Порядок приема персонала в организацию

- будет ли её выполнять (мотивация);

- подходит ли для неё (личные качества, опыт).

Если есть несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией, то решающий фактор - личные качества.

Таблица 4.2 - Бланк собеседования

Вопросы	Ответы
Опишите Вашу трудовую деятельность до настоящего времени
Опишите Вашу настоящую работу
Какие задания Вы считаете Вашими наибольшими достижениями и неудачами? Почему?
Каковы наилучшие и наихудшие стороны Вашей настоящей работы?
Какие задания Вы считаете лёгкими и трудными в работе, которую Вы выполняете?
Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
Какие у Вас отношения с начальником на старой работе?
Какие качества, по-вашему должен иметь идеальный начальник?
Что Вы ищите в новой работе?
Какая сторона новой работы наиболее важна для Вас?
Каким Вы видите себя через 5-10 лет?
Что привлекает Вас в новой работе?

Контрольные вопросы

1) Этапы и регламент профессионального отбора кадров;

2) подготовка к собеседованию, отбор кандидатов;

3) типы вопросов при собеседовании;

4) методика проведения и управления собеседованием;

5) подведение итогов собеседования;

6) как самому устроиться на работу.

Тестовые задания

1. Каковы внутренние источники привлечения персонала?

а) дополнительная работа, наём новых работников;

б) перераспределение заданий, лизинг персонала;

в) дополнительная работа и перераспределение заданий, разработка учебного материала;

г) дополнительная работа и перераспределение заданий, перемещение работников.

2. Каковы внешние источники привлечения персонала?

а) дополнительная работа, лизинг персонала;

б) перераспределение заданий, наём новых работников;

в) перемещение работников, наём новых работников;

г) наём новых работников, лизинг персонала.

3. Каковы преимущества привлечения кадров из внешних источников?

а) широкие возможности выбора, новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, претендентов на должность хорошо знают в организации;

б) широкие возможности выбора, новые импульсы развития организации, более лёгкое принятие человека в коллективе, покрытие абсолютной потребности в кадрах;

в) новые импульсы развития организации, более широкие возможности выбора, низкие затраты на привлечение кадров;

г) более лёгкое признание человека в коллективе, возможность целенаправленного повышения квалификации, решается проблема занятости собственных кадров.

4. За счёт чего возникает дополнительная потребность?

а) прирост замещаемых должностей в связи с расширением производства, появление новых работников;

б) появление новых должностей, увеличение численности персонала;

в) сокращение старых должностей, уменьшение объёма работ;

г) сокращение старых должностей, уменьшение объёма работ;

д) прирост замещаемых должностей в связи с расширением производства, появление новых должностей.

5. Что в себя включает сбор информация при отборе кандидатов на вакантную должность?

а) анализ содержания работы, внешний вид;

б) требования к персоналу и изучение характеристик;

в) анализ содержания работы, описание характера работы, требования к персоналу;

г) описание характера работы и комплексное собеседование.

6. В чём сущность анализа содержания работ?

а) это выявление основных целей и параметров работы;

б) в объёме работы и её направленности;

в) в выяснении основных тенденций и закономерностей;

г) это процесс систематического и подробного исследования содержания работ.

7. Назовите два возможных источника набора персонала.

а) внутренний и теневой рынок труда;

б) центры занятости, вузы;

в) работники предприятия; люди, до того никак не связанные с предприятием;

г) случайные претенденты, клиенты и поставщики.

8. Назовите недостатки внешнего источника набора персонала.

а) вероятность поступления слабых специалистов; возможный рост конфликтных ситуаций;

б) долгий период привыкания; ухудшение морального климата среди давно работающих; деловые качества новых работников точно не известны;

в) большая вероятность ошибки; возможность утечки информации;

г) плохое отношение к кандидату со стороны его коллег по будущей работе; длительный ввод в строй.

9. Назовите преимущества внутреннего источника набора персонала.

а) компания знает достоинства и недостатки работника;

б) выбор из большого числа кандидатов;

в) меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия;

г) появление новых идей и приёмов работы.

10. Какова цель рекламного объявления о наборе специалистов?

а)привлечь внимание к деятельности фирмы;

б) поиск потенциальных партнёров;

в) создание «имиджа» организации;

г) получить эффективный результат с минимально возможными потерями.

