Применение организационных моделей и метафор для исследования организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Структурный подход к организации. Организационные модели

1.1 Бюрократическая (механистическая) модель

1.2 Поведенческая модель

1.3 Органическая модель

1.4 Модель «организационной туманности»

1.5 Модель индивидуализированной корпорации

1.6 Модель «ценностной плеяды/созвездия»

2. Теория метафор

2.1 Теория организационных метафор (Гарет Морган)

2.2 Метафоры для выражения сути изменений (Маршак)

2.3 Пять цветных способов проведения изменений (Caluwe, Vermaak)

2.4 Преобладающие модели организационного поведения и их характеристики

Заключение

Список литературы

Введение

Управленческая деятельность компании невозможна без определенной организационной структуры и модели. Организационную структуру следует отличать от организационно-правовой формы ведения бизнеса. Организационно-правовая форма является внешней характеристикой компании в том смысле, что устанавливается законодательством страны, обычно с учетом реалий экономической жизни и не подлежит изменению со стороны компании (правовую форму можно только выбрать). Организационно-правовая форма имеет значение в основном для третьих лиц, так как подразумевает определенный вид ответственности самого юридического лица и его учредителей по обязательствам. Что касается внутренних аспектов организации компании, то происходит выбор организационной модели и организационной структуры. Мы будем рассматривать основные разновидности только организационных моделей и структур. Хотя модели и структуры часто совпадают по своим характеристикам, полной идентичности между ними нет.

Метафорические образы включают в себя как внутренние воззрения менеджеров, так и внешние суждения экспертов. Все метафоры являются уместными в определенных обстоятельствах, но ни одна из них, взятая отдельно не оказывается в долгосрочном плане адекватной и не позволяет менеджерам распознать возможные угрозы, а поэтому не является «наилучшей». Однако важным является сама идея метафоры, порождающая постоянное движение, трансформацию, циклы и самообновление организаций.

В консалтинге и научном менеджменте принято оперировать моделями организаций. Но в обычной жизни люди чаще пользуются образами и метафорами (они менее структурированы, чем модели и их границы размыты).

1. Структурный подход к организации. Организационные модели

Выделяют следующие организационные модели:

1.1 Бюрократическая (механистическая) модель

В ней наиболее явно проявляется иерархия; компетенции каждого сотрудника жестко регламентированы, личностные правила не действуют. Сотрудники назначаются на должности согласно своей квалификации и профессиональным качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа и личных достижений, оцениваемых начальником. В такой организации задействованы главные принципы научного менеджмента. Типичный работник был назван социологами «организационным человеком» Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика -- политика -- культура. 2000. № 2 (362), с. 117, очевидно, в силу пренебрежения личностными качествами и потребностями.

По основным характеристикам, бюрократическая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда не требуется серьезная технология. Изменения могут уничтожить компанию, построенную по бюрократической модели, поэтому бюрократическая модель не лучший выбор для российских компаний. Тем не менее можно согласиться с Б.З. Мильнером и его соавторами Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. -- М.: Экономика, 1983, с. 41 в том, что подсистемы управления в рамках крупных компаний могут быть построены по механистической концепции. Это относится к тем областям деятельности компании, где требуется четкость процедур и сравнительная стабильность, например, руководство техническим обслуживанием.

Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий. Механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и дифференцированию подразделений по всем направлениям - вертикально, горизонтально, по линейным/аппаратным полномочиям, функционально, иерархически и по статусу.

Таким образом, механистическая бюрократия функционирует в соответствии с классическими принципами менеджмента: формальные полномочия «просачиваются» вниз по строгой иерархии, на всех уровнях которой поддерживается принцип единства команд, а также четкое разграничение линейных и аппаратных полномочий. Ошибка теоретиков-классиков была не в провозглашении этих принципов, а в том, что они настаивали на их универсальности. На самом деле они применимы только к механистической и еще к одной конфигурации.

Механистическая бюрократия - это структура, «одержимая» контролем. Менталитет тотального контроля пронизывает ее сверху донизу. Контроль проявляется в двух основных фактах. Во-первых, механистическая бюрократия стремится устранить любую мыслимую неопределенность, чтобы бюрократическая «машина» плавно, без задержек и перерывов двигалась по «накатанной колее». Во-вторых, из-за особенностей структуры механистические бюрократии постоянно охвачены конфликтами; для того чтобы сдерживать их, необходимы специальные контрольные системы. Генри Минцберг Структура в кулаке. Создание эффективной организации Издательство: Питер, серия: Деловой бестселлер, 2004 г., 512 с., с. 38. Жесткое разделение по вертикали и горизонтали, строгое разграничение подразделений, а также линейных и аппаратных полномочий, проблемы слабой мотивации вследствие однообразия операционной деятельности - все это благодатная почва для конфликтов. Как отмечает Джоан Вудворд, в организациях подобного типа идеальные социальные и технические системы просто не совпадают.

