Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом организации
• 1.1 Система кадрового обеспечения системы управления персоналом
• 1.2 Документационное обеспечение системы управления персоналом: понятие, структура и место в управлении персоналом
• 1.3 Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом
• 1.4 Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом
• 2. Анализ кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Организационная структура ООО «УМПК»
• 2.3 Анализ кадрового обеспечения системы управления персоналом организации
• 2.4 Анализ документационного обеспечения системы управления персоналом организации
• 3. Мероприятия по совершенствованию кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом организации
• 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения системы управления персоналом организации
• 3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию документационного обеспечения системы управления персоналом организации
• 3.3 Расчет экономической эффективности за счет снижения текучести кадров
• Заключение
• Список использованных источников
• документационный управление персонал кадровый


Введение

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы - это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту.

Документационное обеспечение управления - это отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами - является важным аспектом работы любого предприятия.

В условиях рыночной экономики особое значение приобретают вопросы совершенствования кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом, так как они позволяют существенно повысить социально-экономическую эффективность предприятия.

Компании должны давать оценку управлению кадрами на основе качественного ведения делопроизводства, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач.

В настоящее время особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом.

Накопленный опыт показывает, что рациональное формирование коллективов, а также высокий уровень качества кадрового потенциала сотрудников предприятия являются наиболее важными и решающими факторами эффективности производства, а также конкурентоспособности продукции и как следствие предприятия.

Актуальность выбранной темы обуславливается недостаточной проработкой кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом внутри предприятия.

Цель работы - провести анализ и разработать рекомендации по совершенствованию кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом организации;

2) Провести анализ кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом в ООО «УПМК»;

3) Разработать мероприятия по совершенствованию кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом в организации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Уральская производственно-монтажная компания».

Предметом исследования является кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом организации.

Представленные цель и задачи определили структуру дипломной работы.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав (теоретическая, практическая и рекомендательная), заключения, списка использованных источников и приложений.

В качестве основных методов исследования были использованы: изучение специальной, методической литературы по проблеме исследования, анализ и обобщение материалов, графоаналитические методы.

Дипломная работа содержит 16 рисунков, 12 таблиц, 4 формулы и 1 приложение.



1. Теоретические основы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом организации

1.1 Система кадрового обеспечения системы управления персоналом

В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Количественный состав службы управления персоналом определяется уставом организации и организационно-штатными структурами. Для расчета необходимой для предприятия численности штатных работников учитываются такие факторы, как:

1) общая численность работников;

2) определенные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

3) социальная характеристика организации, т.е. структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

4) сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

5) техническое обеспечение управленческого труда и др.

Так как каждая организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, следовательно, все существующие методы расчета численности управленческих работников в основном носят рекомендательный характер [12].

Методы многофакторного корреляционного анализа, экономико-математические, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и другие позволяют рассчитать численность руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи, с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико-математических моделей, которые основаны на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

При использовании метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению отклонений.

Наиболее распространенный и доступный метод расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству. Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле (1):

где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров (человеко-часы); К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т; Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя - 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб.

Качественный состав службы управления персоналом определяется по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Расчет качественной потребности организации в персонале осуществляется исходя из:

а) профессионально-квалификационного деления работ;

б) требований к должностям и рабочим местам;

в) штатного расписания организации;

г) документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии с этим справочником, для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

- должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);

- должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);

- должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.).

Также в справочнике приводиться квалификационная характеристика для каждой из должностей содержащая три раздела.

1.2 Документационное обеспечение системы управления персоналом: понятие, структура и место в управлении персоналом

Документационное обеспечение управления является важной составной частью процессов управления и принятия управленческих решений, существенно влияющей на оперативность и качество управления.

Получение информации, ее переработка, анализ, подготовка и принятие решения - из этих этапов состоит процесс принятия управленческого решения. Все эти этапы самым тесным образом связаны с документационным обеспечением управления [4].

