Повышение операционной эффективности сети АЗС ОАО "Самаранефтепродукт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Повышение операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт»



Введение

В течение последних пяти лет на российском рынке нефтепродуктообеспечения происходили процессы, которые выразились в следующих изменениях:

1. Консолидация отрасли - укрупнение операторов розничного рынка нефтепродуктов при снижении общего числа участников.

2. Качественный рост потребностей клиентов - большое внимание стало уделяться качеству топлива и уровню сервиса.

3. Снижение рентабельности - уровень розничной наценки на нефтепродукты находится на более низком уровне, чем в среднем по торговой отрасли. По данным Росстата средний уровень торговой наценки в 4 квартале 2011 г. составил 27% [12, с.1.], в то же время по данным ИАЦ «Кортес» средняя розничная наценка на нефтепродукты в 2011 г. была зафиксирована на уровне 16% [13, с.1].

Поскольку объектом исследования данной аттестационной работы является розничная сеть АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» (в дальнейшем Общество), то наибольшее влияние на ее деятельность было оказано изменениями, которые привели к снижению рентабельности розничной реализации нефтепродуктов - это снижение уровня розничной наценки на нефтепродукты и постоянный рост издержек обращения. Указанные изменения могут иметь следующие последствия:

1. Сокращение суммы чистой прибыли получаемой Обществом до уровня, который не позволяет в необходимом объеме исполнять обязательства перед акционерами и финансировать инвестиционную программу.

2. Проекты реконструкции действующих и строительства новых объектов нефтепродуктообеспечения не отвечают требованиям Компании в части сроков окупаемости и величины чистого денежного потока.

3. Отказ от развития розничной сети АЗС при высоком уровне активности конкурентов приведет к снижению доли рынка ОАО «Самаранефтепродукт» в регионе и создаст угрозу для потери лидерства.

Перечисленные последствия указывают на актуальность проблемы связанной с ухудшением показателей операционной эффективности, поскольку она может оказывать существенное влияние на возможность стратегического развития розничной сети АЗС дочернего Общества ОАО «НК «Роснефть» (в дальнейшем Компания) в одном из крупнейших российских регионов.

Целью данной работы является анализ ситуации и разработка мероприятий, направленных на повышение в срок до 2015 г. операционной эффективности сети АЗС до уровня целевых показателей, которые соответствуют требованиям Компании, предъявляемым к новым инвестиционным проектам в сфере нефтепродуктообеспечения. Данная цель конкретизируется в следующих задачах выпускной работы:

- анализ требований к эффективности сети АЗС исходя из стратегических целей и задач Компании;

- расчет целевых показателей эффективности для отдельной АЗС и сети АЗС;

- анализ текущих показателей операционной эффективности сети АЗС в целом по Компании;

- анализ текущих показателей операционной эффективности розничной сети ОАО «Самаранефтепродукт»;

- выявление разрывов между текущими показателями операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» и Компании в целом;

- выявление разрывов между целевыми показателями операционной эффективности сети АЗС и фактическими показателями ОАО «Самаранефтепродукт» и Компании в целом;

- анализ внешнего и внутреннего окружения ОАО «Самаранефтепродукт» для оценки возможностей повышения операционной эффективности сети АЗС;

- предложение альтернативных решений направленных на ликвидацию разрывов между фактическими и целевыми показателями операционной эффективности.

- оценка достаточности предложенных мероприятий для достижения целевых значений показателей операционной эффективности.

Теоретическое значение выбранной темы состоит в разработке методики определения целевых показателей операционной эффективности, достижение которых обеспечит устойчивое развитие всех сбытовых дочерних Обществ Компании. Практическое значение выбранной темы состоит в разработке конкретных предложений для ОАО «Самаранефтепродукт» направленных на достижение целевых показателей операционной эффективности.

Распределение видов работ между членами группы:

1. Анисимов Ю.Н. - сравнительный анализ показателей операционной деятельности сети АЗС.

2. Иванов И.В. -факторный анализ операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» и выявление драйверов роста.

Мартынов А.И. - расчет целевых показателей операционной эффективности.

4. Мячев А.Г. - анализ внутреннего и внешнего окружения ОАО «Самаранефтепродукт».

5. Чернюгов В.А. - обоснование роли сети АЗС в достижении стратегических целей Компании и анализ возможностей повышения операционной эффективности сети АЗС.

Разработка практических рекомендаций по повышению операционной эффективности осуществлялась совместными усилиями.

При анализе объекта исследования были использованы: финансовая и управленческая отчетность, учредительные документы, пояснения (расшифровки, регистры), методические указания, законодательные и нормативные акты, годовые отчеты.

операционный розничный сеть доходность



1. Роль сети АЗС в достижении стратегических целей Компании

В настоящее время Компания имеет объем нефтедобычи, который сопоставим с аналогичным показателем крупнейших энергетических корпораций, но при этом существенно уступает им по величине выручки и чистой прибыли. Поэтому одной из основных стратегических целей Компании является вхождение в группу мировых лидеров по финансовым показателям и акционерной стоимости. В соответствии с Политикой в области устойчивого развития первым ключевым условием достижения стратегических целей Компании является непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности, а среди основных стратегических приоритетов Компании выделяется развитие сектора нефтепродуктообеспечения за счет расширения, оптимизации и модернизации сети АЗС [11, с .1].