Технические цели лучше всего достигаются через конфликт и давление. Многие конфликты, возникавшие в фирмах, представляются конструктивными, поскольку способствуют достижению результата.

Механистические бюрократии озабочены тем, чтобы исключить любые проявления открытости, посредством которой сотрудники могли бы «разряжать» назревающие конфликты и находить самостоятельные решения. Вышестоящее руководство не интересует мнение участников конфликта. Напротив, менеджмент стремится к максимальной герметичности, жесткому контролю над всем и вся.

Основная задача менеджеров стратегической вершины подобных организаций - отладка бюрократических механизмов. В соответствии с упоминавшимся нами определением Р. Ханта, это «организации-исполнители», не предназначенные для «решения проблем». Они сконцентрированы на поиске максимально эффективных путей достижения результатов.

Поддержание целостности структуры перед лицом свойственных ей конфликтов требует от высшего руководства значительных энергетических затрат. Как мы отмечали, в механистической бюрократии конфликт не разрешают; его как бы «закупоривают», сдерживают, так чтобы он не мешал функционированию организации.

Следовательно, механистическая бюрократия централизована по вертикали и незначительно децентрализована по горизонтали.

Процесс формирования стратегии, бесспорно, является нисходящим, а самое большое значение придается планированию деятельности.

Механистическо-бюрократическая деятельность осуществляется, помимо прочего, в простой и стабильной внешней среде.

Деятельность организации в сложных условиях не может быть разложена на простые задачи (рационализирована), а работу в динамическом окружении трудно прогнозировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.

Кроме того, механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, выполняющих большие объемы требующих повторения и стандартизации операций. Возможность внедрения стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время.

Механистические бюрократии обычно отождествляются с регулируемыми техническими системами, поскольку они программируют работу и, следовательно, таковая поддается формализации. Эти технические системы варьируются от самых простых до умеренно сложных, но не более того. Высокосложные технические системы требуют делегирования значительных властных полномочий специалистам из числа вспомогательного персонала, а возникающая при этом форма децентрализации несовместима с механистической бюрократической структурой. Подобная техническая система не может быть и автоматизирована, поскольку тем самым устраняется однообразие операционной деятельности и выстраивается иная конфигурация. Таким образом, хотя организация, выполняя стандартизированную деятельность, широко использует средства механизации и компьютеры, она остается механистической бюрократией только до тех пор, пока эти средства не подменяют ее рабочую силу (преимущественно неквалифицированных работников).

Еще одно условие функционирования механистической бюрократии - внешний контроль. Чем сильнее организация контролируется извне, тем более централизована и формализована ее структура, то есть усиливаются два главных проектных параметра механистической бюрократии. Внешний контроль играет важнейшую роль в правительственных организациях, которые являются типичными примерами конфигурации, называемой государственной механистической бюрократией. Многие государственные службы - министерство связи или налоговые ведомства - относятся к бюрократиям не только ввиду однообразия выполняемых ими операций, но и потому, что должны постоянно отчитываться перед обществом. Все их действия, от работы с клиентами до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны, а потому они повсеместно внедряют системы регулирования.

Контроль является отличительной чертой механистической бюрократии. Естественно, что данной конфигурации, несмотря на присущие ей противоречия, придерживаются и организации, осуществляющие контрольные функции, - органы государственного регулирования, тюрьмы, правоохранительные органы.

Они составляют разновидность контролирующих бюрократий. Еще одно условие, подталкивающее организацию к механистической бюрократии, - особая потребность в безопасности и надежности. Организации, специализирующиеся на авиаперевозках или борьбе с пожарами, должны минимизировать свои риски. Следовательно, эти бюрократии, обеспечивающие безопасность, вынуждены всесторонне формализовать действия сотрудников, с тем чтобы добиться точного соблюдения инструкций. Может показаться, что эти организации оперируют в весьма динамичной внешней среде, но фактически большинство ситуаций, с которыми они сталкиваются, предсказуемы - поскольку не раз возникали ранее - следовательно, имеется и возможность формализации управленческих процедур. (Конечно, в непредвиденных ситуациях той же пожарной команде придется действовать как органической структуре.) Подобные организации мы можем назвать контингентными (ситуационными) бюрократиями. Их цель - предоставление не обыденных услуг, а постоянная готовность к возникновению нестандартных для публики и обыденных для них ситуаций. Но поскольку оказываемые ими услуги крайне важны, организации обязаны тщательно разработать процедуры быстрого и эффективного реагирования на каждую прогнозируемую аварийную ситуацию. Они всегда начеку и надеются, что следующая ситуация не будет из разряда непредвиденных.