Документационное обеспечение управления - это отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами [8].

Термин «документационное обеспечение управления» вошел в научный оборот примерно с середины 1970-х гг. в связи с изменением организационно-технической основы делопроизводства и методологических подходов к его совершенствованию благодаря активному внедрению в сферу работы с документами средств вычислительной техники и появлению новых информационных технологий. Однако, новый термин менее удобен в употреблении, так как он является словосочетанием из трех слов. Скорее всего, из-за сложности его употребления не произошла замена терминов («делопроизводства» на «документационное обеспечение управления»), которые употребляются сегодня как синонимы [10].

Но между этими терминами существуют некоторые различия.

Термин «документационное обеспечение управления» выделяет информационно-технологическую составляющую в современной организации делопроизводства. Этот термин лучше употреблять, когда говориться о компьютерных технологиях работы с документами.

Термин «делопроизводство» преимущественно используется при описании организационной стороны и традиционных приемов работы с документами [2].

Существуют различные мнения по значению этих терминов. Например, Т.В. Кузнецова считает, что документационное обеспечение управления предполагает не только создание документов, но также и организацию работы с ними, которая включает в себя организацию документооборота, хранение и использование документов в текущей деятельности предприятия. При этом документооборот организации - это движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправления [5].

Л. Доскова считает, что документационное обеспечение подразумевает работу с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Основой документационного обеспечения системы управления персоналом является делопроизводство - цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения [1].

Документационное обеспечение управления - вид обеспечения управления предприятием, включающий фиксирование информации, передачу и хранение информации о состоянии предприятия и воздействия по изменению состояния информации.

Основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения [3].

Документирование и организация работы с документами (управление документацией предприятия) это два самостоятельных, но и связанных и взаимодополняющих направления.

Документирование управленческой деятельности предприятия, по мнению М.Ю. Рогожина, это совокупность выполняемых действий по записи и оформлению соответствующей информации на носителях в виде бумажных или электронных документов [7].

Также документационное обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой обеспечение кадровых служб всеми документами, составленными в соответствии с требованиями утвержденных стандартов и инструкций, создание и направление документов структурным подразделениям компаний и прочим субъектам за пределами организации [1].

Понятие документационного обеспечения управления рассмотрено схематически на рисунке 1.

Документационное обеспечение управления (ДОУ) захватывает вопросы организации работы с документами, документирования в процессе осуществления управления предприятием и систематизацию архивного хранения документов.

Если рассматривать организацию в рамках системного подхода - это социально-экономическая целостная система, обладающая известным количеством конкретных компонентов и частей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 ДОУ и его важнейшие составляющие

Управление любой организацией как системой, включает функциональные и целевые (обязательные) подсистемы, а также обеспечивающие (вспомогательные).

На рисунке 2 в виде схемы представлено место подсистемы документационного обеспечения управления в системе управления организацией.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Место подсистемы документационного обеспечения управления в системе управления организацией

Согласно представленной схеме на рисунке 2, подсистема ДОУ может быть отнесена к обеспечивающим подсистемам.

Но по мнению А. Петрова и Г. Мамед-заде, документационное обеспечение присутствует во всех подсистемах системы управления организацией, в том числе и в системе управления персоналом и является одной из основных функций управления [6].

К свойствам системы документационного обеспечения управления персонала относятся:

- наличие большого количества составных элементов, между собой связанных информационными каналами передачи данных;

- наличие общей цели управления для всей системы и частных целей для системы любого уровня, подчиненных общей цели;

- разделение системы любого уровня на отдельные подсистемы, цели и задачи которых подчинены целям и задачам системы управления данного уровня;

- в качестве элементов управления и контроля на всех уровнях иерархии выступает персонал

- сочетание и постоянное взаимодействие принципов и методов управления персоналом в процессе выполнения функций ДОУ.

Основными задачами документационного обеспечения управления являются:

1) Сокращение информационных потоков.