Таким образом, цель данной работы - разработка мероприятий направленных на повышение операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» соответствует стратегическим целям Компании. Повышение эффективности может быть достигнуто за счет:

- совершенствования бизнес - модели, корпоративной структуры и системы корпоративного управления;

- оптимизации и диверсификации портфеля активов;

- оптимизации логистики;

- контроля над расходами;

- оптимизации структуры капитала

Необходимым условием достижения эффекта вертикальной интеграции для нефтяного холдинга является наличие розничной сети АЗС. В состав розничной сети Компании входит 1,7 тыс. АЗС, объем реализации в 2011 г. составил почти 6,5 млн. тонн нефтепродуктов. Значительный масштаб розничного направления деятельности позволяет говорить о том, что высокий уровень операционной эффективности сети АЗС ОАО «НК «Роснефть» может являться важным фактором достижения стратегических целей Компании. Поскольку операционная эффективность розничной сети достигается за счет эффективной деятельности каждой АЗС в отдельности, то Компания на постоянной основе осуществляет оптимизацию сбытовой сети, которая заключается в выводе из состава Компании низкоэффективных АЗС, приобретении и строительстве высокоэффективных станций, а также в реконструкции и ребрендинге имеющихся АЗС.

Таким образом, требования к эффективности сети АЗС могут быть сформулированы путем установления целевых показателей операционной эффективности для каждой АЗС в отдельности. После этого полученные значения показателей операционной эффективности отдельной АЗС могут быть использованы в качестве целевых показателей для сети АЗС в целом.

Согласно первому этическому принципу Кодекса деловой этики, Компания рассматривает прибыльность и эффективность своей деятельности как долг перед акционерами и всеми заинтересованными сторонами. Для соблюдения этого принципа Компания должна обеспечивать необходимый уровень отдачи на вложенный капитал. Согласно данному подходу целевые значения показателей операционной эффективности сети АЗС должны обеспечивать:

1. Соблюдение требований Компании к сроку окупаемости и рентабельности проекта, связанного со строительством АЗС.

2. Аккумулирование финансовых ресурсов за счет действующей АЗС достаточных для строительства новой АЗС в установленные сроки.

2. Факторный анализ показателей эффективности операционной деятельности

Эффективность операционной деятельности в самом общем виде можно представить как соотношение между экономическим эффектом и затратами, или инвестициями, вызвавшими этот эффект [1, с. 256]. В соответствии с выбранным подходом к расчету целевых показателей операционной эффективности наиболее общим показателем измерения экономической эффективности на уровне предприятия является показатель рентабельности инвестиций. В качестве инвестиционной базы для расчета показателя рентабельности инвестиций (или вложенного капитала) могут использоваться активы предприятия или собственный капитал.

Для измерения эффективности использования активов компании вне зависимости от их источников финансирования используется показатель рентабельности активов, поскольку он не подвержен влиянию финансовой политики, но зависит от ценовой, продуктовой, инвестиционной и рыночной политики. В связи с этим рентабельность активов может пониматься как мера операционной эффективности деятельности предприятия.

Поскольку работа посвящена только оценке эффективности операционной деятельности и не затрагивает вопросы управления капиталом, то мы не будем исследовать эффект финансового рычага, который характеризует возможность получения дополнительной прибыли за счет использования заемных средств. Кроме того, решения, связанные с привлечением заемных средств, принимаются Компанией и находятся за пределами сферы контроля дочерних обществ, управляющих розничными сетями АЗС. В общем виде факторный анализ операционной эффективности. Использование показателя рентабельности чистых операционных активов объясняется тем, что он позволяет исключить из расчетов влияние активов задействованных в финансовой деятельности [1, с. 264].

3. Алгоритм расчета целевых показателей эффективности операционной деятельности для розничной сети АЗС

Для расчета целевых показателей операционной эффективности розничной сети АЗС Компании в целом и ОАО «Самаранефтепродукт» в частности выполним следующие действия:

1. Построение финансовой модели «эталонного» сбытового предприятия на основе показателей деятельности вновь построенной АЗС, которая удовлетворяет минимальным требованиям, предъявляемым Компанией к новым инвестиционным проектам.

2. Расчет показателей операционной эффективности «эталонной» АЗС

на основе факторной модели.

3. Проверка полученных показателей операционной

эффективности «эталонной» АЗС на возможность их использования в качестве целевых показателей операционной эффективности для сети АЗС.

В настоящее время основным критерием для признания инвестиционной привлекательности проекта в сфере нефтепродуктообеспечения является 5-летний срок окупаемости. Исходя из этого, должно выполняться 2 условия:

1. Действующий бизнес в течение любых 5 лет должен генерировать денежный поток, в размере достаточном для финансирования инвестиций по созданию предприятия аналогичного масштаба.

2. Вновь создаваемый бизнес в течение 5 лет должен генерировать денежный поток необходимый для возврата привлеченных заемных средств с учетом их стоимости.

Для расчета целевых показателей операционной эффективности, построим модель вновь создаваемого сбытового предприятия, которая будет обладать следующими характеристиками:

1. Стоимость строительства 1 типовой АЗС на уровне сложившихся цен 2011 г. - 57 млн. руб. с НДС, срок амортизации в соответствии с учетной политикой предприятий нефтепродуктообеспечения - 20 лет. Капитальные вложения осуществляются за счет заемных или собственных средств. Начало работы объекта - первый месяц года, следующий за годом начала строительства. Возврат займа должен быть осуществлен в течение 5 лет с момента ввода объекта в эксплуатацию, ежемесячно, равными частями.

2. Уровень розничной наценки на нефтепродукты - 15%, по мнению Федеральной антимонопольной службы, она не должна превышать указанный уровень.

3. Уровень розничной наценки на товары народного потребления - 25% - соответствует уровню, который сложился в целом по сети АЗС Компании.

4. Уровень издержек обращения - 1 700 руб./тонна. Данное значение сформировано как средневзвешенное удельных издержек обращения 10 предприятий нефтепродуктообеспечения с самыми низкими значениями данного показателями.

5. Для упрощения расчетов цены в анализируемом периоде фиксируются на уровне 2011 г., индексация не проводится.

6. Необходимый уровень запасов нефтепродуктов и сопутствующих товаров - 10-дневный объем реализации, денежные средства на расчетных счетах и в кассе - в размере 2-х дневной выручки, дебиторская задолженность - 5% от размера ежемесячной выручки - соответствуют технико-экономическим ограничениям деятельности предприятий нефтепродуктообеспечения.