Ни одна структура не вызывала столь яростных дебатов, как механистическая бюрократия.

М. Вебер особо подчеркивал рациональный характер этой структуры. Собственно, слово «механистическая», «машинная» пришло из его работ.

М. Вебер рассматривал бюрократию как нормативную модель, идеал, к которому должны стремиться все организации.

Таким образом, по М Веберу, идеальная бюрократия характеризуется:

- высокой степенью разделения труда, что способствует появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;

- развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличием многочисленных правил, стандартов и показателей оценки работы - организация должна разработать и установить определенный набор правил и стандартов, чтобы гарантировать полное единство выполнения работ;

- "духом формальной обезличенности" - менеджеры должны управлять бизнесом, не проявляя симпатий и предпочтений по отдельным рабочих;

- подбором кадров исключительно по деловым и профессиональным качествам каждого сотрудника

Основными видами бюрократических структур являются:

- функциональные структуры;

- линейные функциональные структуры (штабные управления)

Преимущества бюрократических структур заключаются в следующем:

- стимулируют деловую и профессиональную специализацию;

- уменьшают дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшают координацию в функциональных областях Недостатки бюрократических структур следующие:

- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации;

- в большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится очень длинным

Сильные стороны идеальной бюрократии таковы:

- разделение труда;

- иерархия полномочий;

- использование правил;

- подбор кадров по деловым качествам Слабые стороны идеальной бюрократии таковы:

- бюрократическая модель жесткой, стабильной и негибкой;

- не учитываются человеческие и социальные процессы в организации;

- тезис по управлению в духе формальной обезличенности не является реалистичной

Приобретенный опыт показывает, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в организациях,:

- выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;

- действуют в стабильных внешних условиях;

- для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих знаний

Механизм, несомненно, точен; он надежен и легко поддается контролю; он эффективен - по крайней мере, когда выполняет работу, для которой предназначен. Именно поэтому многие организации структурируются как механистические бюрократии. По сути, эти структуры - главное доказательство высокой степени специализации нашего общества. Кроме того, они вносят основной вклад в повышение материального уровня жизни. Без механистических бюрократий автомобили остались бы предметом роскоши, а авиапассажиры летали бы на самолетах на свой страх и риск. Ни одна другая структура не позволяет организовать столь массовое производство и бесперебойно выдавать планируемые результаты, ни одна из них не способна более эффективно регулировать процесс труда. Наше общество - то, каково оно сегодня - просто не смогло бы функционировать без этих структур.

Когда человеку требуется точно и последовательно выполнить комплекс простых, повторяющихся задач, самой эффективной - пожалуй, даже единственной - структурой является именно механистическая бюрократия.

В то же время главные достоинства машиноподобной производительности оборачиваются основными ее недостатками. Механизм состоит из «железа»; организационные структуры - из живых людей, но на этом аналогии заканчиваются. Во-первых, в механистической бюрократии возникают человеческие проблемы, когда сотрудники отказываются воспринимать себя как один из факторов производства. Во-вторых, проблемы координации, возникающие в административном центре в случаях, когда ему не удается разрешить конфликты с помощью стандартизации. С другой стороны, аналогия с механизмом позволяет нам выделить третий круг проблем - проблемы адаптации. Механизмы приспособлены для выполнения определенных задач; когда условия деятельности изменяются, модифицировать их почти невозможно.

Отношение к людям как к «средству», как к «категориям статуса и функции, а не личностям», может привести к «разрушению смысла труда как такового». Генри Минцберг Структура в кулаке. Создание эффективной организации Издательство: Питер, серия: Деловой бестселлер, 2004 г., 512 с., с. 53.

Словом, механистическая бюрократия - весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для достижения единственной цели. Она эффективна в своей ограниченной сфере, а адаптация к изменившимся условиям сопряжена со значительными трудностями. К тому же она не «выносит» сложного или динамичного окружения. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций - вероятно, даже единственной доминирующей в наших специализированных обществах. Поскольку мы нуждаемся в стандартных, недорогих товарах и услугах и поскольку люди производят их более эффективно, чем автоматические машины, - и готовы делать это впредь - механистическая бюрократия, со всеми ее проблемами, останется с нами.

