Повышение операционной эффективности сети АЗС ОАО "Самаранефтепродукт"

- отсутствие заявленных характеристик нефтепродуктов приведет к снижению уровня доверия и лояльности со стороны потребителя в отношении бренда «Роснефть»;

- неритмичные поставки брендованного топлива на АЗС снизят к нему интерес со стороны потребителей;

- рост требований и жалоб в отношении брендованного топлива.

2. Увеличение объема продаж корпоративным клиентам - собственникам большегрузного автотранспорта:

- отсутствие возможности предоставить необходимый уровень скидок для получения взаимной выгоды от сотрудничества;

- технические сложности, связанные с реконструкцией АЗС под обслуживание большого количества грузового автотранспорта.

Повышение доходности дополнительных видов деятельности

Данная группа мероприятий должна быть направлена на развитие и продвижение дополнительных видов бизнеса при АЗС, которые могут оказывать существенное влияние на повышение операционной эффективности розничной сети. Одним из таких видов деятельности, который получил широкое развитие среди российских сетей АЗС, является розничная реализация товаров народного потребления. В тоже время магазины при АЗС не воспринимаются сейчас российскими потребителями как удобные места для совершения покупок. Для сравнения, в странах Западной Европы, согласно международному исследованию Компании ACNielsen, вклад товаров народного потребления в формирование прибыли АЗС достигает 70%. Для увеличения вклада данного вида бизнеса в формирование прибыли сети ОАО «Самаранефтепродукт» необходимо позиционирование магазина при АЗС как удобного места для совершения покупок в любое время суток.

Увеличение доходов от дополнительных видов деятельности может быть достигнуто следующим образом:

1. Увеличение показателя средней выручки от реализации товаров народного потребления на 1 АЗС с магазином. В 2011 г. данный показатель по холдингу составил 6,75 млн. рублей, в то время как в ОАО «Самаранефтепродукт» только 5,85 млн. рублей. Учитывая, что в составе розничной сети ОАО «Самаранефтепродукт» преобладают розничные точки с магазинами, то можно сделать возможным получение дополнительного валового дохода на АЗС, поскольку население Самарской области обладает более высокой покупательской способностью по сравнению с большинством регионов присутствия Компании. В том случае, если среднюю выручку от реализации сопутствующих товаров на

1 АЗС к 2015 г. довести до среднего показателя по Компании, то общая выручка увеличится на 54 млн. рублей.

2. Рост уровня торговой наценки на товары народного потребления, который не является объектом государственного мониторинга. Для ОАО «Самаранефтепродукт» увеличение уровня торговой наценки на 1% эквивалентно росту валового дохода на 3,5 млн. рублей в год. Такой эффект может быть достигнут как за счет снижения себестоимости продукции, закупаемой для перепродажи, так и за счет поддержания более высокого уровня цен - плата за удобство и быстроту совершения покупки. Действующая в ОАО «Самаранефтепродукт» наценка на товары народного потребления - 25% находится на том же уровне, что и в супермаркетах, поэтому необходимо проведение мероприятий, которые позволят ее увеличить до 28%.

3. Увеличение выручки от реализации услуг по аренде площадей, расположенных на территории комплекса. С помощью матрицы Boston Consulting Group был проведен анализ АЗС и прилегающих к ним земельных участков, расположенных на территории крупных городов и федеральных трасс, который показал целесообразность расширения площади зданий АЗС следующим образом:

- 21 комплекс до 1 000 квадратных метров с паркингом на 50 мест;

- 23 комплекса до 500 квадратных метров с паркингом на 30 мест.

Основными направлениями использованиями вновь построенных площадей являются:

- расширение площади собственного магазина;

- сдача площадей в аренду для торговли товарами, которые не представлены в собственных магазинах;

- сдача площадей в аренду для организации мест общественного питания - фаст-фуды и кафе;

- сдача площадей в аренду для организации цехов мойки, шиномонтажа, автосервиса;

- сдача площадей в аренду для организации мест досуга.

С учетом стоимости затрат по строительству площадей данного типа и сложившихся ставок арендной платы внутренняя ставка доходности данных проектов может доходить до 30%. Исходя из условия, что в аренду будет сдаваться 60% построенных площадей (32,5 тыс. кв.м), то выручка от реализации данного вида услуг составит 198,3 млн. рублей.

Оценим величину возможного дополнительного дохода ОАО «Самаранефтепродукт», который может быть получен в случае успешной реализации маркетинговых мероприятий.