2) Обеспечение более простого и дешевого процесса сбора, обработки и передачи информации с помощью новых технологий и автоматизации процессов.

Более актуальным вопрос об эффективности документационного обеспечения управления становиться тогда, когда растет масштаб предприятия и численность сотрудников этого предприятия.

В связи с этим возникают такие проблемы как:

- Руководство не наблюдает всей картины происходящего на предприятии;

- Структурные подразделения не могут слаженно осуществлять работу, так как не имеют информации о деятельности друг друга. Следовательно, падает качество обслуживания клиентов, и организация не может поддерживать внешних контактов;

- Также это может привести к падению производительности и вызывает недостаток ресурсов;

- Предприятию может потребоваться расширение штата, вложение деньг в оборудование новых рабочих мест, помещения, коммуникации, обучение новых сотрудников;

- Для производственных предприятий увеличение штата может повлечь изменение технологии производства, что потребует дополнительных инвестиций;

- Если штат увеличен, производительность упала, производство требует инвестиций, следовательно, возникает потребность в увеличении оборотного капитала, а это может потребовать новых кредитов и уменьшить плановую прибыль.

В связи с этими проблемами предприятие не растет, а дальнейшее расширение происходит чисто экстенсивным путем, за счет ранее созданной прибыли или увеличения дефицита государственного бюджета [3], [10].

Итак, система документационного обеспечения это система, включающая в себя документирование, организацию работы с документами в процессе осуществления управления предприятием и архивное хранение документов:

1) Документирование - это составление, оформление, согласование и изготовление документов, т.е. создание документов.

2) Организация работы с документами - это обеспечение документооборота, т.е. поиск, хранение и использование документов.

3) Систематизация архивного хранения - правила хранения создаваемой в организации информации, поиск и использование информации для поддержки принятия управленческих решений.

Оперативность и эффективность управленческих решений, общие показатели деятельности организации зависят от технологий организации работы с документами и от качества создаваемых документов.

На предприятии будет трудно построить эффективное управление, если на нем нет налаженной системы документационного обеспечения управления.

1.3 Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу - это действия, направленные на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Управление персоналом начинается с привлечения персонала на работу.

Если у предприятия возникает потребность в принятии новых работников, возникают два вопроса: где искать х работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Существуют два источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Ниже в таблице 1 приведены преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала:

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
1) Шанс для служебного роста; 2) Высокая степень привязанности к предприятию; 3) Улучшение социально-психологического климата на предприятии; 4) Минимальные затраты на привлечение кадров; 5) Претендента на должность хорошо знают в организации; 6) Претендент на должность знаком с данной организацией; 7) Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации; 8) Освобождение занимаемой должности для роста более молодых кадров данной организации; 9) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без адаптации; 10) «Прозрачность» кадровой политики; 11) Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; 12) Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; 13) Появляется возможность избежать убыточной текучести кадров; 14) Повышение производительности труда; 15) Решение проблемы занятости собственных кадров предприятия; 16) Повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом.	1) Ограниченные возможности при выбора кадров; 2) Возможность напряженности или соперничества в коллективе, если появляются несколько претендентов на должность; 3) Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; 4) Понижение активности рядового работника, который претендует на должность; 5) Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; 6) Удовлетворение потребности только качественной, через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения
1) Наиболее широкие возможности выбора. 2) Появление новых путей для развития организации. 3) Прием на работу покрывает потребность в кадрах. 4) Минимальная угроза возникновения конфликтных ситуаций внутри предприятия.	1) Высокие затраты на привлечение кадров. 2) Высокий удельный вес работников, которых принимают со стороны, что способствует росту текучести кадров. 3) Ухудшение социально-психологический климат в организации среди давно работающих в организации. 4) Высокий риск при прохождении испытательного срока. 5) Плохое знание организации. 6) Длительный период адаптации. 7) Почти нет возможностей служебного роста для работников организации. 8) Новых работников плохо знают в организации.

Наем персонала за счет внутренних источников зависит от кадровой политики администрации и организации в целом. Если использовать людские ресурсы разумно, то организация может обойтись без нового набора.