11. Что такое профессиограмма?

а) график зависимости должностного успеха от потенциальных возможностей кандидата;

б) описание комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник;

в) перечень соответствия качеств кандидата предъявляемым требованиям;

г) сравнительная оценка индивидуальных особенностей работника.

На какие вопросы должен дать ответ интервьюер при принятии окончательного решения об отборе?

а) будет ли претендент выполнять работу; какова стоимость услуг;

б) сможет ли кандидат принять данную работу; будет ли претендент выполнять работу; подходит ли претендент для работы;

в) сможет ли кандидат выполнять работу, какова вероятность успеха при выполнении работы;

г) возможность дальнейшего обучения и роста; степень оплаты за вложенный труд.

13. Почему в приёме новых работников основную роль должны играть линейные менеджеры?

а) потому что нанимать новых работников больше некому;

б) потому что только они способны оценить деловые качества работника;

в) потому что специалист по кадрам лучше справляется с объявлениями о приёме на работу;

г) потому что именно они будут отвечать за качество работы

Ключ к тесту:

1г; 2г; 3б; 4д; 5в; 6г; 7в; 8б; 9а; 10г; 11б; 12б; 13г.

Цель занятия: выбор и отработка методики подготовки руководящих кадров, построение его карьеры с учетом выявленных навыков

Образовательные:

• Обобщить и проанализировать материал по теме в процессе обсуждения вопросов

• Научиться планировать карьеру управленческого персонала.

• Проводить анализ фактического материала.

• Научиться рационально распределять имеющееся время.

Воспитательные:

• Воспитывать понимание социальной значимости своей будущей профессии.

• Воспитывать способность к адаптации в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности.

• Воспитывать уважительное отношение друг к другу, умение слушать, умение высказывать своё мнение.

Развивающие:

• Развивать практические навыки межличностного общения, творческую самостоятельность, способность принимать решение.

Формируемые компетенции: ОК 1, ОК 4, ОК 5, ОК 8

Порядок выполнения работы

1) Семинар по теме (приведённые ниже вопросы выданы заранее).

1) На основе таблицы 5.1 и теста (Таблица 5.2), определить навыки руководителя.

2) На основе структуры (Таблица 5.3) построить карьеру руководителя (бухгалтера)

Вопросы для обсуждения

1. В чем состоит цель подготовки руководителей?

2. Перечислите основные цели повышения квалификации и переподготовки работников. Какие причины могут сделать обучение необходимым?

3. Назовите мотивы деловой карьеры. Попробуйте добавить в приведённый список свои варианты.

4. Проведите социологическое обследование своей учебной группы на предмет мотивов карьеры каждого и обсудите результаты.

5. Перечислите этапы деловой карьеры. Проанализируйте этапы карьеры своих знакомых и сравните с периодизацией, приведённой в литературе.

6. Объясните, что такое резерв для замещения руководящих должностей. Как он формируется и по каким направлениям происходит работа с ним?

7. Раскройте суть горизонтальной карьеры и расскажите о её формах. Существует ли взаимосвязь между характером организации и той или иной формой горизонтальной карьеры?

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1) планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных должностей;

2) условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага

и гарантии;

3)планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия

условий оплаты труда их жизненным интересам.

Как показывает практика, все виды служебной карьеры основаны на 4-х основных моделях.

Модель карьеры «Трамплин» состоит в том, что приобретя на каждой ступени достаточный опыт, профессиональные знания и умения, умение работать с коллективом, сотрудник поднимается на более высокую ступень, вплоть до директора, на которой он задерживается на неопределенный срок, часто до смерти. Недостатком является то, что достигнув высокого служебного положения, сотрудник держится за место вследствие; достаточно высоких благ, которые дает место; т.к. его устраивает заработная плата, коллектив, работа, что часто является тормозом производства в результате самоуспокоенности руководителя и не желание (не умение) принимать экстремальное решение.

Карьера «Лестница» отличается от «Трамплина» тем, что пребывает на руководящей должности определенный срок. Руководитель начинает планомерный спуск, что является гуманным, щадящим его здоровье фактором, т.к. стресс от необходимости постоянных принятий кардинальных решений снижается, а дань уважения высоких профессиональных и личных заслуг руководителя перед предприятием имеет место. Кроме того, отсутствует самоуспокоенность и не закрыта дорога молодым талантливым руководителям - движущей

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2г.). Например, мастер после обучения и школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления.

Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления; четкой системы назначения и перемещения и легальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры ''перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Модель карьеры "Змея" позволяет вырастить высококлассного линейного руководителя, т.к. чтобы дойти до высшего уровня управления, человек проходит все должности и поэтому прекрасно знает производство, способен принимать решения без консультации, что значительно ускоряет процесс принятия решений, ставить амбициозные задачи, будучи уверенным в возможности их решений. Карьера «Перепутье» особо эффективна на производстве, где защищены права работников, где аттестация не является пустой формальностью и стимулирует необходимость повышения профессиональных знаний и умений. По результатам аттестации, в зависимости от набранного бала, работник:

- получает повышение, если его уровень соответствует необходимым требованиям более высокой должности;

- понижение, если он не соответствует занимаемой должности (увольнение);

- перемещение на аналогичную должность, если его уровень соответствует занимаемой должности, при этом производство получает нового руководителя и его взгляд со стороны может дать серьезный рывок вперед.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника.

Таблица 5.1 - Этапы жизненного пути и карьера персонала

Возрастные фазы карьеры	Жизненный путь
	Трудовая деятельность	Социальная сфера (семья, друзья и т.д.)	Биопсихологическая сфера
Ранняя (17-30 лет)	Выбор профессии; образование; вступление в должность; осмысление пути	Молодость; семья; друзья	Развитие стиля жизни; развитие профессиональных ориентаций
Средняя (30-45 лет)	Всесторонняя ориентация; высокая отдача; регулярная результативность	Подрастающие дети; ответственность за родителей; новые друзья	Осознание различий между мечтами и реальностью; поиск компромиссов
Зрелая (45-60 лет)	Регулярная результативность; кризис жизненных средств	Смерть друзей; общественные задачи	Основные пути

Таблица 5.2 - Тестовая оценка качеств предпринимателя

Наименование качеств	Балл
	4	3	2	1
Инициативность	Ищет дополнительные задания	Находчивый, смекалистый	Выполняет задания без указания руководителя	Безынициативный и ждёт указаний
Отношение к другим	Дружелюбный	Приятный в обхождении, вежливый	Иногда с ним трудно работать	Сварливый и некоммуникабельный
Лидерство	Сильный и уверенный в себе	Умело отдаёт эффективные команды	Имеет мало последователей	Не имеет последователей
Ответственность	Всегда ответственный	Соглашается с поручениями	Неохотно соглашается	Уклоняется от поручений
Организационные способности	Логичен, организован, пунктуален	Способный организатор	Средний	Плохие
Целеустремлённость, упорство	Не боится трудностей	Предпринимает постоянные усилия к достижению цели	Средний уровень усилий	Нет упорства
Решительность	Быстрый, точный	Основательный, осторожный	Действует быстро, решительно	Всегда сомневается

Ключ к тесту: 25 - 28 баллов - отличные способности к бизнесу

21 - 24 балла - очень хорошие способности

17 - 20 баллов - хорошие способности

13-16 баллов - средние способности менее 12 баллов - лучше не заниматься бизнесом

Таблица 5.3 - Карьера молодого специалиста

Должность	Возраст	Способ занятия должности	Обучение, оценка
Стажёр-специалист (предприниматель)	20-25
Мастер-бригадир
Начальник участка
Начальник цеха
Зам. директора предприятия
Директор предприятия
Зам. директора предприятия
Главный специалист
Консультант директора	60-65

Практическое домашнее задание

1. Какие преимущества дает организации работа по планированию и развитию резерва руководителей?

2. Почему организация заинтересована в развитии карьеры своих сотрудников?

3. Составить баланс собственных достоинств и недостатков, обзор симпатий и антипатий. Сделать выводы.

4. Приведите пример служебно-профессионального продвижения менеджера.

Цель занятия: выбор и отработка методики разработки критериев для оценки труда персонала

Задачи урока:

Образовательные:

• Обобщить и проанализировать материал по теме в процессе обсуждения вопросов

• Научиться разрабатывать критерии, определять их важность, производить оценку каждого критерия по балльной шкале.