На основе данной модели можно рассчитать:

1. Минимальный объем годовой розничной реализации нефтепродуктов, при котором обеспечивается возврат займа и процентов по нему в течение 5 лет с момента ввода АЗС в эксплуатацию.

2. Минимальное значение годовой розничной маржи на 1 АЗС, которое обеспечивается возврат займа и процентов по нему в течение 5 лет с момента ввода АЗС в эксплуатацию.

3. Значения показателей эффективности операционной деятельности, которые могут быть приняты в качестве целевых при разработке комплекса мероприятий по повышению эффективности.

4. Возможные диапазоны изменения показателей рентабельности операционной деятельности и оборачиваемости чистых операционных активов, при которых соблюдаются требования к окупаемости проекта, в зависимости от объемов реализации АЗС.

Определив параметры эффективной модели сбытового предприятия с 1 АЗС, построим модель, которая будет предусматривать создание сети путем строительства 1 АЗС каждый последующий год за счет заемных средств. Расчет показателей деятельности сбытового предприятия на основе моделей «эталонных» предприятий (Приложение №1) позволил сделать следующие выводы:

1. При уровне розничной наценки на нефтепродукты и сопутствующие товары 15% и 25% соответственно, величине удельных издержек обращения (без амортизации) - 1 700 руб./тонна, минимальный объем годовой реализации АЗС, который обеспечивает возможность возврата займов в течение 5 лет, полученных на строительство АЗС стоимостью 57 млн. рублей составляет 4,55 тыс. тонн.

2. Начиная с 6-го года существования, проект генерирует свободный денежный поток за счет полного погашения займа, привлеченного для финансирования капитальных вложений.

3. При заданных параметрах предприятие имеет возможность создать сеть АЗС, поскольку при наличии в составе сети 6 АЗС ежегодно генерируется чистый денежный поток, достаточный для строительства 1 АЗС за счет собственных средств.

4. Целевые показатели операционной эффективности АЗС с годовым объемом реализации 4,55 тыс. тонн/год имеют следующие значения:

* Рентабельность операционной деятельности - не менее 5,1%;

* Оборачиваемость активов - не менее 3,05 раз в год;

* Рентабельность чистых операционных активов - не менее 15,54%.

Достижение таких показателей операционной эффективности возможно при условии, что объем розничной маржи АЗС с учетом амортизации составит не менее 9 142 тыс. руб. в год. Промежуточные показатели операционной деятельности необходимые для получения такого объема розничной маржи.

1. Разработанная финансовая модель позволяет сформировать целевые показатели операционной эффективности для АЗС с любыми объемами годовой реализации нефтепродуктов. Произведенные расчеты показывают, что если годовой объем реализации АЗС превышает 4,55 тыс. тонн, то целевые показатели операционной эффективности достигаются при торговой наценке на нефтепродукты менее чем 15%. Это позволяет сделать вывод о возможности повышения операционной эффективности сети АЗС даже при сложившемся уровне наценки на нефтепродукты, который ниже 15%. В Таблице 1.3.2 приведены целевые показатели операционной эффективности АЗС для различных объемов реализации, которые будут использованы в данной работе.

Изменение факторных показателей операционной эффективности показывает, что снижение рентабельности операционной деятельности может быть компенсировано ростом оборачиваемости активов за счет увеличения объемов реализации, но при этом объем розничной маржи на 1 АЗС - 9 142 тыс. руб. и рентабельность чистых операционных активов при заданной стоимости АЗС должна оставаться постоянной.

Целевые показатели операционной эффективности для 1 АЗС могут применяться для оценки эффективности всей розничной сети независимо от количества АЗС входящих в ее состав. Данная задача решается путем расчета целевых показателей операционной эффективности для такого объема годовой реализации АЗС, который соответствует среднему объему годовой реализации на 1 АЗС анализируемой сети.



4. Анализ текущих показателей операционной эффективности сети АЗС ОАО НК «Роснефть» и ОАО «Самаранефтепродукт»

Для оценки операционной эффективности розничной сети АЗС Компании в целом и ОАО «Самаранефтепродукт» в отдельности проведем анализ абсолютных показателей эффективности за период 2009-2011 г.г. в соответствии с показателями Таблиц 2.1.1 и 2.1.2, а также их сравнение с целевыми значениями.

В рассматриваемом периоде наблюдается:

- увеличение объемов продаж в абсолютных объемах в 2011 г. относительно 2009 г.: Компания - 30%, ОАО «Самаранефтепродукт» - 42%;

- рост объемов реализации в расчете на 1 АЗС в 2011 г. относительно 2009 г.: Компания - 30%, ОАО «Самаранефтепродукт» - 40%;

- снижение величины валового дохода на 1 тонну нефтепродуктов в 2011 г. относительно 2009 г.: Компания - 25,7%, ОАО «Самаранефтепродукт» - 28,5%;

- рост удельных издержек обращения в 2011 г. относительно 2009 г.: Компания - 7,5%, ОАО «Самаранефтепродукт» - 30,7%;

- снижение объема валовой розничной маржи и розничной маржи на 1 АЗС в 2011 г. относительно 2009 г.: Компания - в 3,35 раза, ОАО «Самаранефтепродукт» - в 4,6 раза.

Таким образом, изменения в показателях эффективности сети АЗС Компании и ОАО «Самаранефтепродукт» в 2009-2011 г.г. происходили в 2-х противоположных направлениях:

1. Положительное влияние на рост эффективности - увеличение среднего объема реализации на 1 АЗС.

2. Отрицательное влияние на рост эффективности - резкое снижение уровня валового дохода при непрерывном росте издержек обращения.

В рассматриваемом периоде в ОАО «Самаранефтепродукт» наблюдается более сильное падение уровня розничной маржи, чем в среднем по сбытовым предприятиям, входящим в Компании, при этом значительный рост объемов средней реализации на 1 АЗС не компенсировал отрицательный эффект от негативных изменений в рыночной среде.