Как показывает опыт, в России наиболее распространены такие источники найма как:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

- средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству; частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению;

- профсоюзы.

В условиях рыночной конкуренции главным фактором является качество персонала, который определяет выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию большее количество соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуя процедуры самого отбора. Ранее руководитель нередко выбирал работника без участия кадровых служб, полагаясь на свою интуицию, опыт и на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Этот подход в современных условиях становится неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, а также является дорогостоящим.

Повышение эффективности и надежности отбора связано с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками и умениями.

Выделяют этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

1) Разработка требований к должности. В результате поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности.

2) Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь как можно больше кандидатов для участия в конкурсе, отвечающих минимальным требованиям.

3) Проверка претендентов с помощью формальных методов в целях отсева худших, приводящаяся кадровой службой.

4) Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы имеют специалистов, которые используют самые современные методы отбора.

В отборе на начальном и заключительном этапах участвует непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей). Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и при выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации.

Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих кандидатов на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:

1) Замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;

2) Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;

3) Продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии;

4) Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Сегодня организации предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Большинство работников теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом:

1) Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2) Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3) Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4) Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5) Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6) Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7) При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

Для правильного определения критерия отбора, следует четко сформулировать качества работника, которые необходимы для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне охарактеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

1.4 Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом

Конституция (Основной Закон) РФ; Трудовой Кодекс; Указы президента Российской Федерации; постановления Правительства РФ по труду и социальным вопросам; генеральные, региональные, отраслевые тарифные, профессионально тарифные, территориальные и иные соглашения; устав организации; договор учредителей организации; философия организации; коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положения и подразделениях - это основные исходные данные для правового документационного обеспечения системы управления персоналом предприятия.

Основой документационного обеспечения является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводство, в зависимости от размеров организации, может осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате) или быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным, во втором - децентрализованным. На практике в большинстве случаев преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ - во всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее работников.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

1) ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

2) ГОСТ Р. 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машинно-ориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами вычислительной техники, персональных компьютеров. Такие документы, которые оформлены по ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Как в системе управления всей организацией, так и в подсистеме управления персоналом, внедряются и ведутся такие унифицированные системы документации как:

- плановой (задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

- первичной учетной (по учету заработной платы и труда);

- отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

- по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

- организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Например, отдел кадров в обязательном порядке ведет кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д. Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний характер относительно организации. Порядок работы регулируется внутренними правилами и положениями. Большое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет руководитель системы управления персоналом, его секретарь или руководители подразделений кадровой службы.

В кадровых службах государственных учреждений и предприятий сохраняются традиции обязательного строгого и четкого ведения кадровой документации, но на современном этапе в коммерческих организациях часто недооценивается роль документации по личному составу, игнорируется необходимость создания отдельных видов документов и соблюдения правил их хранения. Руководители негосударственных и общественных организаций нередко склонны считать документацию, возникающую в деятельности этих организаций, частной собственностью фирмы или объединения. В связи с этим ими не учитываются установленные государством правила ведения делопроизводства и сдачи документов на государственное хранение. В основах законодательства РФ об Архивном фонде РФ и архивах, а также в Положении об Архивном фонде РФ, утвержденном Указом Президента РФ 17.03.94 № 552 в составе Архивного фонда РФ выделяются две части: государственная и негосударственная. Последнюю составляют архивные фонды и архивные документы, находящиеся в собственности негосударственных объединений, общественных организаций и объединений, в том числе профессиональных союзов и т.п. Собственники документов этих организаций должны представлять сведения о своих фондах и документах органам и учреждениям Государственной архивной службы по их запросам с целью государственного учета этих документов. Следует учитывать, что сведения о численности, составе работающих, их заработной плате, условиях труда, а также о наличии свободных рабочих мест не могут составлять коммерческую тайну. Вместе с другими документами организации документация по личному составу подлежит передаче для длительного хранения в государственные архивы.

