Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (на примере ООО "Авант-тур")

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом [18, c. 277].

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры, совокупности взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры [5, c. 165].

Объекты системы управления персоналом: работники; рабочие группы; трудовой коллектив. Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал; линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Цели системы управления персоналом организации

На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации [13, c. 156-158].

Рассматривая совокупность организационных целей, можно выделить следующие категории целей организации [14, c. 46]:

а) экономические - направлены на достижение расчетной величины прибыли;

б) научно-технические - связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий;

в) коммерческо-производственные - связаны с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли;

г) социальные - заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно [7, c. 256, 259].

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Система управления персоналом с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели -- получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 3 [19, c. 397].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников [6, c. 36-40].

Системе управления персоналом присущи ряд функция, которые руководители организации используют в качестве эффективных, а именно:

а) функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализе кадрового потенциала организации и рынка труда, организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

б) функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом;

в) функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры;

г) функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала;

д) функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования;

е) функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом;

ж) функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией;

з) функция обеспечения нормальных условий труда;

и) функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом.

Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП [15, c. 37].

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Система управления персоналом состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции, которые представлены на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Подсистемы управления персоналом организации

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись [1, c.9].

1.3 Эффективность системы управления персоналом

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические [16, c. 46-48].

К психологическим относится:

а) удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;

б) мотивация членов коллектива;

в) авторитет руководителя и самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относится: действенность; экономичность; качество; производительность; нововведения; прибыльность.

Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

Согласно этой трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационных целей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов [17, c.189-191].

Ковалев В.В. в своих исследованиях рассматривает понятие «эффективность» как экономическую категорию и определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта» [11, c.89-95].

В общем виде, по мнению Ковалева В.В., содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой:

EFF=EF / RC ,

где EF- величина полученного экономического эффекта;

RC - величина ресурсов или затрат.

Годовой экономический эффект (EF) рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. Экономический эффект может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (Pt) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а так же по отношению к суммарным затратам ресурсов. И определяется по формуле:

Pt = O / T, (2)

совершенствование система управление персонал

где Pt - продуктивность труда;

О - объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени на анализируемый промежуток времени.

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей [12, c. 58, 61]:

а) потребности существования - включают в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

б) потребности взаимоотношений - включают в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе);

в) потребности в росте (самовыражении) - могут быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

- заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

- степень удовлетворенности персонала жильем;

- текучесть кадров в организации;

- анализ структуры причин увольнения;

- показатель социальной напряженности в коллективе;

- интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

- объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность - эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом [15, c. 47].

Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы [17, c. 266]:

а) оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

б) оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

в) основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

г) основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

д) конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект.

Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.

В данной главе были подробно рассмотрены теоретические основы в области управления персоналом. В следующей главе необходимо провести общий анализ управления персоналом на примере Туристического Агентства ООО «Авант-Тур», а именно: маркетинговая и рекламная деятельность в управлении персоналом; подбор, отбор и адаптация кадров; организация систем обучения и оценки персоналом, а также способы управления кадровым резервом.

2. Анализ состояния системы управления персоналом в туристическом агентстве ООО «Авант-тур»

В целях совершенствования системы управления персоналом и устранения недостатков, необходимо разработать следующие мероприятия.

Первое - создание электронной базу данных кандидатов на прием.

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Работа в Агентстве» на официальном сайте ООО «Авант-тур». При открытии вакансии специалист Отдела кадров сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и другими предусмотренными характеристиками.

Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также Агентство сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.

Второе - увеличение количества обучающих программ.

Особенно для специалистов по бронированию билетов и гостиниц, гидов-экскурсоводов с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения и туристических направлений и тем самым увеличения прибыли Агентства, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

Третье - дополнить официальный сайт Агентства специализированным разделом «Идея», доступным только внутрикорпоративным пользователям. Это то, что позволит снизить текучесть кадров.

Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее в Агентстве. Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего Агентства или организации новых услуг в туристическом бизнесе.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству Агентства потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие [18, c.433].

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в Агентстве. А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

Четвертое - ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства, что позволит мотивировать работников и тем самым способствоват снижению текучести кадров.

Следует разработать ряд действий, связанных с совершенствованием управления компетенцией персонала ООО «Авант-тур» [1, c. 289]:

- систематическое проведение оценки имеющихся ресурсов, возможностей, знаний, навыков персонала, работающего на фирме (регулярная критериально - оценочная аттестация сотрудников);

- оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии целями, задачами и выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- сопоставление ресурсов и потребностей фирмы.

Эти действия позволяют определить количество персонала с достаточным уровнем компетенции; количество сотрудников, которым требуется повышение квалификации или переподготовка в соответствии с требованиями фирмы; количество работников, подлежащих увольнению и найму для успешной реализации поставленных в организации задач. В результате рационального использования рабочего времени повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени.

Не менее важным вопросом совершенствования кадровой политики в ООО "Авант-тур" является оценка персонала на уровне личности. Для эффективной работы в этом направлении можно предложить точный метод оценки персонала, который изложен далее [2, c. 78].

Выбор данного метода обусловлен, в частности, тем, что он позволяет получить достоверные, объективные результаты оценки такого качества работника, как функциональность, включающее в себя его профессионализм и характеристику его личности. Пример такого важнейшего инструмента оценки, как дерево свойств сотрудника выносятся на обсуждение всего персонала компании, при этом кадровая служба добивается полного понимания каждым сотрудником значений формулировок того или иного свойства.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации [15, c. 45-47]:

а) систему участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества);

б) обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам), инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи;

в) разработка мероприятий, направленных на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности, инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация; достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность;

г) улучшение организации рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО «Авант-тур»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

3.1 

3.3 Эффективность предлагаемых рекомендаций

В результате работы предложенных выше мероприятий в организации может произойти ряд изменений, направленных на повышение эффективности ее развития.

В результате рационального использования рабочего времени повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени.

Рассчитаем экономию рабочего времени. Фонд рабочего времени 1 работника, занимающегося подбором персонала, составит 1728 час/год. Результат получен следующим образом: 365дней (календарный фонд времени) - 111дней (выходные и праздничные дни) - 38 дней (невыходы) = 216 дней в году. 216 * 8 = 1728 часов в год.

За год в среднем принимается в Агентство (15+15+24+18+18)/5 = 18 человек (за 2009-2013гг). На просмотр 1 резюме в среднем используется 5 минут. В бумажном архиве Отдела кадров содержится 80 экземпляров резюме.

Для просмотра резюме к 18 случаям необходимости в приеме сотрудникам Отдела кадров потребуется в год (их 3 человека в Отделе кадров): (80*5мин.*18)/60мин = 120 часов. Одному сотруднику, следовательно, потребуется подбор кандидата: 120/3=40 часов. Тогда, сэкономим время для работы еще одного сотрудника: 120/1728?0,069 ? 1 человек.

В результате внедрения данного мероприятия Агентство сможет добавить в штат Отдела кадров 1 единицу, что может привести к более эффективному использованию рабочего времени остальных работников. Штат можно дополнить, например, должностью психолога для работы с персоналом Агентства или должностью специалиста для отбора интересных предложений из базы «Идей».