В результате ранжирования 38 сбытовых предприятий Компании по показателям эффективности удалось установить следующее: по показателю «Объем реализации на 1 АЗС» ОАО «Самаранефтепродукт» занимает 3-е место, по уровню валового дохода на 1 тонну нефтепродуктов - 22-е место в порядке убывания, по уровню издержек обращения на 1 тонну нефтепродуктов - 13-е место.

Проведенный анализ абсолютных показателей эффективности сети АЗС Компании и ОАО «Самаранефтепродукт» показал, что целевому значению соответствует только средний объем реализации на 1 АЗС ОАО «Самаранефтепродукт». Для выявления разрывов между относительными фактическими и целевыми показателями операционной эффективности проведем факторный анализ операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» в 2010 и 2011 г.г.

5. Факторный анализ операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт»

Поскольку основой для проведения факторного анализа операционной эффективности розничной сети АЗС является расчет оборачиваемости активов и рентабельности операционной деятельности, то нам необходимо выделить основные виды деятельности ОАО «Самаранефтепродукт»:

1. Розничная реализация нефтепродуктов. В 2011 г. объем реализации - 433 тыс. тонн на общую сумму 11 711,8 млн. рублей, EBITDA - 165,6 млн. рублей.

2. Розничная реализация сопутствующих товаров народного потребления на сумму 351 млн. рублей, EBITDA - 70,42 млн. рублей.

3. Оптовая реализация нефтепродуктов. В 2011 г. объем реализации - 1 274 тыс. тонн на общую сумму 14 735 млн. рублей, EBITDA - 1 065,00 млн. рублей.

Структура внеоборотных активов ОАО «Самаранефтепродукт» свидетельствует о том, что 99% основных средства Общества используются для обслуживания производственного процесса, связанного с розничной реализацией нефтепродуктов и сопутствующих товаров. В сфере деятельности связанной с оптовой реализацией нефтепродуктов задействованы основные средства, находящиеся на балансе ООО «Самара-терминал» и других сервисных организаций. Поэтому для расчета финансового результата от розничной реализации нефтепродуктов учитываем все амортизационные отчисления в составе издержек розничного направления.

Анализ структуры оборотных активов показал, что их значительная часть отвлекается на оптовое направление деятельности - дебиторская задолженность оптовых покупателей составляет около 75% стоимости оборотных активов. Таким образом, осуществление оптовой деятельности требует финансирования оборотных активов, а для развития розничного направления необходимо привлечение собственных и долгосрочных заемных источников для финансирования внеоборотных активов.

Для обеспечения сопоставимости данных, которые будут использоваться при проведении факторного анализа операционной эффективности необходимо провести реформацию баланса и отчета о прибылях и убытках ОАО «Самаранефтепродукт» за 2010-2011 г.г., таким образом, чтобы при расчетах учитывались только те показатели, которые непосредственно связаны с осуществлением деятельности по розничному направлению деятельности.

В ходе реформации унифицированных форм отчетности изменению подвергаются следующие исходные показатели:

1. Выручка, себестоимость, коммерческие и управленческие расходы учитываются только в части розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров.

2. Статьи актива баланса уменьшаются на сумму стоимости активов, которые используются для осуществления оптовой деятельности, а собственный капитал уменьшается на сумму нераспределенной прибыли, полученной от реализации нефтепродуктов оптом. Путем изменения суммы кредиторской задолженности достигается соответствие между активом и пассивом баланса.

Анализ фактических показателей операционной эффективности розничной сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» за 2011 г. показал, что из трех показателей только один соответствует целевому значению - оборачиваемость активов. При этом значение показателя рентабельности операционной деятельности меньше целевого значения в 6 раз, что в первую очередь связано с низким уровнем торговой наценки на нефтепродукты. В связи с этим фактическая рентабельность чистых операционных активов также не соответствует целевому значению. Таким образом, для достижения целевых показателей операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» необходимо обеспечить рост показателя маржи операционной прибыли. Для этого в следующей главе будет проведен анализ возможных драйверов роста маржи операционной прибыли. При этом необходимо учитывать, что высокое значение показателя оборачиваемости активов ОАО «Самаранефтепродукт» объясняется низкой остаточной стоимостью основных фондов и поэтому Общество должно искать способы повышения эффективности использования как внеоборотных активов, так и оборотного капитала.



6. Выявление драйверов роста операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт»

Представим схематично факторы, которые влияют на значения показателей, входящих в систему критериев оценки операционной эффективности.

1. Рентабельность операционной деятельности рассчитывается как отношение операционной прибыли к выручке от реализации. Поскольку после проведенного разделения видов деятельности ОАО «Самаранефтепродукт» операционная прибыль формируется только за счет розничной реализации нефтепродуктов, то на рентабельность активов влияет только рентабельность продаж.

2. Оборачиваемость чистых операционных активов - рассчитывается как отношение выручки от реализации к их стоимости. После этого анализируется влияние каждой группы активов (внеоборотные активы, денежные средства, неденежные элементы капитала) на оборачиваемость активов в целом.

На основании данной схемы, можно сделать вывод о том, что операционная эффективность розничной деятельности может быть повышена 4-мя способами:

1. Увеличение выручки от реализации за счет повышения ценового фактора при сохранении натуральных объемов реализации. Возможности использования данного способа существенно ограничиваются с одной стороны конкуренцией и высокой чувствительностью спроса к изменениям цены, а с другой стороны действиями антимонопольной службы. В связи с этим особое внимание необходимо уделить маркетинговым инструментам и исследованиям, которые не связаны с реализацией нефтепродуктов и могут положительно отразиться на доходности розничной сети АЗС при действующих ограничениях.