Таким образом, при осуществлении кадровой работы на предприятии следует придерживаться основных регламентирующих данную деятельность документов. Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Предприятие, успешно выполняющее поставленные цели требует решения таких задач, как: удовлетворение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; предоставление условий для высокопроизводительного труда, а также высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; утверждение (закрепление) работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность кадрового менеджмента, это наиболее полная реализация поставленных целей зависящая от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия и изучения механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.



2. Анализ кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом организации

2.1 Характеристика предприятия

«Уральская производственно-монтажная компания» («УПМК») была основана в июле 2007 года. Производство ООО «УПМК» размешалось на условиях аренды по адресу г. Березники, ул. К. Маркса, 107 (бывшая база Сантехмонтаж). Зарегистрирована 29 августа 2007 года. Регистрирующая организация - Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №2 по Пермскому краю. С июля 2009г производственные ресурсы ООО «УПМК» переведены на выкупленную в собственность базу.

ООО «Уральская Производственно-Монтажная Компания» располагает следующим производственным потенциалом: имеет собственную производственную базу, расположенную по адресу г. Березники ул. К.Маркса-109 (бывшая база Промвентиляции). В составе базы находятся отдельно стоящие капитальные здания двух цехов и гаража.

Цех изготовления вентиляционных систем. 1-2 этажное здание (верхний цех) построен в 1967 году. Цех оснащён необходимым парком станочного оборудования для изготовления из листового металла деталей различных вентиляционных систем. Производственная площадь цеха без учёта административно-бытовых и вспомогательных помещений составляет 1638 кв. метров.

Цех изготовления металлических конструкций 1-3 этажное здание (нижний цех) построен в 1977 году. Цехоснащён мостовыми кран балками и котельно-сварочным оборудованием для изготовления различных металлических конструкций. Производственная площадь цеха без учёта административно-бытовых и вспомогательных помещений составляет 2958 кв. метров.

Цех изготавливает для строительных и промышленных объектов серийные и индивидуальные конструкции из профильного и листового металла и трубного стального проката.

Виды деятельности ООО «УПМК»:

1) Изготовление и монтаж вентиляционных систем;

2) Изготовление и монтаж металлических конструкций;

3) Строительство и ремонт зданий и сооружений;

4) Строительство и ремонт инженерных трубопроводных сетей.

Партнерами ООО «УПМК» являются такие организации как ООО «Комплексное строительное трёхмерное проектирование» которая специализируется в области проектирования объектов промышленного и гражданского строительства, проведения работ по обследованию строительных конструкций зданий и сооружений на промышленных предприятиях Пермского края и в гражданском секторе.

В основном предприятие выполняет подряды на крупных градообразующих предприятиях. В течение последних трех лет предприятие произвело работы по ремонту магистральных трубопроводов города для нужд ОАО ТГК-9; изготовлению металлоконструкций и работы по очистным сооружениям, реконструкции вентиляционных систем для ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», ОАО «Уралкалий», ООО «БШСУ».Также партнерами являются Березниковская ТЭЦ-2, ТЭЦ-4.

От ОАО «ТГК-9» и Филиал ОАО «Корпорация ВСМПО-Ависма» компания ООО «УПМК» получила хорошие отзывы.

Основные экономически показатели деятельности ООО «УПМК» представлены в таблице 2.



Таблица 2

Основные показатели деятельности ООО «УПМК» за 2008-2011 гг., тыс. руб

Показатель	Код строки	2008	2009	2010	2011
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	85413	342394	463609	537703
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	020	-61737	-261733	-374756	-469301
Показатель	Код строки	2008	2009	2010	2011
Валовая прибыль	029	23676	80661	88853	68402
Расходы на продажу	030	-16	-28	-308	-141
Управленческие расходы	040	-3964	-19690	-26176	-30213
Прибыль (убыток) от продаж (строки (010-020-030-040))	050	19696	60943	62369	38048
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	10	90	87	21
Проценты к уплате	070	-	-	-72	-78
Прочие операционные доходы (за минусом НДС)	090	407	1860	-	-
Прочие операционные расходы	100	-334	-2415	-	-
Внереализационные доходы	120	27	498	5089	2450
Внереализационные расходы	130	-708	-5964	-8565	-9035
Прибыль (убыток) до налогообложения
(стр. (050+060+070+080+090-100+120+130))	140	19098	55012	58908	31406
Отложенные обязательства	142	-23	-18	-78	-112
Текущий налог на прибыль	150	-4745	-12339	-12632	-7040
Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы	135	0	377	-	-
Чрезвычайные расходы	136	0	-550	-	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	190	14330	42482	46198	24254

Представим основные показатели графически на рисунке 3.

Рисунок 3 Динамика основных показателей деятельности ООО «УПМК» за 2008-2011 гг., тыс. руб

Таким образом, мы видим, что выручка от продажи товаров, услуг, работ имеет тенденцию к росту.

Прибыль и чистая прибыль имеют тенденцию к снижению, так как темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от продаж. Кроме того, можно полагать, что снижение прибыли и чистой прибыли связано с последствиями мирового финансового кризиса.

Также отметим, что по данным таблицы 2 виден значительный рост процентов к уплате в 2008 году, в связи с покупкой новой техники, что также повлияло на чистую прибыль предприятия.

2.2 Организационная структура ООО «УМПК»

В компании ООО «УПМК» действует линейно-функциональная организационная структура (приложение 1). Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Руководит предприятием генеральный директор. Генеральный директор осуществляет следующие полномочия:

- без доверенности действует от имени ООО «УПМК», в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- подписывает финансовые и иные документы ООО «УПМК»;

- открывает в банках расчётный и другие счета, распоряжается имуществом и финансовыми средствами ООО «УПМК» с учетом положений об одобрении крупных сделок и сделок с заинтересованностью;

- обеспечивает подготовку и представляет участникам общества годовой отчет, годовой бухгалтерский баланс, предложения о распределении чистой прибыли между участниками, информирует указанные органы о текущей финансовой и хозяйственной деятельности, организует выполнение решений Общего собрания и Совета директоров;

- руководит исполнительным персоналом ООО «УПМК», утверждает организационную структуру и штатное расписание, организует учет и обеспечивает составление и своевременное представление бухгалтерской и статистической отчетности о деятельности ООО «УПМК» в налоговые органы, социальные фонды и органы государственной статистики;

- выдаёт доверенности на право представительства от имени ООО «УПМК», в том числе доверенности с правом передоверия;

- издаёт приказы (распоряжения), обязательные для персонала ООО «УПМК», об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия.

В его подчинении линейные руководители:

1) Коммерческий директор решает вопросы финансового обеспечения деятельности предприятия. Основными функциями коммерческого директора являются:

- разработка финансовой стратегии предприятия, ориентированной на повышение уровня его финансовой устойчивости и экономической безопасности;

- бюджетный и управленческий контроль;

- управление финансами (денежные потоки, дебиторская и кредиторская задолженностью, обеспечение выполнения всех обязательств, сохранность активов и т.п.);

- оперативное обеспечение руководителей и специалистов компании финансовой информацией.

В подчинении коммерческого директора относятся начальник отдела и менеджеры.

2) Заместитель директора по МТО относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с работы приказом директора предприятия. На должность заместителя директора по МТО назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет. Заместитель директора по МТО непосредственно подчиняется директору предприятия. Основными его функциями являются:

- оперативно-производственное планирование и управление поставками;

- организация работы по повышению качества работы отдела снабжения.

В его подчинении заведующий складом, разнорабочие, системный администратор, механики, разнорабочие.

3) Главный инженер. Главный инженер по строительству назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом генерального директора предприятия. Главный инженер по строительству подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. На должность главного инженера по строительству назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы на руководящих должностях в области строительства не менее 5 лет.

...