Применение организационных моделей и метафор для исследования организации

- ограниченной рациональности Г. Саймона (H.Simon), в рамках которой он выдвинул административную модель человека, принимающего решения путем выбора из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов. Другими словами, лица, принимающие решения, находят кратчайшие пути к необходимому результату и используют различные практические и интуитивные методы. Как только установлены минимальные стандарты приемлемого решения, поиск других альтернатив прекращается;

- кибернетической теории Н. Винера (N.Wiener), предусматривающей использование контуров обратной связи в принципиально различных системах - от механических до экономических, и от социологических до биологических. Эти контуры обрабатывают положительные и отрицательные воздействия окружающей среды: в первом случае - обнаруживая и компенсируя возникшее отклонение, во втором - способствуя его усилению;

- обучающейся организации, возникшей в конце 1980-х гг. Сама формулировка, предложенная П. Сенге (P.Senge), преднамеренно является недостаточно определенной: обучающимися являются организации, в которых люди непрерывно расширяют свои возможности достижения желаемых результатов, где создаются новые, способные к развитию модели мышления, и где люди непрерывно учатся возможностям совместного обучения [175, с. 37]. П. Сенге сравнивает концепцию обучающейся организации с такими управленческими концепциями, как тотальное управление качеством, инновации и поиска ключевых компетенций, наделение властью. Эта организационная модель резко отличается от модели «контролирующей организации», которая главным образом сдерживает людей, а не содействует их развитию.

Итак, понятие обучающейся организации создает эффективную концептуальную основу для совместного использования знаний и навыков работников, для дальнейшего их развития и для разработки новых идей, способных привести к достижению успеха. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы: обучение не является единственной целью организации. Более того, на наш взгляд, не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации данной модели в практической деятельности организации.

Организация, как поток и трансформация

Следующий подход оперирует понятиями сложности, хаоса и парадокса. Здесь организация является частью окружающей среды. Это не отдельная система, которая адаптируется к окружению, но всего лишь часть потока со способностью к самоорганизации, изменению и самообновлению и в стремлении к тождеству.

Вот единственная метафора, которая приближает нас к пониманию того, как происходят изменения в беспокойном мире. Согласно данному подходу менеджеры в состоянии подталкивать и формировать процесс, но не могут осуществлять контроль изменений. Гаретт Морган утверждает: «В сложных системах никому не дано осознанно контролировать или формировать системные операции. Форма появляется сама собой. Ее нельзя навязать».

В такой организации изменениями нельзя управлять, они появляются сами по себе; менеджеры не выпадают из системы, которой управляют - они часть этой системы и всей среды; напряжение и конфликты - важная (и обязательная) характеристика появляющихся изменений; менеджеры выступают в качестве помощников, давая людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях. Но в отличие от других метафор, которые позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет, в данном случае не дается плана действий, схемы процесса или программы. Кроме того, постулируется, что изменение можно осознать только апостериори, а это приводит к возникновению чувства беспомощности, не добавляющей уверенности. Вестник РЭУ, 2012, № 3. Канд. экон. наук Зуев В. Е. К вопросу о создании адаптивной организации

Ключевые положения:

1) Порядок естественным образом появляется из хаоса.

2) Организации изначально обладают способностью к самообновлению.

3) Жизнь организации не подчиняется правилам причины и следствия.

4) Напряжение необходимо для появления новых способов деятельности.

5) Формальная структура организации (команды, иерархия) является только одним из многих уровней ее жизни.

Положения об организационных изменениях:

1) Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе.

2) Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они -- часть всей среды.

3) Напряжение и конфликты -- важная характеристика появляющихся изменений.

4) Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях.

Ограничения метафоры:

1) Не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет.

2) В случае с потоком изменение возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности.

Руководящие принципы:

- Задача менеджеров - выявлять пробелы и противоречия

Взгляд на процессы в организации с помощью метафор довольно распространен. Кроме этого, Маршак выделяет четыре метафоричных способа, которыми мы думаем об изменениях. А Caluwe, Vermaak обращают внимание на пять цветных способов проведения изменений.

2.2 Метафоры для выражения сути изменений (Маршак)

Важным моментом в работе по управлению изменениями является выявление того, что воспринимается, как проблема, требующая немедленного разрешения. По мнению Э. Шейна, если начинать с ориентации на понимание ситуации, а не выявление проблемы - это позволит увидеть ценность того, что содействует задачам и позволит избежать сопротивления, вызванного сокрушениями о том, что руководитель и организация ущербны.

Наши действия во многом зависят от наших представлений о реальности. Marshak выделил четыре различных способа, посредством которых мы можем думать об изменениях. "В таблице показано, что мы можем исходить из позиций материальной техники и думать о регулировании, изменении или создании вещей; из позиций химического процесса. При этом мы должны думать о катализе или изменении того, как люди работают, смешивая нужные типы личностей и создавая «хорошую реакцию»; из сельскохозяйственной биологической позиции, согласно которой рост и развитие находятся под контролем индивидов или групп, которым оказывают помощь, и консультант обеспечивает питательные вещества, солнечный свет и удобрения, помогающие естественной эволюции."

Таблица 1

Физическая/химическая метафора (регулировка и перестройка)
Механистическая метафора	Отрегулировать проблему; перепроектирование (реинжиниринг)
Метафора путешествия	Переехать в новое место; разворот
Метафора строительства	Построить что-то новое; реструктуризация
Химическая метафора	Катализировать, смешивать, образовывать сложные вещества, кристаллизировать
Биологическая/медицинская метафора (исцеление и рост)
Сельскохозяйственная метафора	Расти, регенерировать, плодоносить, давать урожай
Медицинская метафора	Исцелять, прививать, отрезать, упражнять
Психологическая/духовная метафора (возраждение, оживление)
Психологическая метафора	Обеспечивать прозрение, менять ментальные модели
Духовная метафора	Обращать в веру, освобождать, создавать, преображать
Социологические метафоры (перегруппировать, реоргнизовать)
Изменение ролей и норм, изменение культуры

Понимание собственных метафор об изменениях есть способ познать исходные представления об организации и процессе преобразования ее. Довольно распространенным является случай, когда начиная изменения руководители исходят из механистических метафор, стремятся "отремонтировать" организацию и как можно быстрее. Такой взгляд ограничивает создание возможностей для разрешения трудной ситуации.

Если исходить из того, что реальность это не набор трудностей, требующих разрешения, а чудо, которое нужно принять и улучшить - для работы со сложившейся ситуацией можно предложить подход понимающего расспрашивания:

- Не фокусироваться на ощущаемой потребности, а понять что она собой представляет.

- Не определять проблему, а оценить, что это такое.

- Не анализировать причины, а представить, что могло бы быть.

- Не анализировать возможные решения, а обсуждать то, что следует делать.

- Не планировать действия, а искать новую идею относительно того, что будет.

2.3 Пять цветных способов проведения изменений (Caluwe, Vermaak)

De Caluwe? и Vermaak, изучив существующие подходы к управлению изменениями, систематизировали их в пяти направлениях (каждому из которых присвоили свой цвет, отражающий по мнению авторов настроение и суть концепций).

Желтый: социально-политическая точка зрения.

Исходит из того, что важнейшую роль в определении состояния организации имеют интересы, конфликты и власть. Яркими представителями такой точки зрения выступают Bacharach, Lawler (1980), Pettigrew (1975), Greiner and Schein (1988). Этот взгляд на управление изменениями предполагает, что люди изменятся, если принять во внимание их интересы или иметь возможность заставить их принять определенные идеи.

В результате борьбы групп и блоков интересов достигается определенный баланс. Управление изменениями в этом случае может достигаться путем переговоров, формирования стратегических альянсов и политических игр.

Голубой: рациональная разработка и внедрение.

Примером может служить предложение Хаммера и Чампи (1993) о реинжиниринг бизнес-процессов организаций, а также управления проектами, тотальное управление качеством, стратегическое управление и подобные.

Предполагается, что заранее четко определив действия и желаемые результаты, в будущем останется только мониторить процесс реализации намеченных планов. В этом случае управляющие изменениями предстают экспертами, которые способны держать процесс под контролем. Нужно только оставаться преданным делу и быть решительным. Красный: управление человеческими ресурсами .

Представители: McGregor (1960), Hawthorne experiments, Zaltman and Duncan (1997),Cummings and Worley (2004).

Речь идет об изменении поведения сотрудников организации. Управление осуществляется за счет стимулирования людей, попыток сделать желаемое поведение привлекательным. Можно сказать, что результат достигается путем бартера: организация раздает награды и льготы в обмен на взятые обязанности персонала. Управляющие стремятся к развитию компетенций и максимальному использованию имеющихся у сотрудников талантов.

Конкретными примерами данного подхода выступают изменения организационной культуры, управление с помощью целей и др.

Зеленый: образование.

Родом этот подход из разных теорий обучения таких авторов, как Kolb, Rubbin and Osland (1991), Senge (1990), Van der Sluijs (2006). Основным предположение - люди меняются, когда они учиться. Исходя из этого управляющие изменениями берут на себя ответственность за обучение сотрудников и поддержку их в этом направлении. Они принимают активное участие в предоставлении обратной связи, в создании располагающей обстановки (где люди могли бы экспериментировать с новыми навыками).

Белый: самоорганизация.

В основе подхода лежат теории хаоса, сетей, сложности, основанные на ограниченной предсказуемости социальных систем. Яркие представители: Prigonine and Stengers (1986), Weick and Quinn (1999), Sminia and Van Nistelrooij (2006) и др.

Изменения рассматриваются, как вечный двигатель, непрекращающиеся и имеющие огромную автономность. Направление изменениям можно задавать с помощью энергии людей, направленной на решение задач.

Управляющие при таком подходе стараются определить возможности организации через поиск зарождающихся семян творчества, новаторства, активности. Изменения, словно растения выращиваются, а управляющие одним побегам дают прерогативу, а другие искореняют.

2.4 Преобладающие модели организационного поведения и их характеристики

Различия в видении организации в значительной мере определяют модели организационного поведения, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений и действиями.

Термин «организационное поведение» возник вначале 60-х гг. XXв., когда объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением процессов, которые происходят в организации, между организациями, а также между внутренней и внешней средой.

Теории организационного поведения можно разделить на три класса:

· прагматические теории (Mintzberg, 1983), цель которых состоит в объяснении причин событий, форм развития организации сточки зрения полезности событий, адекватности ее целей внешней среде и стратегии, ее прибыльности, продуктивности и эффективности. Такие теории основывается на типе поведения, которое рационально (при осознанной эволюции различных результатов и направленности действий) или путем проб и ошибок нацелено на максимизацию или удовлетворение прагматических стремлений и амбиций.

· институциональные теории. Институты -- это относительно стабильные и типизированные образцы, модели в социальной структуре общества или в сетях социального взаимодействия. В институциональных теориях полезность организационного устройства второстепенна, а институциональные нормы или правила предлагают направления действий в явной или неявной форме. Законность специфического института, включая все относящиеся к нему модели поведения, может быть отделена о него относительной практической ценности.

· культурологические (культуралистские) теории, которые обращаются к ценностям, предпочтениям, значимым символам и психическим программам в широком смысле. Это программирование на уровне сознания деятельности индивидуумов, которая имеет значение. В данном подходе полезность также второстепенна, однако она неожиданно возникает как функция упомянутых предпочтений и ценностей. Культурологическая теория делает акцент на том факте, что полезности различаются в зависимости от класса факторов и что эти классы различаются в зависимости от различия процессов социализации. Сторонники этой теории также склоняются к тому, чтобы рассматривать институты как единицы, сводящиеся к индивидуальным психическим программам.

Некоторые из ведущих теоретиков и исследователей организационного поведения сами являются выдающимися практиками. Самые яркие примеры-- это Ф. Тэйлор, А. Файоль, Ч. Барнард (C. Barnard). В свою очередь, части организационного поведения, такие как организационное развитие, работа в группах или командах, кружки качества и у плотненное производство, которые доступны и выражены в очень практичных и простых для подражания формах, базируются на знаменитом теоретическом и исследовательском фундаменте, таком как социальная психология К.Левина (K.Lewin) или социотехническая школа.

В рамках описанных теорий разрабатываются модели организационного поведения. Существует много разных подходов к данной проблеме. Американские исследователи Дж. Ньюстром (J. Newstrom) и К. Девис (K. Davis) различают четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная. Бушуева Л.И. Информационное обеспечение маркетинговой деятельности организаций: теория и методология статистического исследования. (Монография).- М.: Издательство «Академия Естествознания», 2007. - 207 с. -14 печ. л. В дальнейшем учеными предлагались различные модификации этих моделей. В настоящее время принято выделять пять типов моделей организационного поведения, которые, на наш взгляд, соответствуют описанным выше метафорам организаций:

· Авторитарная модель, опирающаяся на власть и ориентированная на полномочия, дающие руководителю любого уровня возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление) -- неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль, а усилия организации направлены на устранение проблем, точную настройку организационных процессов, что связано с реинженирингом. Образ организации как механизма подчеркивает основные характеристики авторитарной модели - централизацию и контроль;

· Поддерживающая модель, предполагающая, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой -- предпринимательство на рабочем месте. Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое, в свою очередь, ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы. Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Биологическая метафора организации хорошо описывает поведение группы, члены которой адаптируются (реагируют и приспосабливаются) к окружающей среде.

· Развивающая модель, предполагающая использование самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. А. Маслоу (A. Maslow) [160, с. 54], который первым описал эту модель с точки зрения управления людьми, справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, то есть фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего -- с управляющим можно договориться. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Развивающая модель, которая способна быстро и творчески использовать знания и информацию для разработки новых путей к успеху, подобна нейронной сети и вписывается в метафорический образ организации как мозга.

· Коллегиальная модель, которая ориентирована на партнерство, командную форму управления, самодисциплину и самореализацию сотрудников. Организация функционирует в рамках коллегиального соглашения, а ее развитие предполагает развитие неформальных и межличностных коммуникаций. Здесь нельзя не заметить, что коллегиальная модель по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (это большая иллюзия, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т. д). Модель применима, как правило, в условиях избытка ресурсов, а поэтому ее реализация на практике крайне редка.

· Опека - данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансовые ресурсы, но и трудовые, информационные, временные и пр. Сотрудники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. Удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий не достигает грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. На наш взгляд, взаимосвязь метафорического образа организации как политической системы и опеки - как основной модели поведения проявляется через контроль ограниченных ресурсов, систему допуска к знаниям и информации и ограниченную возможность их передачи.

Любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых работает организация, либо нет. Преобладание той или иной модели организационного поведения, доминирующего в конкретной организации, в значительной степени связано с наличием или отсутствием ресурсов, с представлениями руководителя о подчиненном.

управленческий поведение метафора

Заключение

Выбор организационной модели в первую очередь зависит от внешней среды и особенно степени ее подвижности. Не все характеристики прежних промышленных моделей следует отбрасывать как устаревшие. В стабильных условиях бюрократическая модель является вполне приемлемой, кроме того иерархическая структура может с успехом применяться и в менее стабильных ситуациях для построения отдельных частей крупных организаций. Для деятельности в быстро меняющемся окружении организации следует выбирать среди следующих моделей: поведенческой, органической, модели индивидуализированной корпорации, «организационной туманности» и «ценностной плеяды». Все они являются децентрализованными, характеризуются открытостью информационных потоков. Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построения организации.

Таким образом, компания должна выбрать наиболее подходящую для себя модель, исходя из конкретно сложившейся ситуации. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей будет постоянно меняться. Более подробно достоинства и недостатки организационных моделей, а также наиболее подходящие ситуации для их применения мы показали в таблице 2.

Таблица 2 Организационные модели: достоинства и недостатки

Название организационной модели	Достоинства	Недостатки	В каких случаях лучше применять
Бюрократическая (механистическая) модель	Четкая иерархия; жесткая регламентация компетенций каждого сотрудника; назначение на должность в соответствии с квалификацией и профессиональными качествами	Ригидность; полное пренебрежение личностными качествами и потребностями	Стабильная внешняя среда, когда для конкуренции не требуется серьезная технология
Поведенческая модель	Внимание к психологическому и социальному состоянию работников; децентрализация и открытость информационного потока; основа авторитета -- реальные достижения и хорошие взаимоотношения; устойчивость к изменениям	Слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности	Изменения внешней среды
Органическая модель	Небольшое количество уровней; широкая сфера ответственности и коллективное принятие решений; сильная децентрализация; быстрая реакция на изменения окружающей среды	Небольшое количество уровней; широкая сфера ответственности и коллективное принятие решений; сильная децентрализация	Изменения внешней среды; отрасли с высокой степенью неопределенности
Модель индивидуализированной корпорации	Четкая постановка целей; развитая информационная система; дисциплина, основанная на высокой степени доверия; непрерывное обучение: соединение личного опыта с интересами организации; наличие у сотрудников возможности раскрыть свой потенциал	Отсутствие контроля; дисциплина основана только на доверии	Инновационные отрасли
Модель «организационной туманности»	Творческая организация; дисциплина основана на доверии	Непостоянство и непредсказуемость	Гиперконкуренция; непредсказуемая и быстро меняющаяся внешняя среда
Модель «ценностной плеяды»	Гибкость не только организации, но и ее границ; улучшение процесса обработки информации	Возможность возникновения сложностей в управлении за счет нечетких границ организации	Гиперконкуренция; инновационные отрасли