2. Увеличение выручки от реализации за счет роста натуральных объемов реализации, которые обеспечивают положительный финансовый результат. Такой эффект может достигаться, например, если у предприятия имеются постоянные затрат и реализация каждой дополнительной единицы продукции ведет к сокращению удельных издержек обращения.

3. Снижения полной себестоимости продукции, услуг и работ. Сокращение себестоимости реализуемой продукции может оказать значительное влияние на рост доходности розничной сети АЗС, но возможности по ее снижению также ограничены. Это объясняется тем, что большая часть нефтепродуктов для реализации в розничной сети ОАО «Самаранефтепродукт» поступает от Компании по ценам, которые находятся вне сферы влияния Общества. Следовательно, снижение себестоимости продукции может достигаться за счет приобретения нефтепродуктов у внешних поставщиков по более низким ценам (что маловероятно) и получения дополнительных скидок у поставщиков сопутствующих товаров. Для снижения себестоимости работ и услуг необходимо на постоянной основе вести работу, направленную на оптимизацию издержек и соблюдение установленных бюджетных лимитов.

Увеличение оборачиваемости активов. Мероприятия в данном направлении в первую очередь направлены на оптимизацию структуры активов, задействованных в процессе розничной реализации нефтепродуктов. Поскольку текущие показатели оборачиваемости активов превышают целевые значения, то количественные ориентиры для возможных драйверов роста оборачиваемости активов не устанавливаются.

Анализ драйверов роста рентабельности операционной деятельности [1, с.6] показывает, что ее целевое значение в 4,17% (Таблица 1.3.2) может быть достигнуто в том случае, если будет обеспечен рост розничной маржи на 1 АЗС до целевого уровня за счет снижения коэффициентов себестоимости и расходов. Для этого необходимо обеспечить рост валового дохода и снижение издержек обращения.

Достижение установленных целевых показателей операционной эффективности возможно за счет реализации комплекса мероприятий в сфере маркетинга, управления финансами, производством и персоналом. Для разработки данного комплекса мероприятий необходимо оценить внутреннее и внешнее окружение ОАО «Самаранефтепродукт»

7. Внутреннее и внешнее окружение ОАО «Самаранефтепродукт»

ОАО «Самаранефтепродукт» является территориальным подразделением Компании и занимается оптовой и розничной реализацией нефтепродуктов. Розничная сеть охватывает 95% территории Самарской области. В состав Общества входят 77 объектов реализации нефтепродуктов, из них 60 АЗС нового формата с магазином расширенным спектром сопутствующих услуг, 16 АЗС без магазинов и 1 ПБС для заправки маломерных судов. Численность задействованного передвижного автопарка составляет 17 бензовозов, перевалка нефтепродуктов осуществляется через 2 нефтебазы.

По итогам 2011 года общий объем товарооборота составил 1 707 тыс. тонн, что на 44% выше уровня 2010 г.: объем реализации мелким оптом составил - 406 тыс. тонн, что на 16,7% выше уровня 2010 года; реализация через сеть АЗС - 433 тыс. тонн, что на 23,7% выше уровня 2010 года; реализация крупным оптом составила 868 тыс. тонн, что на 78,2% выше уровня 2010 года. Наибольший вклад в рост товарооборота в 2011 г. внесла реализация нефтепродуктов крупным оптом, опережающими темпами рос валовой доход от оптовой реализации, а валовой доход от розничной реализации увеличился на 1,1%, при росте товарооборота на 23,7%

Рынок нефтепродуктов Самарской области в период с 2010 по 2011 г. характеризуется относительно низкими темпами роста - около 3% в год. При этом, розничный рынок нефтепродуктов в 2011 г. вырос на 14,5% относительно 2009 г., в то время как оптовый рынок сократился на 6,7%. Данная тенденция, с одной стороны, свидетельствует о том, что все большая часть конечных потребителей топлива из корпоративного сектора переходит на обслуживание через розничную сеть АЗС, а с другой, является следствием экономического кризиса 2008-2009 г., в результате которого объемы производства во многих отраслях народного хозяйства к концу

2011 г. не достигли докризисного уровня. Несмотря на это ОАО «Самаранефтепродукт» удалось увеличить свою долю на розничном и оптовых рынках на 7% и 5% соответственно.

По количеству АЗС в Самарской области доля вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ОАО «НК «Роснефть» - 76 АЗС и 1 ПБС, ОАО «НК «Лукойл» - 25 АЗС, ООО «ТНК» - 25 АЗС, ООО «Татнефть» - 17 АЗС) составляет только 26%. Остальные 74% общего количества АЗС (437 штук) приходятся на региональных игроков.

По объемам реализации в крае доля вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ОАО «НК «Роснефть», ОАО «НК «Лукойл», ООО «ТНК», ООО «Татнефть») составляет уже 53%. На независимые региональные сети приходится только 47% розничного рынка нефтепродуктов Самарской области. Всего в Самарской области в 2011 г. действовало 580 АЗС. АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» распределены по области следующим образом: в городах 41 АЗС, на федеральных трассах - 21 АЗС, прочие места - 14 АЗС.

Самарская область является крупнейшим промышленным центром Поволжского федерального округа. Однако в последние годы темпы ее развития существенно сдерживаются кризисом в области машиностроения (почти 50% от общего объема промышленного производства) и стагнацией в нефтедобывающей отрасли (8% от общего объема промышленного производства). По показателю розничного товарооборота Самарская область находится на 2-м месте в округе. Численность населения Самарской области 3,17 млн. человек - 2-е место в Поволжье и 12-е в России, уровень урбанизации - 80% [15, с .1].

Среди других факторов, которые оказывают существенное влияние на состояние и емкость рынка нефтепродуктов, необходимо выделить:

1. Наличие крупных трасс, проходящих по территории области. Наиболее интенсивной автодорогой Самарской области является федеральная магистраль М5 (Москва-Самара-Челябинск) протяженностью 351 километр и интенсивностью движения 19 000 автомобилей в сутки. Общая протяженность 3-х других федеральных дорог - 353 километра, интенсивность - 17 300 автомобилей в сутки. Среди автодорог областного значения можно выделить те, которые связываю Самарскую, Ульяновскую и Саратовскую области - 170 километров и 9 700 автомобилей в сутки [16, с.1].