• Проводить анализ фактического материала.

Воспитательные:

• Воспитывать понимание социальной значимости своей будущей профессии.

• Воспитывать способность к адаптации в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности.

• Воспитывать уважительное отношение друг к другу, умение слушать, умение высказывать своё мнение.

Развивающие:

• Развивать практические навыки межличностного общения, творческую самостоятельность, способность принимать решение.

Формируемые компетенции: ОК 1, ОК 3, ОК 4, ОК 8

Порядок выполнения работы

1) Ответы на контрольные вопросы и задания с целью актуализации темы.

2) На основании представленного материала привести письменные ответы на вопросы:

· Как разработать критерии для оценки персонала? (алгоритм действий при разработке критериев).

· Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

· Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

3) Используя алгоритм действий при разработке критериев, данные, полученные при заполнении Таблиц 6.1, 5.2, разработать критерии для оценки труда бухгалтера.

Контрольные вопросы и задания

1. Какова цель и порядок проведения аттестации специалистов и руководителей?

2. Выделите факторы, принимающиеся в расчет при выборе того или иного метода оценки деятельности сотрудника. Ответ проиллюстрируйте примерами (для каждого метода).

3. Что такое: критерии для оценки труда работников, виды критериев, требования к критериям?

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применимы ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Критерии оценки - это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1) определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2) выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3) оцениваем критерии по следующим пунктам:

· являются ли выбранные критерии действительно важными;

· достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4) описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5) группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника. При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность. Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние - это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. Табл. 6.1).

Таблица 6.1 - Определение важности критериев для торгового персонала

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Дисциплина	+
Лояльность	+
Качество выполняемых работ	+
Объем выполняемых работ	+
Профессиональные знания	+
Руководящие навыки			+
Творчество			+
Умение контролировать эмоции		+
Умение расставлять приоритеты			+
Умение решать сложные ситуации		+
Умение слушать		+
Устные коммуникации	+

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. Табл.62.2):

Таблица 6.2 - Шкала оценки некоторых критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Дисциплина	Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе	Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине	Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить	Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Лояльность	Имеет уважительное отношение к организации	Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах	Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании	Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ	Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами	Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно	Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в запланированном объеме	Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано	Работает медленно, необходимо «подгонять»	Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности	Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя	Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять	Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции	Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях	Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам	Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации	Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации	Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации	Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них	Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя	Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение слушать	Умение правильно услышать и понять информацию	Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы	Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять	Не слушает, часто перебивает. Если что-то не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Устные коммуникации	Умение выразить свои мысли точно и ясно	Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументировано убедить в своей правоте	Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения	С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев - выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина - отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать - коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 - профессиональные знания;

· 2 - качество работы;

· 3 - объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 - дисциплина;

· 2 - лояльность;

· 3 - умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 - устные коммуникации;

· 2 - умение контролировать эмоции;

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3. Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4. Соответствовать содержанию работы.

5. Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6. Соответствовать целям организации.

7. Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8. Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Перечень рекомендуемых учебных изданий

Основная литература

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 352 с.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. д-ра эк.н., проф. А.Я. Кибанова, к. эк. Н., проф. Л.В. Ивановской. - М.: Изд-во «Экзамен», 2006. - 352.

3. Лукичёва Л. И. Управление персоналом : курс лекций, практические задания / Л. И. Лукичёва. - М.: Омега-Л, 2007. - 264 с. - (Библиотека высшей школы).

4. Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практ. пособие / Травин В.В., Дятлов В.А.- 4-е изд. - М.: «Дело», 2002.- 272 с.

Дополнительная литература

1. Бухалков М. И. Управление персоналом на предприятии : учеб. пособие для вузов / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина ; под ред. М. И. Бухалкова. - М. : Экзамен, 2005. - 320 с. - (Учебник для вузов).

2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом».

3. Журнал «Управление персоналом».

4. Лукичёва Л.И. Управление организацией: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичёва; под ред. Ю.П. Анискина. - 3-е изд., стер. - М.: Омега - Л, 2007. - 360 с.

5. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. - М.: Издательство «Альфа - Пресс», 2005. - 184 с.

6. Цветаева В.М. Кадровый менеджмент : учебник / В.М.Цветаев. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 160 с.

Размещено на Allbest.ru

...