Отметим риски, которые могут негативно повлиять на возможность получения ожидаемого экономического эффекта от реализации рассмотренных маркетинговых мероприятий:

1. Увеличение объемов реализации и уровня наценки на товары народного потребления:

- сокращение ассортимента продукции, разрешенного для реализации на АЗС (алкогольная и пивная продукция);

- отказ поставщиков от предоставления дополнительных скидок;

- ограниченность платежеспособного спроса за пределами областного центра.

2. Доход от сдачи в аренду новых площадей:

- возможный отказ Компании в согласовании строительства непрофильных объектов;

- сложности, связанные с получением разрешений на строительство вблизи объекта повышенного уровня опасности;

- отсутствие источников финансирования для реализации капиталоемкого проекта;

- низкий уровень активности арендаторов за пределами областного центра.

10. Мероприятия, направленные на оптимизацию издержек обращения розничной сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт»

Оптимизационные мероприятия в сфере управления финансами и экономикой

Мероприятия в сфере экономики и финансов, направленные на повышение операционной эффективности должны решать следующие задачи:

1. Формирование системы бизнес планирования, направленной на достижение стратегических целей Общества в долгосрочной и среднесрочной перспективе, обеспечение потребностей в финансовых ресурсах и мониторинг их исполнения. Итог функционирования системы бизнес планирования - разработка плана финансово-хозяйственной деятельности Общества на 3 года, ориентированного на повышение эффективности использования вложенного капитала. Для достижения ключевых целей и параметров, предусмотренных стратегией развития Общества, в начале процесса бизнес планирования определяются и устанавливаются ключевые параметры разработки производственных и коммерческих программ.

2. Ведение финансовой политики направленной на рациональное использование материальных и денежных ресурсов, минимизацию стоимости финансовых ресурсов для Общества за счет максимально возможного использования бесплатных источников финансирования, установление лимитов дебиторской задолженности и необходимого уровня запасов. Эффективное управление оборотными активами в процессе ведения производственной деятельности, может оказать существенное влияние на показатели оборачиваемости и их соответствие установленным целевым показателям для обеспечения необходимой отдачи на вложенный капитал.

3. Функционирование эффективной системы контроля, обеспечивающей соблюдение бюджетных ограничений и выполнение показателей бизнес плана. Такая система не должна допускать заключения Обществом договоров, по которым возникнут обязательства, не предусмотренные бюджетом.

4. Функционирование системы управления затратами по функциональным центрам и центрам финансовой ответственности. Данная система должна обеспечивать взаимный контроль между структурными подразделениями Общества над освоением бюджетов. В качестве примера можно использовать систему контроля над использованием расходных материалов АЗС: инженер по материально-техническому обеспечению (функциональный центр) доводит до менеджеров АЗС (центры финансовой ответственности) информацию об основных производственных показателях и утвержденных нормах расходах материалов (чековая лента, бумага, канцтовары, ремонтные комплекты для ТРК). Менеджеры АЗС на основании этой информации формируют заявки, которые служат основанием для формирования централизованного бюджета закупок материалов. В случае необходимости сверхпланового приобретения материалов, менеджеры должны будут обосновать причины возникшего перерасхода (перевыполнение производственных показателей, рост норм расходов, непредусмотренный расход материалов). Таким образом, контроль над данной группой затрат находится у инженера по материально-техническому обеспечению, а менеджеры АЗС осуществляют мониторинг расхода материалов.

5. Периодическое проведение сравнительного анализа операционных затрат между АЗС и поиск способов оптимизации операционной деятельности на основании анализа изменений финансово-экономических показателей деятельности Общества, который позволит:

- четко описывать действующие бизнес-процессы;

- выявить бизнес-процессы, нуждающиеся в оптимизации;

- разработать предложения направленные на оптимизацию бизнес-процесса;

- оценить влияния предложений направленных на оптимизацию одного бизнес-процесса, с точки зрения их негативного влияния на другие бизнес-процессы.

Проведем анализ структуры и динамики изменения издержек обращения ОАО «Самаранефтепродукт» за период с 2009 - 2011 г. для определения возможных вариантов их сокращения за счет оптимизации существующих бизнес-процессов. Перед этим необходимо выделить три группы затрат:

1. Неуправляемые затраты - амортизация, налоги, проценты, государственные пошлины - на их величину руководство не может повлиять.