2. Покупательская способность населения. Номинальные среднедушевые денежные доходы в июне 2011 г. составили 21 499,5 рублей, в то время как в среднем по России за аналогичный период данный показатель равнялся 18 183 рубля [15, с .1].

3. Изменение численности и структуры автопарка Самарской области представлено в Таблице 2.4.3 [16, с.1]:

На протяжении последних 4-х лет состояние легкового автопарка Самарской области характеризуется низкими темпами прироста - немногим более 1% в год. В тот же период численность грузового автопарка уменьшилась на 500 единиц. Доля иностранных легковых автомобилей в Самарской области составляет - 40,4% автопарка, при среднем значении по России - 43%, и за последние 3 года продемонстрировала существенный рост с 27%. Средний возраст автопарка Самарской области - 9,1 года, и он является одним из самых молодых в России.

Возможность повышения эффективности операционной деятельности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» основывается на следующих факторах:

- Увеличение спроса населения в регионе с высоким уровнем экономического развития;

- Увеличение доли корпоративных розничных продаж с использованием топливных карт с фактических 27% до 35% - доля Общества на розничном рынке;

- Увеличение розничных продаж дизельного топлива корпоративным клиентам, которые в настоящее время являются мелкооптовыми клиентами;

- Сокращение издержек обращения за счет рыночного механизма ценообразования на услуги сервисов и оптимизации производственных процессов;

- Увеличение доходности розничного бизнеса за счет роста продаж товаров и услуг, которые менее подвержены ценовому регулированию;

- Расширение присутствия Общества на федеральных трассах за счет строительства новых АЗС;

- Тенденция обновления автопарка Самарской области и увеличение доли автомобилей иностранного производства создают реальные предпосылки для спроса на качественное топливо, который менее эластичен по цене;

- Строительство АЗС с расширенным набором сопутствующих товаров и услуг с целью увеличения уровня валового дохода;

- Строительство АЗС экономичного формата, которые не предусматривают развитие сопутствующего бизнеса, а достигают эффективности за счет экономии на эксплуатационных издержках;

- Снижение стоимости строительства АЗС в связи с возможным вводом технического регламента, который предусматривает только 2 вида топлива - бензин Аи-95 и дизтопливо;

- Создание конкурентных предложений по рабочим местам на новых АЗС с возможностью бесплатного обучения.

В тоже время существует много негативных факторов, которые могут оказать отрицательное влияние на достижение целевых показателей операционной эффективности:

- Усиление мониторинга розничных цен со стороны государства может привести к дальнейшему снижению уровня доходности розничных продаж;

- Большое количество независимых и разрозненных участников розничного рынка нефтепродуктов создает предпосылки как для ускоренного развития ВИНК присутствующих в регионе, так и для быстрого проникновения на местный рынок новых игроков (ОАО «Башнефть», ЗАО «Татнефтепродукт») путем приобретения действующих АЗС;

- Стремление государства к либерализации рынка нефтепродуктов и создание конкурентных условий (вплоть до разделения ВИНК) может ограничить доступ к ресурсной базе Компании, в связи с чем, увеличится доля нефтепродуктов, приобретаемая на бирже и у сторонних поставщиков, что приведет к дальнейшему росту себестоимости и расходов, связанных с ее приобретением;

- Высокая вероятность повторения экономического кризиса в ближайшие годы накладывает существенные ограничения на экономическую активность в регионе и обуславливает замедление темпов роста рынка нефтепродуктов;

- Отсутствие скидок, предоставляемых корпоративным клиентам, ослабило позиции Общества на рынке корпоративных продаж и привело к незначительному оттоку крупных клиентов;

- Отсутствие скидок, предоставляемых физическим лицам по программе «Активная скидка» негативно сказалось на уровне лояльности клиентов;

- Стагнация грузового автопарка Самарской области сдерживает рост рынка дизельного топлива и сжиженного газа;

- Замедление темпов роста регионального рынка нефтепродуктов;

- Длительные процедуры согласования инвестиционных проектов в Компании замедляют темпы развития сети в регионе, уменьшают количество потенциальных эффективных проектов из-за активности конкурентов;

- Рост тарифов естественных монополий и необходимость содержания большого количества сервисных организаций (РН-Карт, РН-Учет, РН-Информ, терминальное хозяйство и другие) ведет к ускоренному росту издержек обращения;

- Рост стоимости земельных участков ведет к удорожанию полной стоимости инвестиционного объекта и увеличению сроков окупаемости;

- Недостаток трудовых ресурсов на рынке Самарской области, переманивание персонала конкурентами.

Анализ положительных и отрицательных внешних факторов показал, то для повышения операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» необходимо решить следующие задачи:

1. Сократить издержки обращения.

2. Сохранить лидирующие позиции на региональном рынке нефтепродуктов в условиях высокой активности конкурентов.

Повысить уровень доходности розничных продаж.

Поставленные задачи необходимо будет решать при следующих ограничениях:

1. Снижение удельных издержек обращения должно достигаться в условиях роста тарифов естественных монополий и сервисных организаций, ежегодной индексации заработной платы, изношенности основных фондов и сохранения высокого уровня сервиса.

2. Дальнейшее развитие сети возможно только за счет строительства АЗС новых и стандартных форматов, которые будут соответствовать разработанным критериям эффективности.

3. Оперативность принятия стратегических решений, направленных на развитие Общества должна обеспечиваться в условиях длительных сроков согласования подобных проектов Компанией.

4. В условиях государственного мониторинга возможность использования ценового фактора в качестве инструмента регулирования рентабельности и объема продаж нефтепродуктов существенно ограничена, поэтому необходим поиск новых способов повышения доходности розничных продаж, которые не связаны с реализацией нефтепродуктов.

