительных льгот и выплат, кроме предусмотренных законодательством (участие в прибыли или установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд; планы дополнительных выплат или субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда; сберегательные фонды, т.е. организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов; ассоциация получения кредитов - установка льготных кредитов и пр.

4. Система контроля в организации

На ОАО "ПНТЗ" осуществляются следующие процедуры контроля:

1) На основе детально разработанных должностных инструкций осуществляется формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации.

2) Определен круг первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

3) Определены "точки контроля" для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление "критических" точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

Все субъекты контроля на ОАО "ПНТЗ" распределены по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

1) субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

2) субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

3) субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);

4) субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

5) субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

Формой контроля на новотрубном заводе является внутренний аудит. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Главная задача отдела внутреннего аудита - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

В общем же виде функции внутренних аудиторов представлены следующим:

а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;

б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.

Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством.

Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы [1, с. 89]. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль "психологического климата" в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований влияния контролирующих систем на работников организации в свете био-, психо-, социальных характеристик человека.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

5. Управление трудовыми ресурсами

Управление трудовыми ресурсами на предприятии ОАО "ПНТЗ" включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала и включает в себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Задачей набора персонала на данном предприятии является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

Внешние источники: объявляется набор на ОАО "ПНТЗ" через средства массовой информации, через городской центр занятости населения. Указываются различные требования - определенная должность или профессия, разряд, квалификация, образование и т.д.

Внутренние источники: среди работников предприятия объявляется конкурс на какое-либо вакантное место. Желающие проходят собеседование и по его результатам делаются выводы. Следует отметить, что такие конкурсы нередко проводятся на предприятии.

При отборе персонала используются следующие методы: заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной должности.

Для облегчения работы по отбору персонала по каждому виду работ с учетом ее сложности разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.

Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

-метод усложняющихся заданий;

-смена рабочего места (ротация);

-направленное приобретение опыта;

-производственный инструктаж;

-использование работников в качестве ассистентов;

-метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

-чтение лекций;

-проведение деловых игр;

-разбор конкретных производственных ситуаций;

-проведение конференций и семинаров;

-формирование групп по обмену опытом;

-создание кружков качества.

Изучив систему управления трудовыми ресурсами на предприятии ОАО "ПНТЗ", можно выделить следующие проблемы и дать рекомендации по улучшению системы управления персоналом на данном предприятии.

1) Недостаточно сложенное кадровое планирование.

Кадровое планирование должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального корпуса служащих, способных обеспечить эффективное управление.

2) Процесс отбора персонала

Чтобы развить интерес к проявлению инициативы работниками, можно предлагать какие-либо поощрения (материальные, моральные, льготы и т.д.)

3) Адаптация вновь принятых работников

Поскольку процесс адаптации вновь принятого работника требует определенных затрат времени и материальных затрат, необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в какой-либо отдел, цех (и вообще в организацию) с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

4) Формирование кадрового резерва

На данном предприятии практически отсутствует кадровый резерв. Но ведь формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни отпуска, командировки и увольнения работника. Основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей - специалистов функциональных служб.

5) Планирование карьеры

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Планированием карьеры служащего должны заниматься разные позиционеры в организации.

Основным методом оценки персонала на Новотрубном заводе является аттестация. Аттестация персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Эффективность системы оценки результатов трудовой деятельности определяется несколькими факторами.

Метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы после процедуры аттестации неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно. труд

Значимость управления продвижением по службе повысили следующие изменения социального характера:

-разработка программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе;

-введение разнообразных социальных льгот, гарантий и компенсаций, кроме тех, которые предусмотрены законодательством в обязательном порядке;

-активная социальная политика, проводимая на предприятии (предоставлении жилья, места в детском саду, путевки в оздоровительный центр и пр.).

Соответственно, чем значимее должность работника предприятия, тем большими социальными поощрениями он обладает.

Список используемой литературы

1. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. - М., 2002.

2. Герчикова И.П. Менеджмент: Учебник - М.: Банки и бизнес, ЮНИТИ, 2008.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.:Новое знание, 2007.

4. Менеджмент организации. Учеб. Пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2009.

5. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. угроза мотивация труд

7. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод.пособие. - М.: Финансы и Статистика, 2009.

8. Основы менеджмента: Учебник для ВУЗов / Под.ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2009.

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. - М.: Дашков и К°, 2007.