2. Слабоуправляемые затраты - имеется возможность влиять только на некоторые драйверы затрат - объем потребления или тарифы. Первая подгруппа данного вида затрат характеризуется неизменным ценовым фактором - электроэнергия и теплоэнергия, услуги связи, тарифные ставки по оплате труда производственного персонала, коммунальные услуги. Во второй подгруппе затрат ценовой фактор может изменяться в зависимости от выбора поставщика или подрядчика, но при этом объем необходимых работ регламентируется государственными нормами и стандартами - обязательное обучение персонала, затраты связанные с обеспечением пожарной, экологической и промышленной безопасностью, анализ нефтепродуктов и метрологические услуги.

3. Управляемые затраты - находятся под полным контролем менеджмента, изменению могут быть подвергнуты целевые и количественные факторы. К данному виду затрат относятся: реклама, ремонтные работы, потребление расходных материалов, консультационные услуги, управленческое обучение персонала, аренда основных средств, агентские и информационные услуги, физическая охрана, транспортные услуги и услуги по хранению нефтепродуктов, а также другие затраты направленные на повышение уровня обслуживания на АЗС.

Для определения возможных направлений оптимизации издержек в качество второго критерия будем использовать следующую классификацию затрат:

1. Издержки, влияющие навозможность оказания услуг, качество, безопасность.

2. Издержки, связанные с продвижением товаров на рынке и влияющие на изменение объема продаж.

3. Издержки, не влияющие на возможность оказания услуг, качество, безопасность.

На основании данной классификации проведем оценку затрат ОАО «Самаранефтепродукт» за 2011 г. в абсолютных значениях.

Неуправляемые затраты. Из проведенного анализа следует, что доля неуправляемых затрат составляет 28,5% и для снижения издержек на 10% остальные затраты должны быть сокращены на 14%.

Слабоуправляемые затраты (доля 44,2%). В условиях продолжающегося роста тарифов на услуги естественных монополий и относительно высоких темпов инфляции, резервы, связанные со снижением расценок на услуги оказываемыми сторонними организациями, незначительны. Основная задача для Общества - сохранение текущего уровня тарифов на следующий год при наличии такой возможности. Экономия за счет количественного фактора может быть достигнута за счет оптимизации маршрутов доставки нефтепродуктов, проведения энергосберегающих мероприятий, усиления контроля над расходом топлива и услугами связи.

Управляемые затраты (доля 27,3%). Наибольшая экономия издержек может быть достигнута за счет оптимизации затрат входящих в данную группу, поскольку:

- стоимость услуг, входящих в данную группу, формируется на основе рыночных принципов, не является сферой деятельности монополистов;

- частичный или полный отказ от услуг не приведет к остановке производственной деятельности, но отразится на уровне сервиса.

Оценим величину возможной экономии издержек обращения ОАО «Самаранефтепродукт», которая может быть достигнута за счет предложенных мер.

Отметим риски, которые могут негативно повлиять на возможность получения ожидаемого экономического эффекта от реализации мероприятий в сфере управления финансами и экономики:

1. Снижение сбытовой активности ОАО «Самаранефтепродукт» может привести к сокращению доли на рынке и усилению позиций конкурентов при установлении одинакового уровня розничных цен.

2. Изменение графика работы физической охраны может увеличить вероятность возникновения внештатных ситуаций на АЗС.

3. Сокращение расходов на благоустройство АЗС может привести

к возникновению замечаний со стороны Компании, органов местного самоуправления, а также вызывать негативные эмоции у клиентов.

4. Периодическое возникновение нестандартных ситуаций на АЗС

может являться основанием для постоянного пересмотра норм расходов материалов и потребления услуг в сторону повышения, что ведет к снижению управляемости затрат.

5. В условиях общего дефицита оборотных средств и высокой стоимости заемного капитала велика вероятность несогласия поставщиков и подрядчиков касательно увеличения длительности отсрочек платежа.

11. Оптимизационные мероприятия в сфере управления производством и логистикой

ОАО «Самаранефтепродукт» необходимо проведение мероприятий в сфере управления производством и логистикой, согласованных с политикой Общества в сфере маркетинга, экономики и финансов и направленных на решение следующих задач, способствующих росту операционной эффективности сети АЗС:

1. Оптимизация транспортных расходов по доставке нефтепродуктов. Достигается за счет дальнейшей модернизации автопарка путем приобретения современных большегрузных бензовозов производства зарубежных фирм. Это позволит снизить количество необходимых единиц автотранспорта для обеспечения процесса нефтепродуктообеспечения на 30%. Это должно способствовать снижению общего пробега автопарка при сохранении объемов грузоперевозок, а также экономии расходов на оплату труда персонала и по техническому обслуживанию автотранспорта. С другой стороны сокращение транспортных расходов может достигаться за счет привлечения внешних перевозчиков, если их тарифы по доставке нефтепродуктов оказываются на более низком уровне, при условии соблюдения всех требований промышленной и экономической безопасности. В этом случае тарифы внешних перевозчиков могут являться целевым ориентиром при формировании внутренних тарифов.

