Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-петербургский государственный университет сервиса и экономики

Институт туризма и международных экономических отношений

Кафедра управления предпринимательской деятельностью

Курсовая работа

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Факторы эффективного менеджмента и социально-экономические результаты функционирования предприятия (фирмы)»

Студентка 2 курса, группа 080200

Васильева А.Д.

Руководитель проекта:

канд. экон. наук,

доцент, Давидюк Е.П.

Санкт-Петербург 2013

Введение

Эффективный менеджмент - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. эффективный менеджмент экономический

Другими словами эффективный менеджмент - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом. В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и материализованный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом.

Актуальность: эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности.

Цель курсовой работы: изучить факторы эффективного менеджмента и выявить социально-экономические результаты на примере предприятий.

Задачи курсовой работы:

· проанализировать динамику развития предприятий с точки зрения эффективного менеджмента;

· изучить проблемы продвижения предприятий на мировом рынке;

· выявить факторы эффективного менеджмента на примерах компаний.

Предметом исследования является эффективный менеджмент компаний и благотворительная деятельность как средство рекламы на мировом рынке.

Объект исследования - компании «AVON» и «Концерн Калина».

1. Сущность и содержание эффективного менеджмента

Эффективный менеджмент - это целесообразное и качественное управление, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы - организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных, экономических результатов.

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы. Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли. Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства.

Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и организационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля).

Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов [3].

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей [8] .

В управленческом процессе используются: человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом. В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата.

За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом. Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве [5].

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих: экономический эффект Вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях., социально-экономический эффект Имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект)., социальный эффект Вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта. [1].

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них: по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная; по содержанию эффекта - экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая; по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая; по формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений; по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [2] .

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управляющих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе. По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др. По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность [2].

Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность. Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как: результат управления не всегда заключается в прибыли; такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат; результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим; затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить [8].

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие. Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.

Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности. Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. [5] .

В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление. В эти затраты входят: основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями; амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря); затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления; затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.); затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др. Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика [6] .

Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [5].

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д. Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна [8] .

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект. Совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.

При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.

При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны. Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам [1].

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить некоторые критерии эффективности менеджмента, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Критерии эффективности менеджмента

Критерий	Описание
Действенность	Степень достижения целей организации.
Экономичность	Соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
Качество	Соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
Прибыльность	Соотношение между доходами и суммарными издержками.
Продуктивность	Соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
Качество трудовой жизни	Условия труда работников.
Инновационная активность	Внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом. Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления.

Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [2].

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента. В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу. На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме: перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций; повышения заработной платы без повышения в должности; продвижения его по ступеням должностной лестницы [7] .

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности. Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде. Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании [4].

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками. Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация [6].

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются: высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ; расширение объема выполняемых организацией заданий; развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции; расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность [3].

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления: линейная департаментизация, функциональная департаментизация, департаментизация по продукту (продуктовая), департаментизация по потребителю и по рынку, традиционная департаментизация, Девизиональная организация, матричная организация

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом [5].

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например: создание единой компьютерной сети на предприятии; возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной; регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней; визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы [1].

2. Социально-экономические результаты компаний на примере «AVON» и «Концерн Калина». Корпоративная благотворительность

Благотворительность играет важнейшую социальную роль, являясь одной из форм компенсации недостатков перераспределения общественных благ. Целый ряд проблем затрудняет развитие этого социального института в России. На что влияет благотворительность? Какие параметры бизнеса могут подвергаться изменениям под ее воздействием?

Прежде всего, благотворительность оказывает влияние на имидж и репутацию компании. И понятно, что чем крупнее компания, тем эффективнее у нее получается делать на этом имидж. «Имидж» -- это немаловажное слово для фирмы, которая решила плотно заняться благотворительностью. Хотя для некоторых это еще и жизненно необходимо именно из-за желания помочь. Фонд «Газпрома» нацелен на помощь детям-сиротам и инвалидам. Часто компания организует различные мероприятия, в которых могут участвовать дети-инвалиды, развивая свои возможности и заявляя о себе остальному миру. «Газпром», как и все предприятия, занимающиеся такого рода благотворительностью, нацелен на то, чтобы дети с ограниченными возможностями или дети-сироты никоим образом не отличались от сверстников.