Приложение

Таблица 1. Бухгалтерский баланс

АКТИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05)	110	213	126
в том числе: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы	111	-	-
организационные расходы	112	-	-
деловая репутация организации	113	-	-
Основные средства (01, 02)	120	1412668	1406024
в том числе: земельные участки и объекты природопользования	121	-	-
здания, машины и оборудование	122	1185562	1201378
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 60)	130	85494	219540
Доходные вложения в материальные ценности (03)	135	-	-
в том числе: имущество для передачи в лизинг	136	-	-
имущество, предоставляемое по договору проката	137	-	-
Долгосрочные финансовые вложения (58, 59)	140	3445	4593
в том числе: инвестиции в дочерние общества	141	-	-
инвестиции в зависимые общества	142	-	-
инвестиции в другие организации	143	2391	3539
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев	144	-	-
прочие долгосрочные финансовые вложения	145	1054	1054
Прочие внеоборотные активы	150	-	-
ИТОГО по разделу I	190	1501820	1630283
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	875763	894492
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10,16)	211	405902	460246
животные на выращивании и откорме (11)	212	-	-
затраты в незавершенном производстве(издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 44,46)	213	270434	290140
готовая продукция и товары для перепродажи (16,41,43)	214	95961	75588
товары отгруженные (45)	215	94146	54203
расходы будущих периодов (97)	216	9320	14315
прочие запасы и затраты	217	-	-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	128437	123268
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	90357	49862
в том числе: покупатели и заказчики (62, 63,76,)	231	90357	31030
векселя к получению (62)	232	-	-
задолженность дочерних и зависимых обществ (60,62,76)	233	-	-
авансы выданные (60)	234	-	18832
прочие дебиторы	235	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	360889	438208
в том числе: покупатели и заказчики (62, 63, 76,)	241	160122	166980
векселя к получению (62)	242	3279	3279
задолженность дочерних и зависимых обществ (60,62,76)	243	-	-
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75)	244	-	-
авансы выданные (60)	245	142606	105725
прочие дебиторы	246	54882	162224
Краткосрочные финансовые вложения (58, 59, 81)	250	6328	6978
в том числе: займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев	251	-	-
собственные акции, выкупленные у акционеров	252	-	-
прочие краткосрочные финансовые вложения	253	6328	6978
Денежные средства	260	7134	16123
в том числе: касса (50)	261	256	193
расчетные счета (51)	262	2796	9326
валютные счета (52)	263	3771	6598
прочие денежные средства (50, 55,57)	264	311	6
Прочие оборотные активы	270	-	-
ИТОГО по разделу II	290	1468908	1528931
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	2970728	3159214
ПАССИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (80)	410	324534	486802
Добавочный капитал (83)	420	1322480	1310958
Резервный капитал (82)	430	23203	23203
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодат.	431	23203	23203
Фонд социальной сферы	440	-	-
Целевые финансирование и поступления (86)	450	-	-
Непокрытый убыток прошлых лет (84)	465	(78818)	(78818)
Отложенные обязательства по налогам (84)	466	(9207)	(9207)
Сумма дооценки по списанным основным средствам (84)	467	-	9935
Нераспределенная прибыль отчетного года (84)	470	-	69184
Непокрытый убыток отчетного года (84)	475	-	-
ИТОГО по разделу III	490	1582192	1812057
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (67)	510	-	-
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511	-	-
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	520	-	-
ИТОГО по разделу IV	590	-	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (66)	610	84245	78195
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течени...

Подобные документы

• Совершенствование системы управления современной организации

  Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.
  
  курсовая работа [72,1 K], добавлен 25.11.2008
  

• Организация как объект управления

  Внешняя и внутренняя среда современной организации. Типы организационных структур управления. Горизонтальное и вертикальное разделение труда на предприятии. Личность, власть и авторитет менеджера. Способность в фирме руководителем принимать решения.
  
  презентация [942,4 K], добавлен 05.04.2015
  

• Система управления современной организацией (на примере ООО "ВАН-ТРЕЙД")

  Внутренняя и внешняя среда организации. Основные элементы системы управления организацией. Анализ практического содержания элементов системы управления ООО "ВАН-ТРЕЙД", выявление проблемных зон. Информационное обеспечение управления в организации.
  
  курсовая работа [287,3 K], добавлен 03.07.2014
  

• Основные тенденции развития организационных структур управления производством

  Формирование функций управления на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления. Роль организационных структур в управлении. Типы структур управления, их эволюция и комбинации. Выбор типа структуры управления на предприятии.
  