2. Развитие и оптимизация сети АЗС. Для разработки политики управления сетью АЗС можно обратиться к схеме сегментации стратегии развития сети АЗС BCG. Для этого был проведен анализ портфеля 76 АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» по двум критериям - внутренняя ценность и прибыльность. Определение внутренней ценности АЗС было сформировано на основе ряда факторов, отражающих внутреннюю значимость объекта: конкурентная среда; наличие дополнительных сервисов на АЗС; видимость станции, ценовой панели.

Итогом исследования розничной сети ОАО «Самаранефтепродукт», проводимого в 2011 г. внешними консультантами, является матрица распределения АЗС по сегментам. АЗС на данном рисунке представлены в виде точек, расположение которых определяется их ценностью и прибыльностью.

Результатом сегментации розничной сети стало определение потенциала для оптимизации текущего состояния АЗС. По результатам анализа в стратегию развития розничного направления на период 2012-2015 г.г. определены: ликвидация 7 АЗС; реконструкция и модернизация 20 АЗС (строительство магазинов и автомобильных газозаправочных станций, обновление оборудования, реконструкция под обслуживание грузового автотранспорта). Кроме того, анализ АЗС конкурентов показал, что в настоящее время на территории Самарской области имеется 14 перспективных мест под строительство АЗС, которые могут отвечать критериям операционной эффективности, предъявляемых со стороны Компании. При этом планы развития сети должны предусматривать строительство АЗС новых форматов, характеризующихся более высоким уровнем операционной эффективности:

- проект широкоформатной АЗС, предусматривающий строительство площадей для их предоставления в аренду сторонним контрагентам;

- проект АЗС, предусматривающий возможность обслуживания значительного количества большегрузного автотранспорта;

- проект автоматической АЗС, позволяющий сократить расходы на персонал.

3. Снижение стоимости строительства и обслуживания объектов нефтепродуктообеспечения. Данная задача может быть решена за счет развития партнерских отношений с поставщиками и подрядчиками на основе рыночных принципов и взаимной выгоды:

- формирование системы критериев для отбора поставщиков оборудования и подрядчиков на строительно-монтажные работы. Действующие правила осуществления закупок в качестве основного критерия используют ценовую характеристику предложения поставщика или подрядчика. Однако при выборе поставщиков сложных товаров производственно-технического назначения или услуг по ремонту и строительству производственных объектов, которые отвечают за процесс нефтепродуктообеспечения, использование ценового критерия в качестве единственного показателя при определении победителя тендера может привести к возникновению издержек, которые окажутся существенно выше экономии достигнутой за счет ценового фактора. Ориентация на ценовой критерий может вести к частой смене партнеров и в этом случае у Общества ослабевают возможности для привлечения прежних поставщиков к ответственности в случае возникновения проблем при эксплуатации оборудования или некачественного оказания услуг. Долгосрочное сотрудничество в свою очередь обязывает поставщика незамедлительно исполнять недочеты в ранее проделанных работах или поставленном оборудовании.

- активное использование современных технологий. Приобретение современного оборудования, обладающего большей производительностью при более низких затратах на обслуживание, отвечает интересам обеих сторон. В этом случае ОАО «Самаранефтепродукт» обеспечивает для себя рост производительности труда и экономию издержек, а партнер получает возможность поставлять оборудование с большим маржинальным доходом, а в дальнейшем приобретать эксклюзивные права на его обслуживание.

В среднесрочной перспективе это позволит снизить стоимость строительства новых производственных объектов и амортизационных отчислений, сократить потери, связанные с их вынужденным простоем, а также затраты на технологическое обслуживание. Экономический эффект в данном случае также должен выразиться в росте показателя оборачиваемости активов за счет снижения стоимости основных фондов.

4. Снижение расходов на оплату труда заправщиков. Анкетирование клиентов показало, что отказ от предоставления услуг заправщиков в ночное время на городских АЗС и полный отказ от услуг заправщиков на АЗС расположенных в сельских районах области, не окажет существенного влияния на их предпочтения относительно выбора сети, поскольку большее внимание уделяется таким факторам как цена и качество нефтепродуктов.