8. Анализ возможных направлений повышения операционной эффективности сети АЗС

Под операционной деятельностью подразумевается организация деятельности предприятия наиболее оптимальным образом в рамках существующей стратегии [8, с.323]. Характер операционной деятельности предприятия определяется отраслевой спецификой экономики, к которой оно принадлежит. Основу операционной деятельности большинства предприятий составляет производственно-сбытовая или торговая деятельность.

Преимущества в операционной деятельности могут достигаться за счет исключения лишних операций, использования прогрессивных технологий, мотивации персонала, оптимизации производственного процесса или предложения продукта по более высокой цене, который пользуется спросом. Такие различия в операционной деятельности - основная причина отличий в рентабельности компаний, работающих на одном рынке, поскольку они непосредственно влияют на уровень затрат. Эффективность, в отличие от результативности, характеризует деятельность или процесс с точки зрения ресурсов, затраченных на получение результата за определенный период.

Главными причинами низкой эффективности являются объективные ограничения в полномочиях руководителей, которые не позволяют своевременно адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды, требованиям потребителей, но иногда и отсутствие мотивации для осуществления преобразований.

Для разработки комплекса мероприятий направленных на повышение операционной эффективности вначале проводится бизнес-диагностика предприятия, которая включает в себя [10, с.1]:

1. Диагностику бизнес-процессов на соответствие текущей рыночной ситуации.

2. Оценку соответствия краткосрочных и долгосрочных планов текущей ситуации и стратегии предприятия.

3. Разработку уточненной стратегии и корректировку долгосрочных планов.

На следующем этапе проводится опрос руководителей и ключевых специалистов, направленных на выявление проблемных зон и выработку мероприятий. На его основе формируется первоначальный список проблемных зон и мероприятий. Затем формируется список основных проблем и мероприятий, путем исключения из списка проблем, являющихся следствием, а также мероприятий, которые существенно не повлияют на эффективность. Перечень основных проблем мероприятий подвергается структуризации в функциональном и проектном разрезах. Полученные в ходе опросов предложения, подвергаются ранжированию, проверяются на эффективность с помощью финансовой модели для формирования перечня приоритетных мероприятий.

Комплексный подход ориентирован на повышение эффективности управления предприятия в целом, и направлен на решение проблем в кадровых и управленческих сферах, структурные преобразования, достижение финансовой устойчивости, и оптимизацию производственной деятельности.

В случае ОАО «Самаранефтепродукт» комплексная программа повышения эффективности имеет своей целью достижения показателя рентабельности чистых операционных активов на уровне не менее 15% в течение 3-х лет (при соблюдении

2-х других обязательных условий по марже операционной прибыли и оборачиваемости активов). В целом данная цель соответствует принципам SMART [5, с. 214], поскольку она:

1. Конкретизируется в виде принципа самоокупаемости и возможности органичного развития бизнеса - генерирование денежного потока необходимого для возврата займов и строительства новых АЗС.

2. Измеряется в виде коэффициента, который может быть рассчитан на основании форм бухгалтерской отчетности, а также величиной денежного потока.

3. Согласуется с целью Компании - прибыльность и эффективность как долг перед акционерами.

4. Реалистична - установлена в соответствии с технологическими и экономическими ограничениями деятельности сбытового предприятия.

5. Имеет определенность во времени - срок достижения 2015 год.

С учетом поставленной цели необходимо спланировать действия и начать их выполнение. В качестве критериев будут выступать следующие показатели:

- натуральные объемы реализации;

- объем розничной маржи на 1 АЗС;

- стоимость оборотных активов.

В дальнейшем необходимо проведение сравнения текущих результатов с плановыми показателями - мониторинг продвижения к цели для оценки его достаточности.

Контроль достигнутых результатов может показать как успешность продвижения, так и их несоответствие первоначальным целям. В зависимости от этого необходимо продолжить реализацию мероприятий, подвергнуть их изменениям, либо пересмотреть первоначальные цели. Например, в случае введения административного регулирования розничных цен на нефтепродукты новой целью станет минимизация убытков. Проблема снижения операционной эффективности ОАО «Самаранефтепродукт» связана с ростом удельных издержек обращения при одновременном снижении удельного валового дохода. Во многом эти процессы имеют внешние причины и находятся вне сферы влияния Общества. В связи с этим необходимо проведение мероприятий, которые позволят адаптироваться к изменяющейся внешней среде.

В настоящее время лидирующее положение ОАО «Самаранефтепродукт» на региональном рынке достигается за счет широкой розничной сети АЗС и использования глобального бренда «Роснефть».

Очевидно, что повышение операционной эффективности и сохранение лидерских позиций может быть достигнуто при соблюдении следующих условий:

1. Через сеть АЗС реализуются нефтепродукты с лучшими функциональными характеристиками, востребованные товары народного потребления и услуги.

2. Сформирована постоянная клиентская база, состоящая из лояльных покупателей и гарантирующая лидерство на рынке.

3. Экономия по издержкам достигается за счет эффекта масштаба, оптимизации активов и производственных процессов, а также установления жесткого контроля над управленческими и маркетинговыми расходами.

Большое практическое значение для разработки мероприятий, направленных на повышение эффективности сети АЗС имеет опыт Boston Consulting Group, которой была разработана схема сегментации стратегии развития сети АЗС

Управление сетью подразумевает различные инициативы по каждой категории АЗС. Схема управления существующей сетью и новыми активами одинакова.

Задачами процесса управления объемами реализации являются максимальное использование АЗС с операционными показателями ниже требуемых за счет модернизации; обмен передовой практикой между АЗС; корректировка ассортимента. Процесс управления прибылью включает в себя разработку ценовой стратегии, оптимизации ценовой политики и получение дополнительной прибыли от сопутствующего бизнеса. На практике это такие действия как, корректировка цен в соответствии с местоположением АЗС; корректировка цен с учетом конкурентной среды; соблюдение гибкости - следовать вплотную за лидерами рынка при повышении цен и медленно снижать цены, при их падении.