Таким образом, по М Веберу, идеальная бюрократия характеризуется:

- высокой степенью разделения труда, что способствует появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;

- развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличием многочисленных правил, стандартов и показателей оценки работы - организация должна разработать и установить определенный набор правил и стандартов, чтобы гарантировать полное единство выполнения работ;

- "духом формальной обезличенности" - менеджеры должны управлять бизнесом, не проявляя симпатий и предпочтений по отдельным рабочих;

- подбором кадров исключительно по деловым и профессиональным качествам каждого сотрудника

Основными видами бюрократических структур являются:

- функциональные структуры;

- линейные функциональные структуры (штабные управления)

Преимущества бюрократических структур заключаются в следующем:

- стимулируют деловую и профессиональную специализацию;

- уменьшают дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшают координацию в функциональных областях Недостатки бюрократических структур следующие:

- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации;

- в большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится очень длинным

Сильные стороны идеальной бюрократии таковы:

- разделение труда;

- иерархия полномочий;

- использование правил;

- подбор кадров по деловым качествам Слабые стороны идеальной бюрократии таковы:

- бюрократическая модель жесткой, стабильной и негибкой;

- не учитываются человеческие и социальные процессы в организации;

- тезис по управлению в духе формальной обезличенности не является реалистичной

Приобретенный опыт показывает, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в организациях,:

- выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;

- действуют в стабильных внешних условиях;

- для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих знаний

1.2 Поведенческая модель

Поведенческая модель рассматривает компанию с точки зрения одновременного существования двух систем: технической системы, собственно и занятой производством товаров и услуг; социальной системы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. Если не придавать необходимого внимания социальным и психологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет из состояния равновесия. Кроме того, за счет такого подхода работники становятся более лояльными по отношению к компании.

Помимо удовлетворения вышеуказанных потребностей работников целью поведенческой модели является повышение устойчивости компании к изменениям как внутренней, так и внешней среды -- для этого менеджерам предоставляется сравнительно большая свобода принятия решений.

В чистом виде поведенческой модели присущи: децентрализация, открытость информационного потока, который идет как сверху-вниз, так и снизу-вверх, коллективный процесс принятия решений, слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности, стимулирование подчиненных к повышению своей квалификации. Авторитет у коллектива дает не должность и положение, а реальные достижения и хорошие взаимоотношения.

Япония давно и успешно использует поведенческую модель организации, что определяется ее культурным наследием.

Поведенческая модель построена на определении организации как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда. Начало ее разработки относится к 1930-м годам и связано с именами таких ученых, как Э. Мэйо, Р. Лайкерт, К. Арджирис, Д. МакГрегор, Ч. Барнард, Ф. Селзник, создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук.

Представляя собой модификацию бюрократической модели, поведенческая модель предполагает больший акцент на социально-психологических аспектах организационной структуры. Эта модель управления означает одновременное функционирование двух систем в рамках одной организации:

- технической системы, производящей продукцию или услуги;

- социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.

Главной целью этой модели выступает удовлетворение социальных и психологических потребностей людей, от деятельности которых зависит функционирование технической системы. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. При этом особенное внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом.

Второй целью поведенческой модели является повышение восприимчивости организации к условиям как внешней, так и внутренней среды. Это дает возможность управляющим, действующим в рамках поведенческой модели, располагать большей свободой и широтой действий относительно принятия решений по сравнению с их коллегами, действующими в рамках бюрократической модели.

Как отмечает Дж. Г. Колл, сильная поведенческая модель делает акцент на децентрализации, открытости информационного потока движущегося по иерархической структуре, а также ослаблением командной цепи по отношению к организации труда и системам отчетности. Предполагается, что сотрудники сами вовлекаются в процесс принятия решений, который осуществляется децентрализаванно и часто коллегиально. Авторитет зарабатывается путём реальных достижений, а не с помощью положения, занимаемого на иерархической лестнице. Все сотрудники могут оказывать влияние на цели организации. Особый акцент делается на способности отдельных людей решать проблемы, стоящие перед организацией. Одной из главных задач каждого управляющего является стимулирование подчиненных повышать свою квалификацию.

Эта модель также имеет своих критиков, которые отмечают, что ее возможности, построенные на основании теории человеческих отношений и поведенческих наук, ограничены в поиске резервов эффективности организации концентрацией только на одном внутреннем факторе - человеческом ресурсе - и подчинении ему всех остальных факторов производства.

1.3 Органическая модель

В организации, построенной по органической модели (модели скоординированной численности штата) используется небольшое количество правил (обычно, по технике безопасности), так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников. Иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников. Еще более сильная децентрализация, чем в поведенческой модели способствует созданию благоприятной рабочей обстановки, общности интересов, столь важной при проведении изменений.