5. Повышение уровня промышленной безопасности, охраны труда и снижение рисков возникновения чрезвычайных ситуаций.

Решение данной задачи позволит исключить возможность возникновения дополнительных расходов, связанных с устранением последствий следующих событий:

1. Взрыв, возгорание, разлив или перелив из резервуара АЗС нефтепродуктов при сливе автомобильной цистерны.

2. Взрыв, возгорание СУГ при хранении в резервуарах.

3. Взрыв, возгорание разлива нефтепродуктов при заправке автотранспорта.

Возможность решения задач в сфере маркетинга и финансов во многом определяется успехом мероприятий в области промышленной политики. Без обеспечения необходимого уровня промышленной безопасности, соблюдения установленных норм и стандартов при строительстве производственных объектов, выбора надежного технологического оборудования и бесперебойного снабжения нефтепродуктами невозможно говорить об эффективном функционировании сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» в целом.

Оценим величину возможной экономии издержек обращения ОАО «Самаранефтепродукт», которая может быть достигнута за счет осуществления мероприятий в сфере управления производством и логистикой.

Кроме того, в результате модернизации розничной сети в составе ОАО «Самаранефтепродукт» к концу 2015 г. должно действовать 83 АЗС различных форматов со средним объемом реализации нефтепродуктов не менее 6,3 тыс. тонн в год и средней выручкой от реализации товаров и услуг народного потребления не менее 6,75 млн. руб. в год, а доля на розничном рынке должна составлять не менее 38%.

Отметим риски, которые могут негативно повлиять на возможность получения ожидаемого экономического эффекта от реализации мероприятий в сфере управления производства и логистики:

1. Рост затрат на обслуживание в связи с неверным выбором производителя и поставщика автотранспорта и оборудования.

2. Возникновение ограничений различного характера для развития и оптимизации сети: отсутствие финансовых ресурсов, несоответствие проектов требованиям экономической эффективности, длительные сроки согласования проектов Компанией.

3. Ликвидация нерентабельных АЗС вызовет противодействие со стороны местных властей.

4. Отказ Компании согласовать новый формат предоставления услуг заправщиков.

5. Негативная реакция потребителей на ограничения по предоставлению услуг заправщиков.

6. Изменение процедур выбора поставщиков со стороны Компании ограничивает возможности развитии долгосрочного сотрудничества с поставщиками и подрядчиками.

Оптимизационные мероприятия в сфере управления персоналом

В настоящее время кадровая политика ОАО «Самаранефтепродукт» характеризуется наличием разработанных и действующих программ по работе с персоналом. Несмотря на это наблюдается достаточно высокий уровень неудовлетворенности персонала условиями работы и как следствие высокий процент текучести рабочего персонала при малом количестве подходящих кандидатов. Для повышения операционной эффективности ОАО «Самаранефтепродукт» необходимые мероприятия в сфере управления персонала должны быть направлены на формирование стабильного коллектива, усиление социальной защищенности персонала, и повышение его мотивации.

Основные причинами увольнения персонала являются: низкий уровень заработной платы, неудобный график работы, предложение другой работы, с более выгодными условиями и возможностями карьерного роста. В свою очередь высокие требования к персоналу (образование не ниже среднего специального, возраст до 35 лет, навыки работы на ПК) уменьшают количество потенциальных кандидатов. Для разработки эффективного комплекса мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами рассмотрим имеющиеся проблемы с точки зрения различных теорий в области управления персоналом.

В соответствии с теорией Маслоу работа в ОАО «Самаранефтепродукт» для производственного персонала должна обеспечивать, как минимум удовлетворение потребностей первых трех уровней: заработная плата на уровне выше прожиточного минимума, социальная защищенность и чувство принадлежности к большой Компании.

На основании теории психологического контракта можно сформулировать ответы на ключевые вопросы трудовых отношений, связанных с взаимными обязательствами работника и работодателя:

- уверенность в соблюдении руководством Общества обязательств перед нанимаемыми работниками;

- обеспечение гарантия занятости и вовлеченности в трудовой процесс;

- возможность проявления компетенции, карьерного и профессионального роста.

Для снижения вероятности разочарования, в основе которого лежит неоговоренное предположение необходимо управления ожиданиями путем внедрения политики позитивного психологического контракта.

Исходя из имеющихся проблем в сфере управления человеческими ресурсами и для формирования коллектива, нацеленного на решение задач связанных с повышением операционной эффективностью предлагаются мероприятия по следующим направлениям:

Повышение привлекательности работы в ОАО «Самаранефтепродукт»:

1. Пересмотр нормативной базы по мотивации персонала, наставничеству, социальной защищенности для достижения большей прозрачности.

2. Проведение разъяснительной работы о принципах работы мотивационных программ;

3. Увеличение количества стимулирующих выплат за достижение конкретных производственных результатов.

4. Снижение требований к персоналу при отборе по возрасту и опыту работы.

5. Доставка сотрудников транспортом Общества до отдаленных АЗС.

Развитие чувства принадлежности и гордости за работу в Компании:

1. Привлечение вновь принятых сотрудников в корпоративные мероприятия Компании: Фестиваль «Роснефть зажигает звезды», Спартакиада ОАО «НК «Роснефть».

Создание возможностей для развития персонала Общества:

1. Включение в программу обучения для операторов заправочных станций дополнительного курса по работе на ПК.

2. Организация обучения менеджеров АЗС по следующим направлениям: первичный отбор персонала, командообразование, коммуникации на рабочих местах, работа с «трудными подчиненными».

3. Создание условий для работы в Обществе молодых специалистов, проходящих обучение в ВУЗе.

Оценим величину возможной экономии издержек обращения ОАО «Самаранефтепродукт», которая может быть достигнута за счет осуществления мероприятий в сфере управления персоналом, в том случае если текучесть производственного персонала будет уменьшена на 100 человек в год (Таблица 3.3.4).

Однако основной положительный эффект, связанный с мероприятиями в сфере управления персоналом, должен проявиться в виде роста качества обслуживания клиентов на и поступления предложений персонала касательно оптимизации деятельности АЗС.

12. Общая оценка экономического эффекта предложенных мероприятий

Проведем оценку достаточности предложенных мероприятий для достижения целевых показателей операционной эффективности (Приложение №3):

1. Рассчитаем показатели операционной эффективности для сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» по состоянию на 2011 г., при условии выполнения предложенных мероприятий, направленных на повышения операционной эффективности сети АЗС.

В том случае если бы предложенный комплекс мероприятий (без учета планов по развитию сети до 2015 г.), направленных на повышение операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт», был реализован на начало 2011 г., то он позволил бы достичь следующих результатов:

- увеличить средний объем годовой реализации на 1 АЗС на 9,2% с 5,62 тыс. тонн до 6,14 тыс. тонн за счет роста продаж корпоративным клиентам - владельцам грузового автотранспорта;

- увеличить валовую прибыль на 1 тонну реализованных нефтепродуктов с учетом доходов от реализации ТНП и услуг на 8,5% с 2 480 руб./тонна до 2 689 руб./тонна за счет роста вклада дополнительных видов бизнеса в формирование общей величины доходов;

- сократить издержки обращения на 1 тонну реализованных нефтепродуктов на 17,32% с 1 935 руб./тонна до 1 600 руб./тонна;

- увеличить объем годовой розничной маржи на 1 АЗС в 3,7 раза с 1 405 тыс. руб. до 5 185 тыс. руб.

Тем не менее, предложенные мероприятия не позволяют достичь целевого значения рентабельности операционной деятельности по итогам работы за 2011 г. при текущем состоянии розничной сети и сложившемся уровне торговой наценки на нефтепродукты.

2. Рассчитаем показатели операционной эффективности для сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» по состоянию на 2015 г., при условии выполнения предложенных мероприятий, направленных на повышения операционной эффективности сети АЗС.

В том случае если бы предложенный комплекс мероприятий (с учетом плана мероприятий по развитию сети), направленных на повышение операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт», был реализован на начало 2015 г., то он позволил бы достичь следующих результатов:

- увеличить средний объем годовой реализации на 1 АЗС на 9,2% с 5,62 тыс. тонн до 6,3 тыс. тонн за счет качественного улучшения состава сети при установлении цен на уровне не ниже средних по региональному рынку и увеличения продаж фирменного топлива;

- увеличить валовую прибыль на 1 тонну реализованных нефтепродуктов с 2 318 руб./тонна до 3 007 руб./тонна за счет постепенного роста торговой наценки на нефтепродукты в рассматриваемом периоде с 9,37% до 11,1%;

- увеличить валовую прибыль дополнительных видов бизнеса на 1 тонну реализованных нефтепродуктов со 162 руб./тонна до 393 руб./тонна;

- сократить издержки обращения на 1 тонну реализованных нефтепродуктов на 19,2% с 1 935 руб./тонна до 1 564 руб./тонна за счет реализации программы оптимизации издержек и качественного улучшения состава сети;

- увеличить объем годовой розничной маржи на 1 АЗС в 6,5 раза с 1 405 тыс. руб. до целевого значения 9 142 тыс. руб;

- достигаются все целевые показатели операционной эффективности, рассчитываемые на основе факторного анализа - рентабельность чистых операционных активов и операционной деятельности, оборачиваемость чистых операционных активов.



Заключение

Подводя итоги данной работы, посвященной разработке мероприятий направленных на повышение операционной эффективности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт», можно сделать следующие выводы.

Предприятия нефтепродуктообеспечения вертикально-интегрированных нефтяных компаний занимают лидирующие конкурентные позиции в современных рыночных условиях, но в последнее время их деятельность в сфере ценообразования находится под пристальным вниманием государства, что обусловило снижение показателей операционной эффективности. Поскольку операционная эффективность является важным условием достижения стратегических целей Компании, то работа имеет большое практическое и теоретическое значение.

В теоретической части работы был произведен расчет целевых показателей операционной эффективности для АЗС, которые обеспечивают выполнение требований предъявляемых к срокам окупаемости и рентабельности новых проектов в соответствии со сложившимися технико-экономическими показателями деятельности розничной сети. Итогом расчетов являются целевые значения факторных показателей операционной эффективности для АЗС с определенным объемом годовой реализации. Значения данных показателей для 1 АЗС могут считаться целевыми для целой сети АЗС, если ее объемы реализации соответствуют среднему объему реализации 1 АЗС, входящей в состав данной сети. Имея возможность рассчитать целевые показатели операционной эффективности для АЗС с любым объемом реализации, мы можем определять эти показатели для любой сети АЗС.

Объект исследования данной выпускной работы - ОАО «Самаранефтепродукт» занимает лидирующее положение на рынке нефтепродуктов Самарской Области с долей рынка 35%. Анализ показателей деятельности розничной сети ОАО «Самаранефтепродукт» указал на необходимость повышения ее операционной эффективности за счет таких драйверов роста, как снижение коэффициентов себестоимости и расходов, что может быть достигнуто за счет повышения доходности и снижения издержек обращения.

Для определения основных направлений мероприятий по повышению операционной эффективности был проведен анализ внешнего и внутреннего окружения ОАО «Самаранефтепродукт». Результатом проведенной аналитической работы стали практические рекомендации в различных сферах управления деятельностью предприятия, направленных на:

1. Повышение доходности розничной сети за счет продвижения фирменного топлива, увеличения объема продаж и уровня розничной наценки на товары народного потребления, реализации услуг по аренде новых площадей на АЗС и перевода клиентов из мелкооптовой группы в розничную категорию. Дополнительная прибыль от реализации данных мероприятий должна составить 197,8 млн. руб.

2. Качественное улучшение состава розничной сети за счет ликвидации 7 убыточных АЗС, строительства 14 новых АЗС, реконструкцию и модернизацию 20 действующих АЗС.

3. Повышение рентабельности розничной сети за счет частичного отказа от расходов на рекламу, благоустройство и оптимизации охранной деятельности на общую сумму 47 млн. руб.

4. Повышение рентабельности розничной сети за счет обновления основных фондов ОАО «Самаранефтепродукт» и автопарка бензовозов, ликвидации убыточных активов, снижения стоимости строительства и изменения формата предоставления услуг заправщиков. Ожидаемая экономия затрат - 113 млн. руб.

5. Повышение рентабельности розничной сети за счет снижения текучести персонала. Ожидаемая экономия затрат - 0,5 млн. руб.

6. Повышение мотивации и заинтересованности в высоких результатах деятельности Общества линейного и управленческого персонала.

Предложенные мероприятия позволяют к 2015 г. достичь целевых показателей операционной эффективности для розничной сети со средним объемом реализации на 1 АЗС - 6,3 тыс. тонн за счет роста показателя валовой прибыли от всех видов деятельности до 3 400 руб./тонна при одновременном снижении показателя удельных издержек до 1 564 руб./тонна. При этом требования Компании к срокам окупаемости и рентабельности проекта соблюдаются при уровне торговой наценки на нефтепродукты 11,1%, что позволяет существенно снизить зависимость рентабельности сети АЗС ОАО «Самаранефтепродукт» от колебаний мелкооптовых цен на нефтепродукты в период их резкого роста при сохранении уровня розничных цен.

Таким образом, в представленной работе не только был проведен анализ деятельности ОАО «Самаранефтепродукт», который показал, что сложившаяся система управления операционной деятельностью не полностью использует потенциальные резервы повышения эффективности, но и был предложен комплекс практических мероприятий, направленный на использование выявленных резервов.

В целом можно сказать, что тема аттестационной работы раскрыта полностью:

- обозначены концептуальные аспекты и количественные ориентиры повышения эффективности операционной деятельности предприятий нефтепродуктообеспечения;

- проанализирована емкость рынка нефтепродуктов Самарской области, а также внешнее и внутреннее окружение ОАО «Самаранефтепродукт» на данном рынке;

- проведена оценка операционной деятельности ОАО «Самаранефтепродукт» и определены направления дальнейшего развития сети и повышения ее эффективности;

- разработан комплекс практических мероприятий, который позволяет предприятию к 2015 году увеличить занимаемую долю на рынке нефтепродуктообеспечения Самарской области до 38%, и достигнуть целевых показателей операционной эффективности розничной сети, которые обеспечивают необходимый уровень отдачи на вложенный капитал и исполнение обязательств перед акционерами.



Список использованной литературы

Волков Д.Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмениа: финансовый и бухгалтерский аспекты. Д.Л. Волков - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2008. - 320 с.

Волков Д. Л. Финансовый учет: теория, практика, отчетность организации. Д.Л. Волков - СПб.: Изд-во «Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета», 2006. - 640 с.

Гаррисон Р. Управленческий учет/ Р. Гаррисон, Э. Норин, П. Брюэр; пер. с англ. Под ред. М.А. Карлика - СПб.: Изд-во «Питер», 2010. - 592 с.

Ламбен Ж.Ж. Менеджмент ориентированный на рынок/ Ж.Ж. Ламбен, Чумпитас Р., Шулинг И; пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова - СПб.: Изд-во «Питер», 2011 - 720 с.

Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент/ А.А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III; пер. с ангд. - М.: Изд-во «Издательский дом «Вильямс», 2009. - 928 с.

Иванов Д.А. Управление цепями поставок/ Д.А. Иванов - СПб.: Изд-во «Политехн ун-та», 2010. - 660 с.

Штерн К. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст. / К. Штерн, Дж. Сток-мл.; пер. с англ. Под ред. И.В. Лазуковой - М.: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2005 - 496 с.

Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов: Учебное пособие / М.П. Голубев. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2010. - 521 с.

Конина Н.Ю. Слияния и поглощения в конкурентной борьбе международных компаний. Монография. / Н.Ю. Конина. - М.:, Изд-во «Проспект, 2005 - 480 с.

Дергунов А. Формирование стратегии предприятия нефтепродуктообесчения на основе методологии сбалансированной системы показателей. http://www.hr-portal.ru/article/formirovanie-strategii-predpriyatiya-nefteproduktoobescheniya-na-osnove-metodologii-sbalansi

Роснефть:

Rosneft.ru: официальный сайт [Электронный ресурс]. - М.: Роснефть, 2007-2008. Режим доступа: http://www.rosneft.ru.

Ведомости:

РИА Новости. Более половины российских ритейлеров не ждут изменения экономической ситуации [Электронный ресурс]. / РИА Новости// Ведомости. -2011. - 29 декабря. - М.: ЗАО Бизнес Ньюс Медиа, 2012. Режим доступа:

http://www.vedomosti.ru/companies/news/1466393/bolee_50_ritejlerov_rf_ne_zhdut_izmeneniya_ekonomicheskoj#ixzz1ozSyDmzb, свободный. - Загл. с экрана.

ИАЦ «Кортес»:

Оперативный информационный бюллетень «Рынок нефтепродуктов России. Автомобильные бензины» [Электронный ресурс]./ ИАЦ «Кортес»-2012, ООО «ИАЦ «Кортес»,201.2 Режим доступа: http://www.kortes.com/products/stat/BB1.html ограниченный.

Росбизнесконсалтинг:

Rbc.ru: Электронное периодическое издание [Электронный ресурс]. - М.: ОАО «Росбизнесконсалтинг». Режим доступа: http://www.rbc.ru.

Правительство Самарской области. Официальный сайт. [Электронный ресурс]./ - Самара.: Правительство Самарской области. Режим доступа http://www.adm.samara.ru/, свободный. - Загл. с экрана.

Министерство транспорта и автомобильных дорог Самарской области. [Электронный ресурс]./ - Самара.: Министерство транспорта и автомобильных дорог Самарской области. Режим доступа http://mintrans.samregion.ru/

© 2014 Найти репетитора

Размещено на Allbest.ru

...