Анализ текущих условий деятельности ОАО «Самаранефтепродукт» позволяет сделать вывод о том, что при действующем государственном мониторинге розничных цен на нефтепродукты, для повышения операционной эффективности сети АЗС необходимо сконцентрироваться на мероприятиях, направленных на экономию издержек. Однако необходимо понимать, что резервы по их снижению существенно ограничены и поэтому для достижения целевых показателей операционной эффективности необходимо осуществлять мероприятия, направленные на увеличение доходности бизнеса при действующих ограничениях.

9. Мероприятия, направленные на повышение доходности розничной сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт»

Одной из четырех маркетинговых функций является разработка стратегии и тактики в области ценообразования. С одной стороны цена - это инструмент стимулирования спроса, а с другой - определяющий фактор долгосрочной прибыльности компании. Таким образом, при разработке политики ценообразования необходимо принимать во внимание два типа соответствия [5, с. 413]:

1. Внутреннее соответствие - установление цены с учетом ограничений по издержкам и норме прибыли.

2. Внешнее соответствие - установление цены в зависимости от покупательной способности рынка и цен конкурентов.

Ситуация сложившаяся на розничном рынке нефтепродуктов, накладывает следующие ограничения на политику ценообразования ОАО «Самаранефтепродукт":

1. Розничные цены на АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» не

могут формироваться в соответствии с принципом внутреннего соответствия, поскольку в этом случае они установятся на более высоком уровне и будут характеризоваться резкими колебаниями в соответствии с динамикой оптовых цен, что противоречит интересам государства, пытающемуся сдерживать рост розничных цен.

2. Резкое увеличение объемов реализации ОАО «Самаранефтепродукт» в 2011 г. связано с установлением более низких розничных цен относительно конкурентов в соответствии с рекомендациями акционера. Такая практика ценового регулирования не позволяет устанавливать розничные цены в соответствии с покупательской способностью рынка.

Отсутствие возможности выбора варианта ценовой стратегии не позволяет разрабатывать программы маркетинговых мероприятий направленных:

- на позиционирование бренда в глазах потенциальных покупателей;

- на формирование имиджа торговой марки;

- на повышение уровня сервиса и улучшение внешнего вида;

- на формирование программ лояльности;

- на увеличение объемов реализации.

В связи с этим необходим поиск новых маркетинговых решений, направленных на повышение доходности розничной реализации нефтепродуктов:

1. Активное продвижение на рынке альтернативного нефтепродукта. В качестве одного из способов снижения зависимости ценовой политики от государственного мониторинга цен может рассматриваться увеличение объема продаж премиальных нефтепродуктов, являющихся альтернативой стандартному топливу, под собственным брендом через сеть АЗС ОАО «Самаранефтепродукт». Предпосылками для роста продаж «брендованного топлива» является готовность потребителя платить большую цену за продукты, которые удовлетворяют их требованиям. Такая продукция может позиционироваться за счет обладания следующими характеристиками: повышение надежности работы топливной аппаратуры, увеличении срока эксплуатации двигателя и работоспособности выхлопной системы. Проведенное анкетирование клиентов АЗС показывает, что в течение ближайших 3-х лет доля фирменного топлива в общем объеме реализации ОАО «Самаранефтепродукт» с постоянным уровнем торговой наценки более 15% должна составлять не менее 5%.

2. Перевод клиентов из мелкооптовой группы в категорию розничных покупателей. Сложившаяся тенденция, связанная с обновлением грузового автопарка, увеличением в данном сегменте доли иностранных автомобилей, и стремление предприятий, использующих в своей производственной деятельности большое количество грузового автотранспорта, установить жесткий контроль над расходованием топлива, создают предпосылки для перевода сегмента мелкооптовых клиентов в категорию розничных потребителей. Для этого необходим поиск вариантов взаимовыгодного сотрудничества, который позволит автотранспортным предприятиям избавиться от расходов связанных с содержанием ведомственной заправки и потерями топлива различного характера, а предприятиям нефтепродуктообеспечения получать больший доход от розничной реализации нефтепродуктов по сравнению с мелкооптовой реализацией данных объемов. Первичное исследование корпоративного сектора рынка нефтепродуктов показало, что с учетом сложившихся тенденций объем розничных продаж контрагентам, которые первоначально являлись мелкооптовыми покупателями, в течение 3-х лет должен достигнуть 40 тыс. тонн. Достижение этой цели позволит ОАО «Самаранефтепродукт» не только укрепить позиции свои позиции на рынке корпоративных продаж, но также извлечь дополнительный доход.

Несмотря на ограниченный набор маркетинговых инструментов, которые доступны ОАО «Самаранефтепродукт» в настоящее время, необходимо использовать любые возможности, позволяющие с незначительными затратами повысить ценность бренда «Роснефть» среди потребителей региона. В случае либерализации розничного рынка это позволит извлекать дополнительную прибыль за счет установления более высокого уровня цен на АЗС, при сохранении объемов реализации. То есть долгосрочной целью маркетинговых мероприятий, направленных на повышение операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт», является снижение эластичности спроса по цене. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих задач:

- потребители уверены в стабильно высоком качестве топлива, реализуемого через сеть АЗС ОАО «Самаранефтепродукт», и отсутствии недоливов;

- большинство постоянных клиентов - участники программ лояльности;

- на АЗС функционируют сервисы, востребованные со стороны потребителей;

- уровень обслуживания на АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» находится на более высоком уровне относительно конкурентов.

Отметим риски, которые могут негативно повлиять на возможность получения ожидаемого экономического эффекта от реализации рассмотренных маркетинговых мероприятий:

Реализация фирменного топлива:

- технические сложности, связанные с обеспечением обещанных характеристик нефтепродуктов;

...