К положительным чертам данной модели относится быстрота ее реакции на изменения условий среды, поэтому органическая модель подходит для организаций, действующих в отраслях, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

Органическая модель - это особый взгляд на природу, закономерности функционирования и развитие организации, определяющий её как социальный организм, развивающийся эволюционно, поэтапно. Центральной проблемой организации-организма является выживание.

Теоретической основой описания данной модели стали работы К. Боулдинга, Ф. Селзника о механизме формирования организационных структур как самовозникающих и стихийно (гомеостатически) поддерживающихся социальных институтах; о наличии у организационных систем социальных функций, направленных на удовлетворение разнообразных потребностей как членов организации, так и окружающей среды (Ф. Селзник); о жизненных циклах развития организаций: рождение, развитие, рост, зрелость, смерть (К. Боулдинг, И. Адизес и др.).

Необходимость использования органической модели на практике возникает тогда, когда функционирование организации осуществляется во внешней среде с высокой степенью неопределенности. В этих случаях поведенческая модель оказывается недостаточно эффективной.

Одной из разновидностей органической модели выступает модель скоординированной численности штата. Дж. Г. Колл выделяет следующие характеристики данной модели: наличие небольшого объёма правил (за исключением правил по технике безопасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышления, составляют костяк модели. Правила воспринимаются как помехи, снижающие уровень мотивации и творческий потенциал сотрудников. Решения принимаются путём учёта мнений большинства, даже когда дело касается оценки работы сотрудников. Карпец О.В.: Теория организации. Учебник [Электронный ресурс]/ О.В. Карпец -16 998 298 байт - Владивосток: ОУ ДВГУ, 2004, с. 

Таким образом, модель скоординированной численности штата характеризуется гибкостью и способностью быстрого реагирования на изменение условий среды функционирования. При этом подобная быстрота содержит в себе потенциальные направления реорганизации системы.

1.4 Модель «организационной туманности»

Ещё одной разновидностью органической модели Колл называет модель «организационной туманности». Идея «туманности» заключается в модели организационного самоконструирования. Такая организация непрерывно изменяется, постоянно пребывая в поиске новых способов реагирования на условия среды и методов созидания своего собственного будущего. Ориентированная на самоконструирование, организация особо дорожит такими качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксальность, и изобретательность. Организация такого типа непредсказуема с точки зрения своей ориентации, зачастую являясь хаотичным и странным местом работы. Немногие могут вынести такие условия работы.

Модель «организационной туманности» Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. -- М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-57 является экспериментальной и, очевидно, соответствует теории хаоса. Это непостоянная, непредсказуемая и творческая организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. Очевидно, что действует принцип доверия по отношению к сотрудникам. В результате действует эффект «порядка из хаоса» Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 3, с. 120, при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок. Как нам кажется, в такой организации планы составляются на краткосрочный период (возможно до 1 года) и регулярно (например, раз в квартал) обновляются на основе постоянно поступающей информации и новых идей. Нам представляется, что даже в такой организации уместно задавать общие направления деятельности на долгосрочную перспективу, которые затем будут творчески развиты и воплощены в жизнь сотрудниками.

Модель «организационной туманности» проявляется в способности к самоконструированию. Она постоянно пребывает в поиске стратегии своего развития. Теория организации: учебное пособие. Ю.Н. Лапыгин. М: 2007.-311с., с. 93.

Организация такого типа непредсказуема с точки зрения используемых методов и своей ориентации, зачастую являясь хаотичной. Данная форма организации является экспериментальной.

1.5 Модель индивидуализированной корпорации

Модель индивидуализированной корпорации Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика -- политика -- культура. 2000. № 2 (362), с. 118 основана на инновационном менеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединить индивидуальный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут в полной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной системы контроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что заставляет работников чувствовать ответственность за свои действия и обеспечивает лояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании. Организационное обучение становится возможным только с развитой информационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информация идет по горизонтальным каналам.

Традиционные корпорации, появившиеся в ходе производственного и транспортного бума первой половины XIX в., представляли собой вертикально интегрированные организации, которые впервые потребовали профессиональных управленческих усилий, чтобы скоординировать их многофункциональные операции, нацеленные, как правило, на производство одного-единственного продукта.

В начале XX в., когда основные черты индустриального общества проявились достаточно полно, Альфред Слоан в "Дженерал моторе" и Пьер Дюпон в корпорации "Дюпон" стали инициаторами новой многодивизиональной корпоративной структуры. Соответствующая ей модель управления по мере прогресса массового производства воплотилась в так называемую философию научного менеджмента, обобщенную в известнейшей работе Фредерика Тейлора "Принципы научного менеджмента" Вопреки распространенному мнению, "Тейлор не стремился к повышению эффективности производства. Его целью не было обеспечение прибыли владельцам предприятий. До самой смерти он считал, что от повышения производительности должен выигрывать прежде всего рабочий, а не хозяин. Своей главной задачей он видел создание общества, в котором хозяева и рабочие, капиталисты и пролетарии были бы заинтересованы в повышении производительности и могли бы установить гармоничные взаимоотношения на основе применения знания к процессу труда".

Однако подобные цели впоследствии никогда не ассоциировались с положениями научного менеджмента. По мнению Питера Дракера, "репутация Тейлора пострадала именно из-за того, что он применил знания к процессу труда". Поскольку конечная цель менеджмента состояла в том, чтобы максимально продуктивно использовать капитал - основной ресурс индустриальной эпохи с точки зрения отдачи, - все шире распространялось отношение к работникам как к заменяемому машинами менее ценному ресурсу. Индивидуальные качества, таланты, инициатива работников не имели даже минимального значения перед лицом активно внедряющегося принципа превращения людей в управляемый и контролируемый фактор производства, подобный капиталу, которым в конечном счете и манипулируют.

Модель корпорации, работающей на принципах научного менеджмента, может быть определена как индустриальная корпорация, а ее типичный работник среди социологов получил название "организационный человек" (organization man) благодаря опубликованной еще в 1956 г. известной книге Уильяма Уайта с таким же названием.

Однако в середине 80-х годов постулаты научного менеджмента стали подвергаться сомнению не только среди молодого поколения менеджеров, но и среди тех, кто вырос и сделал карьеру, опираясь на эти постулаты. Причиной сомнений стали изменения в экономике, связанные со становлением постиндустриального общества.

1.6 Модель «ценностной плеяды/созвездия»

Так как все более важным аспектом деятельности компании становится ценность, современная организационная структура также должна быть подчинена идее создания наибольшей ценности, поэтому обязательно включать ценностную цепь. Концепция ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в линейную цепь. Они могут происходить одновременно или последовательно, выполняться время от времени одной или другой стороной. Данная модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми.

Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели -- преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний и географический.

Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. В принципе модель «ценностной плеяды/созвездия» не предполагает полного уничтожения вертикальной иерархии во всех случаях: существующая иерархия должны быть тщательно изучена и проверены некоторые ключевые позиции (схема информационных потоков в рамках организации, распределение полномочий и ответственности, система вознаграждений и др.).

Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей (matrix of value chains). Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.

Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен. Конечно, в данном случае важную роль играет постоянный интерес к потребностям покупателей и поставщиков, а не только партнеров.

Наконец, четвертый, географический барьер, преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами-компаниями (business-to-business exchange, B2B exchange).

2. Теория метафор

Метафора -- это форма скорее символического, чем буквального выражения мыслей. «Новый Всемирный словарь Вебстера» определяет метафоры так: «Фигура речи, содержащая в себе сравнение, в которой слово или фраза, обычно и в первую очередь используемые для обозначения чего- то одного, прилагается к другому, например, занавес ночи». Некоторые психологи утверждают, что, помимо своей полезности для поэтов и политиков, метафоры служат важным мостом, соединяющим буквальное и символическое, рассудок и эмоции, сознание и бессознательное. Метафоры служат основным и изначальным методом понимания и выражения абстрактных, аффективных и/или интуитивных результатов нашего опыта, переживаний. Управление персоналом: Учебник для вызов Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. И доп. - М: ЮНИТИ, 2002.- 560с., 2002, с. 38.

2.1 Теория организационных метафор (Гарет Морган)

Любое представление организации есть упрощение объективной реальности. От того, какой организация представляется руководителям, зависят их решения, связанные с управлением. Т.е. представление ограничивает возможности по управлению. Перечень основных представлений организаций показан в модели множеств управления изменениями.

В консалтинге и научном менеджменте принято оперировать моделями организаций. Но в обычной жизни люди чаще пользуются образами и метафорами (они менее структурированы, чем модели и их границы размыты). При чем обычно руководитель имеет один образ и это очень ограничивает его возможности.

В 1986 году Гарет Морган обратил внимание на способность метафор развить мысль, углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под другим углом зрения. Для этого руководитель должен понимать, что организация может быть представлена с помощью разных метафор в зависимости от стоящих перед ним целей. Особый интерес такой подход представляет для управления изменениями. Иногда достаточно понять с какой метафорой работает руководитель, чтобы увидеть причины неудач в изменениях. Г. Морган выделяет семь метафор:

- Машина; - Организм; - Мозг; - Культура; - Политическая система; - Душевная тюрьма; - Поток и трансформация.

Использование метафор помогает понять видение менеджерами организации, а, соответственно, и их отношение к использованию информации при принятии управленческих решений.

Теоретические основы видения организаций разрабатывались на стыке разных наук - экономики, социологии, психологии и др., и каждое направление организационной теории оказывало определенное влияние на другие, дополняя и изменяя их. С точки зрения Г. Моргана, метафоры являются инструментами понимания и не должны смешиваться с реальностью как таковой. В основе его работы “Images of Organization” Бушуева Л.И. Информационное обеспечение маркетинговой деятельности организаций: теория и методология статистического исследования. (Монография).- М.: Издательство «Академия Естествознания», 2007. - 207 с. - 6 печ. л. лежит представление о метафорах организации, которые могут рассматриваться в качестве механизмов, организмов, мозга, культур, политических систем и др. Данные метафоры не являются абсолютно совершенными и каждая из них имеет свои достоинства и недостатки в конкретных ситуациях. Их можно использовать изолированно друг от друга, однако, объединяя их, можно получить различные представления об организациях, и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов их функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также выдвинуть предположения относительно того, какая информационная культура считается приемлемой для каждой конкретной организации.

В реальной жизни используемые метафоры являются смешением представленного набора. Рассмотрим некоторые метафоры подробнее.

Организация, как машина

Такой метафорический образ возник в начале 19 века, когда изобреталось большое количество новых машин. Поэтому, вероятно, организации начали рассматривать себя в образе наиболее мощных механизмов, работа которых направлена на достижение конкретных целей и задач. Менеджеры пытаются подходить к управлению организацией как к механизму, состоящему из нескольких составных частей, каждая из которых играет четко определенную роль в процессе функционирования всего механизма. М. Вебер (M.Weber) показал, что механизация промышленности сопровождалась развитием бюрократических форм организаций. Классическая теория менеджмента А. Файоля (A.Fayol) и Дж. Муни (J.Mooney) подчеркивала единство и связанность подразделений внутри организации. В теории научных методов управления Ф. Тейлора (F.Taylor), включающей жесткий хронометраж выполнения рабочих заданий, отбор по конечным результатам, систему стимулирования и вознаграждения усилий и п.п., метафора организации как механизма достигла наивысшей точки развития.

Несмотря на то, что метафора механизма используется многими организациями и в определенных случаях может привести к успеху, она имеет свои недостатки. В частности, она не отличается гибкостью, слабо адаптируется к изменениям внешней среды, плохо обучается, а ее иерархическая структура может стать причиной низкой эффективности и реактивности. Самый главный недостаток этой метафоры, по мнению Г. Моргана, состоит в том, что механизмы обладают только «технической рациональностью» и не принимают во внимание человеческий фактор, а задачи, которые встают перед организацией в большинстве случаев более сложные, неопределенные и трудные, чем выполняет машина.

Ключевые положения:

1) Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.

2) Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.

3) Каждый индивидуум подчиняется общей цели.

4) Команда -- это не более чем сумма индивидуальных усилий.

5) Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изменениях:

1) До оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство.

2) Сопротивление будет, и им можно управлять.

3) Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.

Ограничения метафоры:

1) механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной.

2) при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.

3) необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:

1) Изменения необходимо вводить

2) Сопротивлением можно управлять

3) Цели определяют направление движения

Организация как носитель культуры

Понятие культуры имеет отношение к модели организации с характерными для нее знаниями, ценностями, законами, обычаями и взаимными ожиданиями. Культура представляет собой воплощение наших идей и ценностей, а этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Теория К. Вейка (K.Weick), описывает процесс формирования и структурирования реальности как процесс социального конструирования. Бушуева Л.И. Информационное обеспечение маркетинговой деятельности организаций: теория и методология статистического исследования. (Монография).- М.: Издательство «Академия Естествознания», 2007. - 207 с. -14, 8 печ. л. К. Вейк намеренно использовал термин «конструирование», чтобы подчеркнуть, что менеджеры конструируют, перестраивают, выбирают и разрушают многие «объективные черты» окружающего мира. Конструирование реальности позволяет людям узнавать и понимать различным образом определенные события, действия, объекты или ситуации. Все это приводит к тому, что культура перестает рассматриваться как одна из характеристик, которой обладает организация. Она рассматривается в качестве активного явления, посредством которого люди создают и перестраивают мир.

При использовании этой метафоры акцент делается на систему взглядов и убеждений, разделяемых членами организации и, следовательно, на построение определенных схем интерпретации, которые помогают создавать и обновлять эти взгляды и значения.

Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями.

Положения, связанные с культурологической метафорой, помогли многим менеджерам найти способы управления корпоративной культурой, поддерживая соответствующие ценности, нормы и положения, которые являются средствами мотивации и контроля работников. Пока менеджеры решают вопрос, что же хорошо для организации и не противоречит интересам работников, многие высказывают опасения, что подобные теории таят в себе потенциальную угрозу, превращая искусство управления в процесс идеологического контроля.

Организация, как политическая система

Наряду с другими метафорами Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает информацию, где должны приниматься решения. Метафора предполагает учет потребностей ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий.

Концепция ключевых действующих групп (заинтересованных групп) определяет заинтересованные лица как любую группу или индивидуума, кто может воздействовать или находится под воздействием процесса достижения организационных целей. М. Мэллот (M.Mallott), выделяет три этапа процесса стратегического планирования, основанного на концепции анализа заинтересованных сторон:

? идентификация заинтересованных сторон, области их интересов и специфики;

? описание отношений между заинтересованными сторонами и фирмой, и заинтересованными сторонами между собой, включая отношения властных полномочий;

? учет внутренних факторов концепции - места действия и времени.

Опасности этой метафоры заключаются в том, что потенциально она может содействовать росту конфронтации.

Итак, корпоративные цели и процессы управления могут быть описаны с помощью основных метафор, а также их сочетания.

Ключевые положения:

1) Вы не сможете отгородиться от политики организации. Вы уже в ней замешаны.

2) Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.

3) Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.

4) Существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации.

5) Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.

6) Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.

Положения об организационных изменениях:

1) Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек.

2) Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.

3) Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет.

4) Среди эффективных стратегий -- создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов

Ограничения метафоры:

1) исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли.

2) учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:

- Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры

Организация, как организм

Эта метафора основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах:

?К. Аржириса (C. Argyris) и Д. МакГрегора (D.McGregor), которые доказывали необходимость интеграции личности в организацию, при этом основные человеческие отношения должны согласовываться с задачами достижения целей, стоящих перед организацией. Они утверждали, что все человеческие системы, а значит, и все живые системы вообще являются самоорганизующимися. Если бы у нас хватило терпения узнать, какие формы принимают эти процессы, то мы могли бы упростить их, усовершенствовать и использовать в целях корпораций;

Т. Бернса (T. Burns) и Дж. Сталкера (G.Stalker), установивших, что механические организации не могут реагировать на воздействие турбулентной внешней среды так же быстро, как органические;

Л. Берталанфи (L.Bertalanfy), разработавшего общую теорию систем, где сравнивает организацию с живым организмом. Такое сравнение подразумевает, что как живой организм организация зависит от окружающей среды, обеспечивающей ее ресурсами для выживания. Вместо пищи и крова, окружающая среда предоставляет организации сырье, трудовые ресурсы, капитал и знания, т.е. ресурсы, необходимые для функционирования организации, по аналогии с пищеварительными процессами биологических организмов;

Г. Минцберга (H.Mintzberg), предложившего понятие организаций как биологических видов, которые должны соответствовать своей внешней среде.

Метафора организации как живого организма ассоциируется с идеями органического функционирования и адаптации внутри экологической системы. Метафора акцентирует внимание на организационных процессах, связанных с выживанием и, следовательно, построением взаимоотношений с окружающей средой. Осознание того, что различные организации адаптируются к различным условиям окружающей среды, позволило построить теорию случайного выбора.

Органическая метафора обладает множеством достоинств, в частности, способностью быстрой реакции на изменения внешней среды. Она подчеркивает важность и необходимость изменений, креативность, адаптивность.

Однако организмы живут в природных условиях, наделенных материальными свойствами. Природа объективна и реальна. Но этот образ начинает разрушаться, если применять его к организации, т.к. она в наибольшей мере является социально сконструированным феноменом. Организация является результатом идей, норм и убеждений, и ее форма, и структура более неопределенная и хрупкая, чем у биологических организмов.

Ключевые положения:

1) Не существует «лучшего и единственного пути» построения и управления организацией.

2) Основа успеха организации -- информационный поток между различными частями систем и их окружения.

3) Необходимо добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей.

Положения об организационных изменениях:

1) Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет).

2) Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним.

3) Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать.

4) Стратегии успеха -- участие и психологическая поддержка.

Ограничения метафоры:

1) Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду.

2) идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины.

3) опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию.

Руководящие принципы:

1) Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен

2) Сотрудникам нужно помогать

3) Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Организация как мозг (нейронная сеть)

Если организация является не просто живым организмом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней подходит метафора мозга. Для описания этой метафоры используется концепции:

...