К сожалению, к российской благотворительности у нас относятся очень осторожно. И это связано с тем, что в большинстве случаев сферы какой-либо деятельности, которые берут на себя ответственность заниматься пожертвованиями, делают это чаще всего из-за пиара. Наверное, именно поэтому сотрудникам какой-либо компании очень трудно изначально адекватно отреагировать на просьбу руководителя о том, чтобы они занялись пожертвованиями или помощью нуждающимся.

Интересно, что в России столько же нуждающихся, как и в других странах Европы и зарубежья, но в других уголках мира к благотворительности всегда относятся с уважением и инициативой. Хотя здесь ключевую роль может играть то, что за рубежом благотворительность -- это скорее индивидуальное желание человека помочь, а не корпоративное.

В благотворительной деятельности принимают участие 70% всех российских компаний (в Соединенных Штатах Америки в данной сфере не задействовано всего лишь 2% компаний, в Европе -- 4%), 87% корпораций заявляют о намерениях развивать благотворительное направление [9].

Каждый предприниматель может вложить имеющиеся свободные средства в развитие бизнеса, может потратить их на себя и свою семью, а может и отдать незнакомому человеку, который к нему пришел и чего-то хочет, в данном случае - просит оказать благотворительную помощь.

Социально ориентированные проекты могут быть полезны как стороне, которая получает в результате помощь, так и той стороне, которая от дает на реализацию социальных программ свои средства. Ничего аморального в этом нет, поскольку любое доброе начинание или поступок должны поощряться. Скажем, общество поощряет донорство крови и спасение утопающих: доноры крови получают от государства бесплатный обед и ежегодное денежное поощрение в 6 000 рублей, а человек, спасший тонущего, - медаль и некоторые льготы. По чему бы в таком случае не признать за те ми, кто оказывает благотворительную по мощь, право на какие-то бонусы? Речь идет о том, что пожертвование может принести благотворителю моральное удовлетворение или вписываться в стратегию развития его бизнеса.

Социальная ответственность - один из краеугольных камней как бизнеса, так и общества в целом: в нашей компании сотрудники получают зарплату, мы полностью платим налоги и дальше уже вкладываем деньги в благотворительность.

Зачем компании нужна благотворительность? Какое взаимное влияние могут оказать друг на друга благотворительность и бизнес?

Подавляющее большинство респондентов, отвечая на эти вопросы, говорят о пользе благотворительности для репутации компании. Что же касается рисков, то основные опасения вызывают нецелевое расходование средств, а также боязнь столкнуться с неконтролируемым потоком просителей. Благополучатели, которым все и всегда готовы по мочь, - это, конечно же, дети и детские учреждения.

В то же время результаты реализации благотворительной программы могут способствовать улучшению психологического климата в коллективе, повлиять на повышение работоспособности сотрудников, снизить текучесть кадров и укрепить лояльность сотрудников к организации работодателю. Все эти тенденции очень трудно оценить в денежных суммах, но, вне сомнения, они благоприятно отразятся на материальных результатах работы компании.

Сфера благотворительных программ очень тесно переплетается со сферой PR проектов. Разумеется, в каждой компании имеется свой вектор направления социальных проектов, и ответственными за них могут быть самые разные сотрудники. Иногда за это отвечает сам директор, иногда - специально созданный отдел, иногда, что совершенно странно, этим занимается отдел персонала. Возможно, в последнем случае адресатами благотворительной помощи по какой-то причине являются, прежде всего, собственные сотрудники компании.

Чаще всего ведением благотворительных программ на предприятии занимается PR-менеджер или PR-отдел. Существует также много специализированных организаций, которые заняты исключительно разработкой и реализацией социальных и благотворительных проектов.

Традиционно во всем мире благотворительностью занимаются религиозные организации, однако в России в настоящее время нет такой религиозной конфессии, с которой бы напрямую ассоциировалась именно социальная составляющая.

Российские компании тратят на реализацию социальных программ не менее 79 млрд руб. в год.

Каждая вторая крупная компания имеет свой благотворительный бюджет и тратит на благотворительность от 11 до 17% чистой прибыли [10].

Многие скептически относятся к сфере бизнеса как к той, которая может обеспечить высокую благотворительность. Но с другой стороны, сразу же возникает вопрос: если не бизнес, то кто? Возможностей все-таки много, даже больше, чем думают скептики. Они считают, что функции предпринимательства -- это в первую очередь уплата налогов, выплата достойной заработной платы и предоставление рабочих мест, а не решение социальных проблем страны. То есть принуждать к этому ни в коем случае нельзя, все должно происходить добровольно. Именно из-за множества таких точек зрения благотворительность со стороны бизнеса на какое-то время поутихла, хотя и продолжала выполнять свои постоянные функции. Сейчас же, несмотря на то что настороженность как у самих предпринимателей, так и у независимых экспертов к тому, стоит ли в обязательном порядке заниматься социальной помощью, осталась, появляются и другие мнения. Например, многие представители малого и среднего бизнеса только на добровольной основе, самостоятельно и напрямую предпочитают помогать нуждающимся.

И несмотря на то, что процент компаний, которые включены в программу обязательной благотворительности, высок, в России недостаточный объем пожертвований, особенно в сравнении с европейскими странами. Какие-то сферы благотворительности все равно остаются в меньшинстве, потому что предприниматели предпочитают помогать индивидуально самым нуждающимся. Такие предприниматели, конечно, ставят в приоритет желание найти таких сотрудников, которые тоже хотели бы помогать нуждающимся. Часто, принимая сотрудников на работу, они задают некоторые вопросы по поводу отношения человека к благотворительности. Конечно, многие из желания устроиться на работу именно в эту фирму принимают участие в социальных программах. Как раз здесь играет роль имидж, который часто появляется сам собой, особенно в тех компаниях, которые нацелены на добровольность.

Привлекать сотрудников к благотворительности, конечно же, необходимо. Но тут следует учитывать личные предпочтения человека, его отношение к этой сфере. Что-то изменить и сделать лучше в социальных программах, вывести их на высокий уровень можно лишь в том случае, если заниматься этим будут честные и заинтересованные люди, которые преследуют цель помочь, а не только выглядеть в глазах общественности героем.

Интересно сопоставить мнения самих бизнесменов и населения в целом о социальной ответственности бизнеса. По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ) на 2008 г., среди предпринимателей только 2% смогли уверенно заявить, что уровень социальной ответственности бизнеса высок, тогда как 31% считают его очень низким или низким. Оценки остальных опрошенных предпринимателей были более умеренными, но перевешивали все же негативные суждения. Оценки гражданами уровня социальной ответственности бизнеса отличаются большей критичностью. Скептиков, считающих этот уровень очень низким, среди населения оказалось в 2,5 раза больше, чем среди предпринимателей.

По мнению предпринимателей, суть социальной ответственности -- в выполнении бизнесом своих основных функций (выплата достойной заработной платы, уплата налогов, создание рабочих мест), а не в принятии на себя бремени решения социальных проблем страны и регионов (так считают 60%, 39% -- придерживаются противоположного мнения). Социальная ответственность должна строиться на принципах добровольности, никакое принуждение или «привлечение» к ней, в том числе со стороны государства, недопустимо (с этим согласны 60%, не согласны -- 36%).

Кроме того, в бизнес-сообществе утвердилось понимание социальной ответственности как компенсации обществу за неравномерное распределение доходов. 50% предпринимателей разделяют мнение, что даже если высокие доходы являются результатами усилий отдельных людей, им все равно следует «делиться» с обществом. При этом отношение предпринимателей к вопросу о широком освещении их социальной активности неоднозначно -- среди опрошенных оказалось примерно одинаковое количество как тех, кто считает, что компании должны непременно информировать общественность о социальных программах, улучшая тем самым свою репутацию, так и тех, кто придерживается противоположного мнения (47% и 45% соответственно). Относительное большинство (47%) высказывается за то, чтобы ответственность за решение тех или иных социальных проблем брали на себя только крупные компании, а малый бизнес не только не должен демонстрировать социальную активность, но и сам нуждается в помощи. Однако немало и тех, кто считает социальную ответственность задачей, в равной степени актуальной для всех предпринимателей (38%) [11].

Интересно, что представления бизнесменов и общества о том, в чем именно должна заключаться социальная ответственность бизнеса, расходятся (рис. 1). Общество ждет от предпринимательского класса материальной и финансовой помощи нуждающимся, меценатства, борьбы с социальными болезнями (алкоголизм, наркомания и т. д.). Особенно явно виден разрыв ожиданий общества в решении социальных проблем регионов: россияне рассчитывают на это в гораздо большей степени, чем думают предприниматели. Последние, в свою очередь, полагают, что социальная ответственность бизнеса -- это создание новых рабочих мест, предоставление социальных гарантий работникам, создание центров повышения квалификации, защита окружающей среды.

Кредитованию и страхованию населения бизнесмены придают куда большее значение, чем россияне в целом. Бизнесмены и общество в целом единодушны в том, что бизнесу нужно поддерживать социальные инициативы и предотвращать трудовую дискриминацию [12].

Рассмотрим две известные косметические компании, которые занимаются благотворительностью. Одна из таких компаний - это компания «AVON».



Рис. 1. В чем именно заключается социальная ответственность бизнеса

В 1880 году книжный коммивояжер Дейвид МакКоннелл частенько дарил своим покупательницам недорогие духи. Им это так нравилось, что он решил начать свой парфюмерный бизнес. Так родилась «Калифорнийская Парфюмерная Компания» (именно так называлась компания «AVON» первоначально). Официальный год основания - 1886, место основания - Америка, штат Калифорния. Первым изделием «Калифорнийской Парфюмерной Компании» был маленький набор из пяти различных ароматов. Их продажи превысили ожидаемые, что дало толчок дальнейшему развитию и росту компании.

В 1897 году была создана лаборатория Suffern в США. Сегодня разработка и усовершенствование косметики и изделий по уходу за кожей, которые продаются по всему миру, происходят там. В среднем за год ученые Suffern создают приблизительно 2000 новых формул.

В 1900 году в ассортимент продукции включена косметика, а в 1927 году комплект Gertrude для защиты кожи лица положил начало деятельности компании в области ухода за кожей.

К 1928 году название «Калифорнийская Парфюмерная Компания» стало казаться слишком локальным для компании, ведущей торговлю в 48 штатах. В 1929 году была введена новая производственная линия, называемая Avon, а в 1939 году имя компании было официально изменено на Avon Products Inc.

Легенда гласит, что однажды, приехав в Англию, Дейвид МакКоннелл побывал в Стрэдфорде-на-Эйвоне родном городе Вильяма Шекспира. Поэзия и красота древнего английского графства навсегда остались в его памяти.

После посещения Англии местность вокруг лаборатории "Suffern" показалась Дейвиду МакКоннелу схожей с сельским ландшафтом, окружающим родной город Уильяма Шекспира - Страдфорд-на-Эвоне (Stratford upon AVON). А название реки, на которой располагается город, со временем стало именем компании [13].

В 50-е годы «AVON» создает Международный отдел для ведения операций вне Северной Америки, и в 1959 году открывается представительство «AVON» в Великобритании - первое в Европе. Первоначально здесь работают лишь три сотрудника. Ассортимент «AVON» -Великобритания состоит лишь из 80-ти наименований. Однако Европа быстро оценила уникальное сочетание высокого качества косметики и доступной цены, поэтому уже через 7 лет «AVON» развернула свою деятельность в Германии, Франции, Италии и Испании. Сегодня «AVON» занимает первое место в Европе по объему продаж, причем с очень большим отрывом от остальных косметических фирм, имея белее 1800 служащих и ассортимент из более чем 1500 изделий. Сегодня у «AVON» более 145 стран покупателей.

В 1993 году открыто представительство «AVON» в России. По итогам 1996 года AVON в России получил почетное звание самого быстрорастущего рынка за всю историю развития компании. 1997 год был годом продвижения «AVON» вглубь страны. На сегодняшний день доставка заказов осуществляется более чем в 70 крупных городов России. “Секрет нашего успеха - это русские женщины” - сказал генеральный директор Эйвон Бьюти Продактс Компани - Россия Джон Ло.

Рожденную в США, сегодня «AVON» уже нельзя назвать американской фирмой, т. к. это гигантский концерн, использующий национальные особенности экономики различных стран мира: лаборатории есть в тех странах мира, где большой научный потенциал, заводы - где дешевая рабочая сила. Совет директоров компании «AVON» сейчас находится в Англии. Как и многие крупные корпорации, компания «AVON» размещает свои производственные мощности по всему миру. Продукция «AVON» производится в США, Канаде, Великобритании, России, Аргентине, Италии, Германии, Польше и других странах.

Изделия Avon для ухода за кожей всесторонне исследуются и подвергаются тщательному тестированию. Они отражают самые последние научные достижения, что обеспечивает покупателей современнейшей продукцией. Мужчины также не забыты в мире Avon. Для них разработан широкий диапазон красиво упакованных изделий с характерными ароматами и другие великолепные косметические средства.

Текущая деятельность компании - это множество процессов, которые годами нарабатывались ее персоналом и менеджментом. В большинстве случаев разные сотрудники имеют доступ к разным частям массива информации, и никто не обладает ею в полном объеме.

Решая вопросы стратегии, руководство не всегда знает детали всех бизнес-процессов: это другой, операционный уровень. Подобная информация находится в ведении линейных менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, не могут видеть общую картину. Квалификация главы отдела позволяет ему знать принципиальную схему работы своего подразделения, а также иметь общие представления о задачах других служб. Что же касается исполнителей (специалистов, занятых на конкретных участках работы), то их корпоративное восприятие нередко ограничено узкими рамками должностных обязанностей.

Это ухудшает координацию работы сотрудников и целых подразделений. Кроме того, процессы подвержены постоянным изменениям, и далеко не все эти изменения требуют согласований у высшего руководства компании. Соответственно, оно может ничего о них не знать. Впечатления, сформированные в момент становления бизнеса,- слишком зыбкая основа для принятия верных решений на этапе развития. Бизнес-процесс - четко очерченный набор операций, совершаемых с определенным алгоритмом и ради достижения конкретного результата - как правило, принципиально важного для бизнеса компании. Бизнес-процесс не всегда совпадает с зоной ответственности того или иного отдела. Обычно в нем участвуют сотрудники разных подразделений компании.

Американский производитель косметики корпорация «AVON» практически не работает с магазинами. Ее продукцию конечный потребитель заказывает и приобретает у так называемых торговых представителей (в данном случае частных предпринимателей, выступающих в отношениях с поставщиком в качестве независимых контрагентов). Те фактически получают товарный кредит и действуют по схеме «заказ-поставка-оплата-новый заказ». Этот метод, известный как прямые продажи, компания успешно применяет в 143 странах мира. Расположение клиентов завоевывается благодаря личному контакту продавца с покупателем.

Развитию и доходу компании также способствует благотворительная деятельность.

«AVON» - мировой лидер прямых продаж косметических средств. Согласно оценкам World Trade Magazine, Avon занимает 8-ое место среди крупнейших мировых производителей потребительских товаров, Avon входит в 500 крупнейших компаний мира.

Следуя своему главному принципу, идея которого заключается в том, чтобы «в полной мере соблюдать свою ответственность, внося вклад в поддержание здоровья и процветание общества, в котором мы работаем», «AVON» является крупнейшим корпоративным организатором и участником благотворительных программ для женщин. Создание Всемирного Благотворительного Фонда заботы о женском здоровье компанией «AVON» (США) и, в частности, программы «Вместе против рака груди» является ответным шагом компании в благодарность за то доверие и поддержку, которые вот уже 120 лет оказывают Avon миллионы женщин по всему миру.

Корпоративная благотворительная программа компании «AVON» «Вместе против рака груди» была инициирована в 1992 году.

Цель программы «Вместе против рака груди» - помогать каждой женщине во всех странах мира в борьбе против этого онкологического заболевания, финансируя следующие проекты:

· повышение уровня всеобщей информированности об этом заболевании, о факторах риска, профилактике и методах обследования;

· проведение новейших научных исследований в этой области;

· улучшение методов лечения, диагностики, физической и психологической реабилитации женщин.

«AVON» является всемирно признанным лидером среди международных компаний, занимающихся благотворительностью с целью решения острых социальных и медицинских проблем. В течение проведения благотворительной программы «Вместе против рака груди» компанией была собрана беспрецедентная сумма на благотворительные цели в размере $400млн.

Каждый год к программе присоединяются новые страны-участницы международного благотворительного проекта компании «AVON», теперь их более 50 [14].

Рассмотрим российскую косметическую компанию «Концерн КАЛИНА».

Концерн «Калина» -- российская компания, один из крупнейших в стране производителей косметики. Штаб-квартира и основные производственные мощности Концерна «Калина» расположены в Екатеринбурге (Россия). В состав Концерна, помимо головного предприятия в Екатеринбурге, входят предприятия «Паллада-Украина», «Главсказка Интернешнл», «Dr. Scheller Beauty Center», «Калина Финанс», Kalina International SA (Швейцария), Kalina Overseas Holding B.V. (Нидерланды) и DSN Cosmetics GmbH (Германия) [15].

Компания была основана в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая Заря».

В 1970 году фабрика подверглась коренной реконструкции и модернизации оборудования и получила название «Уральские Самоцветы».

В 1974 году была выпущена первая партия продукции в парфюмерном цехе знаменитый «Тройной» одеколон.

Новая технологическая линия по выпуску косметических средств по уходу за кожей в тубах была установлена в 1975 году.

Концерн запустил новую линию по производству продукции по уходу за полостью рта, по производству мыла и упаковочную линию в 1990 годах.

Концерн -- первое в России предприятие в своей отрасли, прошедшее сертификацию по системе ISO 9000 (стандарты качества), его продукция признана зарубежными экспертами как соответствующая самым жестким европейским требованиям.

После приватизации в 1992 году Тимур Горяев консолидировал контрольный пакет акций предприятия, а в 2000 году ЕБРР приобрёл новый выпуск акций и стал владельцем 19,24% пакета акций вместе с двумя, венчурными фондами.

В апреле 2004 года компания разместила дополнительный выпуск акций в рамках первичного публичного размещения на ММВБ, увеличив free-float по своим акциям примерно до 33%. В 2005 году Калина сделала дальнейшие важные шаги на пути своего развития. Весной 2005 года был приобретен контрольный пакет акций немецкого производителя косметики Dr.Scheller Cosmetics AG. В настоящее время ОАО Концерн «Калина» -- крупнейший российский производитель косметической продукции и средств личной гигиены. Концерн является одним из лидеров на российском парфюмерно-косметическом рынке с консолидированным объемом продаж $182,6 млн. США по итогам 2004 года. Ведущие бренды -- «Черный жемчуг», «Чистая линия» и «MIA» в средствах по уходу за кожей, «32» и «Лесной бальзам» в средствах по уходу за полостью рта, «Анжелика Варум» в парфюмерии.

Компания также продвигает на рынки России и стран СНГ бренды немецкого производителя парфюмерии и косметики Dr. Scheller Cosmetics AG -- «Manhattan», «Manhattan Clearface», «Apotheker Scheller».

Как и многие косметические компании, «Калина» занимается благотворительностью.

Концерн «Калина» разделяет идеологию социально-ответственного бизнеса, связывает свое благополучие с благополучием общества в целом.

«Мы видим свою миссию не только в повышении качества жизни наших потребителей посредством заботы об их красоте и здоровье. Также, мы осознаем себя активными участниками процесса возрождения России», - сообщает гендиректор компании [16].

В бюджете предприятия есть отдельная статья, из которой осуществляется благотворительная программа. Она предназначена для помощи детям-сиротам и детям-инвалидам, страдающим тяжелыми заболеваниями и находящимся в неблагоприятных условия для лечения. Наша программа действует в Екатеринбурге и городах Свердловской области. В большинстве случаев помощь оказывается продукцией, выпускаемой на предприятии. Объем помощи определяется руководителем Благотворительной программы индивидуально для каждого конкретного обращения. Все заявления на получение помощи в рамках Благотворительной программы рассматриваются Врачебным Советом. В который входят глав. врач детской областной больницы № 1, глав. врач детской больницы № 11, глав. врач детской городской клинической больницы № 9 [17]. Врачебный Совет принимает коллегиальное решение и называет имя (или имена) благополучателя на встрече с директором по развитию ОАО Концерн «Калина», которая проходит каждую вторую среду месяца.

...