  контрольная работа [78,4 K], добавлен 22.02.2009
  

• Типы организационных структур управления. Основные принципы построения организационных структур

  Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.
  
  реферат [35,0 K], добавлен 22.01.2009
  

• Анализ существующих организационных структур управления предприятием и особенностей их применения в российской экономике

  Факторы и элементы проектирования организации. Характеристика основных видов организационных структур управления фирмой, их достоинства и недостатки. Сравнительный анализ изменений организационных структур на примере российских и немецких предприятий.
  
  курсовая работа [141,5 K], добавлен 26.02.2011
  

• Оценка факторов внутренней и внешней среды организации "Ваш Дом"

  Понятие и сущность менеджмента, разработка и реализация управленческого решения. Цели и стратегии развития организации, ее внутренняя и внешняя среда. Особо опасные конкуренты, сравнение конкурентных характеристик. Общая структура управления организации.
  
  курсовая работа [181,1 K], добавлен 03.02.2016
  

• Преимущества и недостатки различных организационных структур управления

  Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.
  
  курсовая работа [747,3 K], добавлен 10.01.2008
  

• Основы построения традиционных организационных структур управления предприятием

  Классификация структур управления организацией. Распределение управленческих функций в организационной структуре предприятия. Определение путей и методов повышения гибкости структурных составляющих организации. Механистические и бюрократические структуры.
  
  курсовая работа [66,0 K], добавлен 06.12.2013
  

• Сущность организационных структур управления и перспективы их развития

  Понятие, принципы и условия построения управленческих структур. Факторы, определяющие требования к организационным структурам. Виды и процесс формирования организационных структур, тенденции их развития. Цели и среда функционирования системы управления.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 12.03.2011
  

• Структура управления организацией

  Понятие и типы структур управления. Бюрократический, органический тип организационных структур. Тенденции в развитии структур управления. Предложения по совершенствованию структуры управления ОАО "Тверьмолоко". Функциональная структуры управления.
  
  курсовая работа [141,8 K], добавлен 25.10.2013
  

• Типы современных организационных структур управления

  Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
  
  курсовая работа [44,5 K], добавлен 24.12.2010
  

• Внутренняя и внешняя среда организации

  Понятие и структура организации. Сущность управленческой деятельности. Принципы построения организационных структур. Механизмы и типы менеджмента. Миссия и цели внутренней среды предприятия. Влияние внешней среды на успешное развитие предприятия.
  
  презентация [266,4 K], добавлен 28.08.2016
  

• Внешняя и внутренняя среда организации

  Понятие внешней и внутренней среды организации, направления их регулирования, структура и взаимосвязь составных элементов. Функции менеджмента по Анри Файолю. Виды организационных структур и их характеристика, отличительные свойства, плюсы и минусы.
  
  контрольная работа [19,5 K], добавлен 21.12.2013
  

• Организационная структура управления

  Сущность механизма управления организацией. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Культурная трансформация на основе анализа ценностных структур. Основные методы разработки и управления ОСУ.
  
  курсовая работа [65,8 K], добавлен 10.12.2010
  

• Анализ эффективности применения различных типов организационных структур

  Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".
  
  курсовая работа [85,7 K], добавлен 07.12.2008
  

• Природа и сущность организации на предприятии ООО "ФМ Ложистик"

  Организации и организационная теория. Характеристика и типы организационных структур. Анализ сущности организации на примере ООО "ФМ Ложистик". Организация как система. Внутренняя логика организации. Система управления предприятием ООО "ФМ Ложистик".
  
  курсовая работа [289,1 K], добавлен 13.06.2015
  

• Управленческая деятельность предприятия ОАО "Первоуральский новотрубный завод"

  Ознакомление с историей основания, целями, миссией и организационной структурой предприятия ОАО "Первоуральский новотрубный завод"; проведение анализа угроз и возможностей внешней и внутренней среды фирмы. Система мотивации труда на предприятии.
  
  курсовая работа [95,9 K], добавлен 30.03.2012
  

• Организационные структуры

  Понятие организационной структуры организации. Характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления предприятием. Теоретические и методические аспекты механизма формирования и развития организационных структур.
  
  контрольная работа [820,1 K], добавлен 30.07.2015
  

• Характеристика автоцентра ООО "Атлант-М"

  Структура организации ООО "Атлант-М". Система управления организацией и ее основные элементы. Факторы внешнего воздействия на предприятие. Среда косвенного воздействия. Роль социально-организационных структур. Процесс прогнозирования на предприятии.
  
  отчет по практике [380,1 K], добавлен 13.05.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам