4) Главный бухгалтер. К этому отделу относятся бухгалтера и кассир.

5) Отдел кадров.

Деятельность структурных подразделений осуществляется на основании Устава и внутренней распорядительной документации.

Кадрами в компании занимается менеджер по персоналу, который является по совместительству секретарем генерального директора.

Основным родом деятельности менеджера по работе с персоналом является инспекция по кадрам.

Менеджер по персоналу имеет высшее образование и большой опыт работы в должности.

Основными обязанностями менеджеров по кадрам является:

- организация работ с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

- обеспечение предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций;

- определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществление подбора персонала, организация и проведение собеседования с претендентами на должность;

- организация обучения, подготовка и переподготовка кадров;

- доведение до работников организации информации по кадровым вопросам;

- принятие участия совместно с руководителями структурных подразделений в рассмотрении вопросов о найме, переводе, продвижении по карьерной лестнице, понижении в должности, увольнении сотрудников, поощрении и вознаграждении;

- составление трудовых договоров и контрактов, ведение дел работников организации, оформление записи в трудовых книжках.

Качественной характеристикой инспектора по кадрам является наличие высшего образования и опыт работы в занимаемой им должности.

Однако как показал анализ, работа с кадрами ведется не эффективно, так как отмечена высокая текучесть персонала.

На данный факт, по мнению автора, влияет совмещение двух должностей инспектора по кадрами секретаря руководителя.

2.3 Анализ кадрового обеспечения системы управления персоналом организации

Проанализируем кадровый состав ООО «УПМК», состоящий из руководителей, специалистов и рабочих.

Таблица 3

Численность и структура работающих на ООО «УПМК»

Наименование категории	2009	2010	2011
	Количество человек	в %	Количество человек	в %	Количество человек	в %
Среднесписочная численность, всего	62	100,0	59	100,0	55	100,0
в том числе руководители	18	29,03	15	25,42	15	27,27
специалисты	7	11,29	8	13,56	7	12,73
рабочие	31	50,0	30	50,85	28	50,91
технические исполнители	4	6,45	4	6,78	4	7,27
профессиональный управляющий	2	3,23	2	3,39	1	1,82

Представим данные таблицы 3 графически на рисунке 4.

Рисунок 4 Динамика численности работающих в ООО «УПМК»

Из таблицы 3 и рисунка 4 видно, что с каждым годом количество работников уменьшается. Это уменьшение коснулось руководителей и работников. Численность специалистов увеличилась в 2010 году по сравнению с 2011 годом, но в 2011 году их количество стало прежним относительно 2009 года. Количество профессиональных управляющих в 2009 и 2010 годах было неизменным, но в 2011 году их количество снизилось на 1 человека.

Для расчета среднесписочной численности работников используется формула (2):

где ССЧ1, ССЧ2, ССЧ3….ССЧ12 - среднесписочная численность работников за каждый календарный месяц, 12 - количество месяцев.

Чтобы рассчитать количество приходящихся рабочих на одного руководителя, нужно количество рабочих за определенный период разделить на количество руководителей.

Отсюда следует, что в 2009, 2010, 2011 годах на одного руководителя приходиться двое рабочих.

Качество выполняемой работы любого работника является предпосылкой эффективного производства. Для того, чтобы производство было наиболее эффективным нужно:

а) правильно организовать труд работника;

б) следить за тем, чтобы не было простоев на производстве;

в) чтобы порученная ему работа соответствовала его квалификации;

г) создать для работника комфортные условия труда, которые обеспечат ему плодотворно и интенсивно трудиться.

Важным также является выполнение работником его служебных обязанностей, соблюдение трудовой дисциплины.

Таблица 4

Структура персонала ООО «УПМК» по половому признаку

Год	Всего, человек	Мужчины	Женщины
		Количество человек	в %	Количество человек	в %
2009	62	45	81,8	10	18,2
2010	59	50	84,75	9	15,25
2011	55	54	87,1	8	12,9

Представим данные таблицы 3 графически на рисунке 5.

Рисунок 5 Динамика численности персонала ООО «УПМК» по половому признаку

Анализируя таблицу 4 и рисунок 5 видно, что на предприятии задействовано большое количество мужской рабочей силы. Если сравнивать 2009 год и 2011 год, то видно, что количество мужчин уменьшилось и составляет 54 и 45 человек соответственно. Количество женщин увеличилось по сравнению с 2009 годом на 2 человека. Такая разница обусловлена спецификой деятельности предприятия.

Таблица 5

Уровень образования работников ООО «УПМК»

Год	Всего, человек	Количество, человек
		Высшее	Общее среднее	Неполное среднее	Среднее специальное	Среднее профессиональное
2009	62	11	17	6	12	16
Год	Всего, человек	Количество, человек
		Высшее	Общее среднее	Неполное среднее	Среднее специальное	Среднее профессиональное
2010	59	9	16	8	5	21
2011	55	8	26	6	7	8

Представим данные таблицы 5 графически на рисунке 6.

Рисунок 6 Динамика работников ООО «УПМК» по уровня образования

Из таблицы 5 и рисунка 6 видно, что на предприятии по сравнению с 2009 годом количество высококвалифицированного персонала уменьшилось с 11 до 8 человек. Сравнивая 2011 и 2009 года можно увидеть, что увеличивается количество работников с общим средним образованием с 17 до 26 человек соответственно. Просмотрев и проанализировав таблицу можно сделать вывод, о том, что в связи с текучестью кадров уменьшилось число образованных людей.

ООО «УПМК» стремиться к тому, чтобы на производстве был задействован грамотный, стремящийся к достижению целей предприятия персонал, поэтому предприятие проводит обучение, переподготовку кадров.

Таблица 6

Возрастная структура персонала ООО «УПМК»

Возрастной состав	2009	2010	2011
	Количество человек	Удельный вес, %	Количество человек	Удельный вес, %	Количество человек	Удельный вес, %
20-30	11	17,74	10	16,95	13	23,64
30-40	29	46,77	27	45,76	19	34,54
40-50	9	14,52	13	22,04	12	21,82
Старше 50	13	20,97	9	15,25	11	20,0
Итого	62	100,0	59	100,0	55	100,0

Представим данные таблицы 6 графически на рисунке 7.

Рисунок 7 Динамика численности персонала ООО «УПМК» по возрастной структуре

Из таблицы 6 и рисунка 7 видно, что на предприятии преобладает персонал в возрасте от 30 до 40 лет. Работники этого возрастного промежутка в основном заняты на руководящих должностях. В 2009 году его количество составляло 29 человек, а в 2011 году его количество составило 19 человек. По сравнению с 2009 годом увеличилось число работников в возрасте от 20 до 30 лет.

Таблица 7

Распределение работников ООО «УПМК» по стажу работы

Показатель	2009	2010	2011
Распределение по стажу, всего человек	62	59	55
До 1 года	17	11	6
От 1 до 2 лет	20	15	11
От 2 до 5 лет	13	20	26
От 5 и более	12	13	12

Проанализировав таблицу 7 можно сделать вывод, по сравнению 2009 года с 2011 годом произошли значительные изменения. Это связано с текучестью кадров, то есть предприятие принимает на работу более квалифицированных кадров, а также проводит переподготовку кадров задействованных на предприятии.

Представим данные таблицы 7 графически на рисунке 8.

Рисунок 8 Распределение персонала по стажу работы

Из рисунка 8 видно, что по отношению 2009 года к 2011 году количество персонала со стажем работы от 1года снизилось с 17 до 6 человек, со стажем работы от 1 до 2 лет также снизилась с 20 до 11 человек соответственно. А количество работников со стажем от 2 до 5лет увеличилось в два раза с 13 до 26 человек соответственно, но количество работников со стажем от 5 и более лет осталось неизменным и составляет 12 человек.

Таблица 8

Движение кадров ООО «УПМК»

Показатель	2009г., количество человек	2010г., количество человек	2011г., количество человек
Среднесписочная численность	62	59	55
Численность принятых работников	15	17	20
Численность уволенных работников	20	17	20
Коэффициент приема кадров	0,24	0,29	0,36
Коэффициент выбытия кадров	0,32	0,29	0,36
Коэффициент текучести кадров	0,32	0,29	0,36

В таблице 8 представлено движение кадров ООО «УПМК». Численность работников по сравнению 2011 года с 2009 годом увеличилась на 5 человек, а численность уволенных работников по сравнению 2009 года с 2010 годом уменьшилась, но в 2011 году снова возросла и составила, как и в 2009 году 20 человек. Также в таблице рассчитан коэффициент выбытия кадров, показывающий максимальное значение в 2009 году - 0,32 и в 2011 году - 0,36. Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии очень высокий коэффициент текучести кадров.

Расчет коэффициента приема кадров вычисляется по формуле (3):

где Чпр.р. - численность принятых работников за год, ССЧгод - среднесписочная численность работников за год.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле (4):

где, Чувол. - численность уволенных работников, ССЧгод - среднесписочная численность работников за год.



Таблица 9

Выявление причин текучести кадров ООО «УПМК»

Причина увольнения	2009г.	2010г.	2011г.
	Количество человек	Удельный вес, %	Количество человек	Удельный вес, %	Количество человек	Удельный все, %
Неприемлемые условия труда	6	30,0	4	23,53	3	15,0
Нарушение трудовой дисциплины	3	15,0	2	11,77	4	20,0
Низкий уровень заработной платы	11	55,0	11	64,7	13	65,0
Итого	20	100,0	17	100,0	20	100,0

Представим данные таблицы 9 графически на рисунке 9.

Рисунок 9 Динамика причин текучести кадров ООО «УПМК»

Из таблицы 9 и рисунка 9 видно, что самое большое число увольнений происходит из-за низкого уровня заработной платы. Увольняют работников и из-за нарушения трудовой дисциплины. Работники опаздывают на работу или уходят раньше окончания трудового дня, либо приходят на работу в состоянии алкогольного опьянения.

2.4 Анализ документационного обеспечения системы управления персоналом организации

На ООО «УПМК» документационным обеспечением управления занимается менеджер по персоналу и секретарь.

Секретарь производит регистрацию всех документов, в том числе входящую и исходящую документацию, а также организационно-распорядительные документы. В обязанности также входит отслеживание сроков исполнения документов, организация работ по хранению дел.

Секретарь должен принимать участие в подготовке каких-либо мероприятий по указу руководства, принимать и отправлять факс, организовывать прием посетителей, отправлять и получать корреспонденцию.

Инспектор по кадрам оформляет документы по кадровому делопроизводству.

Рассмотрим документооборот ООО «УПМК» и его основные документы на рисунке 10:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 Документооборот ООО «УПМК» и его документы

Далее рассмотрим каждый тип документа, участвующий в документообороте предприятия.

Входящая - это документы, поступившие в организацию. Большинство этих документов должны вызывать соответствующие исходящие документы и в установленные сроки.

Исходящая - это документация, отправляемая из учреждения. Большое количество исходящей документации является ответом на входящие документы.

На рисунке 11 представлена связь входящей и исходящей документации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 Связь входящей и исходящей документации

Из рисунка 11 видно, что при входящей документации происходит прямая подготовка исходящей документации, также возможно «зарождение» внутренней документации, а уже на основе внутренней документации готовиться исходящая.

Движение входящей документации осуществляется следующим образом:

а) прием почты и проверка адреса;

б) открытие конверта и проверка его содержимого;

в) предварительное рассмотрение;

г) ставиться отметка о получении документа;

д) регистрация документа в журнале;

е) передача документа директору или руководителю подразделения;

ж) рассмотрение документа директором или руководителем, вынесение решения;

з) контроль за исполнением документа.

Движение исходящей документации:

а) составление проекта исходящего документа;

б) согласование проекта документа;

в) печать документа;

г) подписание руководством;

д) регистрация;

е) запись даты и номера (индекса);

ж) проверка адресата;

з) отправка документа адресату;

и) отправка копии документа в архив.

Внутренняя - документация не выходящая за пределы организации. Необходима ООО «УПМК» для организации работы, обеспечивает организации принятие правильного управленческого решения. К ней относят: организационно-правовые, организационно-распорядительные документы; протоколы и акты; отчетную документацию; учет материалов и денежных средств.

Движение внутренней документации:

а) получение рекомендаций на разработку;

б) разработка проекта приказа;

в) согласование;

г) посылка адресату;

д) фиксация записи о доставке;

е) оформление заключения;

ж) постановка на контроль;

з) отчет об исполнении;

и) регистрация документа в подразделение, к которому он принадлежит;

к) отправка документа в архивное хранение.

Таблица 10

Документооборот ООО «УПМК»

Документация	2009г.	2010г.	2011г.
	Количество	Удельный вес, в %	Количество	Удельный вес, в %	Количество	Удельный вес, в %
Входящая	483	47,7	497	48,7	471	47,0
Исходящая	367	36,2	353	34,6	351	35,0
Внутренняя	163	16,1	171	16,7	180	18,0
Всего	1013	100,0	1021	100,0	1002	100,0

Из таблицы видно, что большую долю в документообороте занимает входящая документация.

Рисунок 12 Динамика документооборота

Из рисунка 12 видно, что объем документооборота входящей документации по сравнению 2009 года с 2011 годом не значительно изменился, произошло снижение исходящей документации, но увеличилось количество внутренней документации в 2009 году к 2011 году с 16,1% до 18% соответственно.

Основной принцип регистрации документов это однократность. Любой документ регистрируется один раз. Входящая документация регистрируется в день поступления, а исходящая и внутренняя в день подписания. Регистрируются документы в журналах, а также используются персональные компьютеры.

Индексация документов это номер присваемый каждому документу. Этот номер (индекс) состоит из: номера структурного подразделения, номера дела в номенклатуре и порядковый номер, присваиваемый при регистрации.

Важным этапом в движении документа является контроль за исполнением (рисунок 13). Контроль за исполнением документов и содержащихся в них поручений осуществляют руководители учреждения, руководители структурных подразделений и уполномоченные ими лица.

Рисунок 13 Контроль за исполнением документов

Контроль за исполнением документов и содержащихся в них поручений осуществляют руководители учреждения, руководители структурных подразделений и уполномоченные ими лица. Контроль ведется не за всеми документами, а за теми, которые наиболее важные.

На предприятии осуществляется и электронный документооборот. Входящая и исходящая документация переноситься в электронный образ путем сканирования в систему документов, далее этот бумажный документ отправляется в текущий архив и остается в подразделении, которому предназначается и помещается в дело. Далее работа может вестись как с электронными образами так и с бумажными документами.

Работа с внутренней документацией ведется так же в элетронном виде и в бумажном.

Рассмотрим виды документов, которые обращаются в системе управления персоналом организации:

1) организационно-кадровая документация, в нее входит:

- устав предприятия;

- штатное расписание;

- положения о персонале;

- положения о структурных подразделениях;

- положения (инструкции, стандарты предприятия) о выполнения отдельных видов работ;

- должностные инструкции.

2) организационно-распорядительная документация, ее можно разделить на два вида:

- распорядительная - это приказы, распоряжения, указания, решения;

- информационно-справочная - это письма, телеграммы, факсы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и объяснительные записки;

3) документация по личному составу, в нее входит:

- распоряжения по кадрам;

- учетные и личные карточки;

- трудовые договоры;

- резюме;

- заявления;

- трудовые книжки;

- различные справки.

Кроме того, в системе управления персоналом обращается плановая, отчетно-статистическая документация, документация по социальному обеспечению. В структурных подразделениях организации разрабатывается и используется ряд других документов внутреннего характера, связанных с управлением персоналом.



3. Мероприятия по совершенствованию кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом организации

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения системы управления персоналом организации

Проведенный анализ кадрового обеспечения выявил, что на предприятии ООО «УПМК» за исследуемый период наблюдаются изменения среднесписочной численности работников, что связано непосредственно с высокой текучестью кадров.

Основной причиной увольнений из организации являются неприемлемые для работников условия труда и нарушения трудовой дисциплины.

Также причиной увольнений является неудовлетворенность работников заработной платой.

Автор дипломной работы считает, что для снижения текучести кадров необходимо уделить внимание системе мотивации сотрудников.

Чтобы сократить количество увольнений сотрудников их нужно замотивировать.

Стоит отметить, что в ООО «УПМК» практически отсутствует система нематериального стимулирования.

Для того чтобы система мотивации была эффективна, она должна быть разработана так, чтобы удовлетворять потребности как организации так и ее работников.

Многие исследователи отмечают, что нематериальные методы стимулирования способны в определенной мере компенсировать сотрудникам материальные потери.

Безусловно, каждая компания создает свою определенную программу нематериальной мотивации, исходя из особенности бизнеса, стратегических целей компании, однако результативность программы будет выше, если при разработке будут учтены следующие пять правил:

1) Мотивационная программа должна решать определенные тактические задачи бизнеса при ориентации на стратегию компании, то есть, основные стимулы должны быть направлены на решение самых важных задач.

2) Нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников без исключений.

3) Мотивация должна учитывать этап развития компании.

4) Необходимо делать обоснованный выбор мотиваторов, изучать потребности работников.

5) Необходимо учитывать эффект новизны. Необходимо разрабатывать новые мотивационные программы, совершенствовать существующие.

Существует бесконечное количество стимулов, подходящих для разных коллективов и сотрудников.

Так, например, во многих компаниях существуют мотивирующие совещания. То есть, еженедельно, либо ежемесячно в головном (центральном) офисе проходят собрания руководителей. Безусловно, основной целью данных мероприятий является анализ деятельности, утверждение плановых задач и т.д. Однако, во время совещаний происходит награждение лучших сотрудников. Также на данных собраниях проходят тренинги и обучения, что в определенной степени мотивирует персонал.

Во многих организациях проходят различные конкурсы и соревнования. Конкурсы проводятся как внутри подразделений, так и между филиалами. По результатам конкурсов подразделения награждаются, например, поездкой в пансионат или совместным походом в боулинг и т.д. Вся эта деятельность направлена на сплочение коллектива.

Практически в каждой компании есть свои определенные традиции. Соответственно в рамках данных традиций происходят поздравления со знаменательными датами.

Компания сотрудничает с определенными контактными аудиториями. В настоящее время существует множество примеров, когда компания договаривается о скидках, которые можно предоставить сотрудникам. При этом компания не несет дополнительных затрат, а партнеры, предоставляющие скидки, получают новых клиентов.

Важно поощрять сотрудников открыто.

Если компания участвует в различных выставках, то лучших сотрудников необходимо делегировать для работы на данных выставках, предоставляя им возможность быть лицом компании.

Важно отметить, что человека может замотивировать не только определенная оценка руководителя, но и оценка других сотрудников предприятия.

Важным моментом является организация помощи в семейных делах. Следует оказывать адресную помощь, если, к примеру, кто-то из сотрудников попал в трудную жизненную позицию.

Данные рассмотренные нематериальные стимулы необходимо учитывать в работе компании и прописать данные принципы.

Кроме того, необходимо рассмотреть и внести соответствующие дополнительные материальные выплаты:

1) В виде премий за:

- выполнение поставленного объема работ;

- изготовление продукции в срок и высокого качества (выплачивается по окончании работ);

- если работник отработал на предприятии 1 год, 2 года, от 3 и более лет;

2) В виде денежных выплат:

- к праздникам (23 февраля, 8 марта, Новый год);

- к профессиональным праздникам (ко дню строителя).

3) Разработать систему премий за промежуточные результаты.

4) Разработать систему премий за конечные результаты.

При реализации проекта разработки системы мотивации у руководства ООО «УПМК» в обязательном порядке должен быть согласованный, а также утвержденный документ, в частности «Положение о поощрении работников». В данном документе должны быть прописаны:

- конкретные категории сотрудников предприятия, а также их квалификация и статус;

- основные ключевые показатели эффективности и результативности сотрудников предприятия;

- порядок контроля ключевых показателей результативности;

- определенный порядок работы и конкретные формы материального стимулирования сотрудников предприятия. Также должны быть прописаны формулы начисления заработной платы и возможных бонусов;

- определенный порядок работы и формы нематериального стимулирования сотрудников предприятия. Должен быть подробно описан социальный пакет и социальные гарантии предприятия;

- конкретные критерии премирования и депремирования сотрудников предприятия. Должно быть представлено правовое основание депремирования и премирования;

- конкретная ответственность определенных лиц, которые обеспечивают функционирование системы мотивации на предприятии, в также контроль и определенный порядок внесения изменений;

- определенная взаимосвязь системы мотивации и других систем предприятия.

Всю работу, связанную с персоналом осуществляет инспектор по кадрам. Так как он по совместительству является секретарем генерального директора, он может не надлежащим образом выполнять свои обязанности.

Однако стоит отметить, что данный сотрудник является ценным для организации, так как имеет высшее образование и большой стаж работы в занимаемой должности.

Можно упростить работу менеджера путем автоматизации процесс управления кадрами.

Таким образом, компания сохранит ценного сотрудника имеющего большой опыт в данной должности, упростит его работу и повысит качество выполнения работ.

Для автоматизации процесса управления персоналом возможно применение системы «БОСС-кадровик».

Предлагаемое программное средство предназначено для полной автоматизации всех функций управления персоналом, а именно:

- автоматизация организации кадрового делопроизводства на предприятии и автоматический расчет заработной платы сотрудников;

- автоматизация процессов подбора, расстановки, а также оценки персонала предприятия;

- автоматизация произвольной аналитики с возможностью отслеживания отклонений конкретных бизнес-процессов от заданных системой параметров.

Управленческие решения системы «БОСС-Кадровик» представлены на рисунке 14.

Рисунок 14 Управленческие решения системы «БОСС-Кадровик»

Конкретная политика лицензирования системы «БОСС-кадровик» позволяет использовать данную систему, как на крупных предприятиях, так и на предприятиях малого, а также среднего бизнеса.

«БОСС-Кадровик» состоит из определенных контуров. Рассмотрим данные контуры:

1) Учетно-вычислительный контур. В его состав входят учет кадров, штатное расписание, табельный учет, ПУ-1, ПУ-2, расчет заработной платы, а также ПУ-3.

Основной задачей данного контура является описание действующей структуры предприятия, формирование конкретного штатного расписания предприятия, автоматизация документооборота по персоналу, ведение определенной учетной работы, включая формирование приказов, необходимых справок и отчетов в государственные органы, а также учет рабочего времени и расчет заработной платы.

2) Контур управления кадровыми процессам.

Данный контур имеет следующий функционал:

- профилирование конкретных должностей по предприятию в соответствии с настраиваемыми справочниками системы;

- анализ и определенная оценка работников предприятия, а также кандидатов и соискателей;

- конкретная работа с кадровым резервом предприятия, а также в определенном смысле планирование карьеры сотрудников и проведение оценки соответствия занимаемых должностей;

- создание и формирование определенных документов по оценке, а также конкретных протоколов заседаний аттестационных комиссий предприятия;

- комплексное управление системой мотивации на предприятии.

3) Контур анализа кадровых процессов.

Контур анализа кадровых процессов в определенной степени обеспечивает стратегическое управление персоналом на предприятии.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию документационного обеспечения системы управления персоналом организации

Для перевода бумажного документооборота в электронный предлагается с помощью программы «Дело». Система «Дело» эффективно используется нетолько в крупных компания и холдингах, но и в небольших организациях.

Данная система способна создать и наладить электронный документооборот практически на любом предприятии, а также в организациях любого типа. Также, стоит отметить, что данная система способна повысить эффективность, а также качество работы сотрудников с документами.

Таким образом, за счет внедрения данной программы оптимизируются бизнес-процессы предприятия практически любого профиля. Следует отметить, что сегодня программа электронного документооборота предприятия «Дело» является самой распространенной в России. Кроме того, данная система фактически является отраслевым стандартом.

Система предлагаемого электронного документооборота представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 Система электронного документооборота в организации

Также отметим, что с помощью системы «Дело» повышается качество документооборота.

На рисунке 16 представлены основные решаемые системой «Дело» задачи.

Рисунок 16 Решаемые задачи качества документооборота с помощью системы «Дело»

Рассмотрим основные возможности и преимущества системы «Дело»:

- Система поддерживает практически все основные функции в области документооборота предприятия. Кроме того, все необходимые функции включены в стандартную версию системы «Дело». Соответственно, у предприятия нет необходимости докупать определенные модули.

- Делегирование полномочий на работу с документами позволяет легко передавать дела, когда, например, сотрудник уходит в отпуск или увольняется.

- Интерфейс системы прост в работе и не требует специальных знаний и определенных умений.

- Программа отличается быстрым вводом информации, за счет чего позволяет работать с очень большим количеством документации, затрачивая при этом минимум времени.

- В систем запрограммированы механизмы разграничения доступа пользователей, что дает возможность определить как и с какими документами будут работать сотрудники предприятия.

- Система с поддержкой традиционного делопроизводства позволяет плавно и без рисково перейти от привычного «бумажного» документооборота к современным технологиям управления.

- Простота установки и настройки основных параметров, а также короткие сроки ввода в эксплуатацию, обеспечивают быстрое внедрение программы.

- Система позволяет легко перенести привычную для сотрудников рабочую среду в электронный вид.

- Система обладает практически неограниченной возможностью «увеличения охвата», то есть в данной системе одновременно могут работать от одного до тысячи пользователей.

Таким образом, перечисленные возможности и преимущества системы электронного документооборота подчеркивают актуальность данного мероприятия.

Рассчитать экономический эффект от внедрения данного мероприятия не представляется возможным так как система в общем характеризуется качественными показателями.

Однако стоит отметить, что по данным Siemens Business Services, при использовании данной системы электронного документооборота производительность труда персонала может быть увеличена на 20-25%, а стоимость архивного хранения электронных документов может быть снижена на 80% по сравнению со стоимостью хранения бумажных архивов.

Кроме того, разработчики системы предполагают, что экономия времени на различные операции составит:

- 20 % при поиске и ожидании поступления документов;

- 20 % при согласовании и утверждении документов;

- 10% при передаче документов между подразделениями предприятия;

- 10% при подготовке стандартных отчетов о движении документов на предприятии.

Таким образом, суммарное среднее время, которое может быть сэкономлено за счет внедрения системы электронного документооборота составляет более 60%.

Также отметим, что происходит сокращение затрат на бумажные документы.

Таким образом, при использовании системы электронного документооборота «Дело» вытекают следующие положения:

- Экономится время на поиск документов.

- Не требуется ожидания документов.

- Процесс согласования и утверждения документов становится прозрачен и происходит в онлайновом режиме.

- Не тратиться время на передачу документов между подразделениями.

- Быстрая подготовка отчетов.

Соответственно, из этих преимуществ вытекает эффективность работы всей организации, то есть:

- Затраты уменьшаются.

- Качество обслуживания заказчиков повышается, а соответственно повышается их лояльность.

- Увеличивается скорость документооборота.

- Повышается контроль за документооборотом.

- Увеличивается скорость распространения информации в целом по компании.

3.3 Расчет экономической эффективности за счет снижения текучести кадров

Затраты на покупку программного обеспечения для автоматизации процессов управления персоналом и перевода на систему электронного документооборота представлены в таблице 11.

Таблица 11

Затраты на покупку программного обеспечения для автоматизации процессов управления персоналом и перевода на систему электронного документооборота

Программное обеспечение	Цена, руб.
Лицензия «БОСС-Кадровик» Express	7560
Затраты на обучение персонала	Отсутствуют, так как в комплекте программного обеспечения входит инструкция по установке и подробное описание (удобный интерфейс позволяет самостоятельно настроить программу)
Лицензия СЭД «Дело»	327840
Затраты на обучение персонала	Отсутствуют, так как в комплекте программного обеспечения входит инструкция по установке и подробное описание (удобный интерфейс позволяет самостоятельно настроить программу)
Итого	335400

Таким образом, общая сумма инвестиций составила 335400 руб.

Автор дипломной работы считает, что создание дополнительных нематериальных и материальных стимулов в организации, их детальное описание и закрепление, помогут предприятию снизить уровень текучести кадров.

С помощью автоматизации системы управления персоналом работа по кадровому обеспечению становится боле качественной.

Также за счет автоматизации системы управления персоналом система мотивации становится более прозрачной и структурированной.

Автор считает, что за счет более грамотного планирования работы с персоналом, а также внедрения описанной системы мотивации возможно снижение коэффициента текучести на 20%.

В таблице 12 представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 12

Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ООО «УПМК»

ООО «УПМК»	55 сотрудников
Текучесть (Коэффициент текучести 0,36)	20 сотрудников
Средняя заработная плата одного сотрудника	13000 руб.
Стоимость замены одного сотрудника (в стоимость входит оплату услуг рекрутинговых агентств, а также обучение, курсы повышения квалификации)	10000 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	200000 руб.
При сокращении текучести на 20%	9 сотрудников
Сумма затрат на замену персонала в год, при коэффициенте текучести = 0,16 (0,36-0,2)	90000 руб.
Общая экономия	110000 руб.

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Рациональная и комплексная реализация предложенных мероприятий приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Так как рассчитать экономический эффект от внедрения СЭД «Дело» не представляется возможным, в результате того что система направлена на качественные изменения и для расчета эффекта необходимы эмпирические данные, рассчитаем общий экономический эффект от предложенных мероприятий за счет снижения текучести персонала.

Окупаемость затрат (суммарная по годам экономия от снижения текучести персонала) составит:

года

То есть, за счет снижения текучести кадров на предприятии затраты на автоматизацию процессов управления персоналом и систему электронного документооборота окупятся в течении 3 лет.

Рентабельность произведенных затрат составит:

%

Таким образом, ре6нтабельность произведенных затрат оценивается на уровне практически 33%.



Заключение

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Документационное обеспечение управления является важной составной частью процессов управления и принятия управленческих решений, существенно влияющей на оперативность и качество управления.

Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Объектом исследования дипломной работы выступило общество с ограниченной ответственностью «УПМК».

Проведенный анализ кадрового обеспечения выявил, что на предприятии ООО «УПМК» за исследуемый период наблюдаются изменения среднесписочной численности работников, что связано непосредственно с высокой текучестью кадров.

Основной причиной увольнений из организации являются неприемлемые для работников условия труда и нарушения трудовой дисциплины.

Автор, считает, что для более эффективного кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом в ООО «УПМК» необходимо:

- Автоматизировать процессы кадрового управления с помощью системы «БОСС-Кадровик»;

- Перевести систему бумажного документооборота в электронный вид с помощью системы электронного документооборота «Дело»;

- Разработать систему мотивации персонала.

В результате перевода бумажного документооборота в электронный затраты уменьшаются; качество обслуживания заказчиков повышается, а соответственно повышается их лояльность; увеличивается скорость документооборота; повышается контроль за документооборотом; увеличивается скорость распространения информации в целом по компании.

Рассчитать экономический эффект от внедрения данного мероприятия не представляется возможным так как система в общем характеризуется качественными показателями.

В работе представлены рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Для автоматизации процесса управления персоналом возможно применение системы «БОСС-кадровик».

Программное средство «БОСС-Кадровик» предназначено для автоматизации всех функций управления персоналом организации: организация кадрового делопроизводства и расчет заработной платы; подбор, расстановка, оценка персонала; произвольная аналитика с возможностью отслеживания отклонений протекания бизнес-процессов от заданных параметров.

С помощью автоматизации системы управления персоналом работа по кадровому обеспечению становится боле качественной.

Автор считает, что за счет более грамотного планирования работы с персоналом, а также внедрения описанной системы мотивации возможно снижение коэффициента текучести на 20%.

Произведенные в работе расчеты наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Рациональная и комплексная реализация предложенных мероприятий приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

За счет снижения текучести кадров на предприятии затраты на автоматизацию процессов управления персоналом и систему электронного документооборота окупятся в течении 3 лет. Рентабельность затрат оценивается на уровне 33%.



Список использованных источников

1) Доскова Л. Управление персоналом [Текст] / Л. Доскова. М.: ЛитРес, 2009.

2) Ивановская, Л. Бережное отношение не только к личным архивам // Кадровое делопроизводство. 2008. №3.

3) Кибанова А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / под ред. д.э.н., профессора Кибанова А.Я. 3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2005.

4) Козлов М. Совершенствуем Делопроизводство и документационное обеспечение управления при помощи технологий Cognitive Technologies. http://devbusiness.ru/startup/docman/improved_dm.htm.

5) Кузнецова Т.В. Делопроизводство (документационное обеспечение управления) [Текст] / Т.В. Кузнецова. 4-е изд., испр. и доп. М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2003. 408 с.

6) Петров, А. Регламентация управленческой деятельности [Текст] / А. Петров, Г. Мамед-заде // Кадровый менеджмент. 2006. №12.

7) Рогожин, М.Ю. Справочник по делопроизводству [Текст] / М.Ю. Рогожин. М.: Юстицинформ, 2005.

8) www.termika.ru. Документопоток.

9) http://opros.emd.ru/business. Документационное обеспечение управления / Евроменеджмент.

10) http://www.termika.ru. Энциклопедия делопроизводства.

Размещено на Allbest.ru

...