Метафорические образы включают в себя как внутренние воззрения менеджеров, так и внешние суждения экспертов. Все метафоры являются уместными в определенных обстоятельствах, но ни одна из них, взятая отдельно не оказывается в долгосрочном плане адекватной и не позволяет менеджерам распознать возможные угрозы, а поэтому не является «наилучшей». Однако важным является сама идея метафоры, порождающая постоянное движение, трансформацию, циклы и самообновление организаций.

В 1986 году Гарет Морган обратил внимание на способность метафор развить мысль, углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под другим углом зрения. Для этого руководитель должен понимать, что организация может быть представлена с помощью разных метафор в зависимости от стоящих перед ним целей. Особый интерес такой подход представляет для управления изменениями. Иногда достаточно понять с какой метафорой работает руководитель, чтобы увидеть причины неудач в изменениях.

Г. Морган выделяет семь метафор: - Машина; - Организм; - Мозг; - Культура; - Политическая система; - Душевная тюрьма; - Поток и трансформация.

Теории организационного поведения можно разделить на три класса:

· прагматические теории (Mintzberg, 1983), цель которых состоит в объяснении причин событий, форм развития организации сточки зрения полезности событий, адекватности ее целей внешней среде и стратегии, ее прибыльности, продуктивности и эффективности. Такие теории основывается на типе поведения, которое рационально (при осознанной эволюции различных результатов и направленности действий) или путем проб и ошибок нацелено на максимизацию или удовлетворение прагматических стремлений и амбиций.

· институциональные теории. Институты -- это относительно стабильные и типизированные образцы, модели в социальной структуре общества или в сетях социального взаимодействия. В институциональных теориях полезность организационного устройства второстепенна, а институциональные нормы или правила предлагают направления действий в явной или неявной форме. Законность специфического института, включая все относящиеся к нему модели поведения, может быть отделена о него относительной практической ценности.

· культурологические (культуралистские) теории, которые обращаются к ценностям, предпочтениям, значимым символам и психическим программам в широком смысле. Это программирование на уровне сознания деятельности индивидуумов, которая имеет значение. В данном подходе полезность также второстепенна, однако она неожиданно возникает как функция упомянутых предпочтений и ценностей. Культурологическая теория делает акцент на том факте, что полезности различаются в зависимости от класса факторов и что эти классы различаются в зависимости от различия процессов социализации. Сторонники этой теории также склоняются к тому, чтобы рассматривать институты как единицы, сводящиеся к индивидуальным психическим программам.

В рамках описанных теорий разрабатываются модели организационного поведения. Существует много разных подходов к данной проблеме. Американские исследователи Дж. Ньюстром (J. Newstrom) и К. Девис (K. Davis) различают четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

De Caluwe? и Vermaak, изучив существующие подходы к управлению изменениями, систематизировали их в пяти направлениях (каждому из которых присвоили свой цвет, отражающий по мнению авторов настроение и суть концепций)

· Желтый: социально-политическая точка зрения

· Голубой: рациональная разработка и внедрение.

· Красный: управление человеческими ресурсами .

· Зеленый: образование.

· Белый: самоорганизация.

В таблице 3 показаны наиболее распространённые метафорические образы организации, позволяющие продемонстрировать различные взгляды на теории организации.

Таблица 3.

Основные понятия и теории	Метафоры организационной теории Моргана, используемые для формирования подходов к изучению информации
	Организация как механизм	Организация как живой организм	Организация как мозг (нейронная сеть)	Организация как носитель культуры	Организация как политическая система
Видение организации	Механизм, созданный для достижения поставленных целей и задач	Система, выполняющая функции обеспечения выживания во враждебно настроенном мире	Самоорганизующаяся система, формирующая новые взгляды на организацию, берущие свое начало в старых теориях	Социальная конструкция, формирующая реальный мир посредством ценностей, норм, обычаев, взаимных ожиданий	Мини-государства, которые могут быть унитарными, плюралистическими и радикальными
Теории организации	Бюрократической формы организации М. Вебера Научных методов управления Ф. Тейлора Классические теории управления (А. Файоль, Д Муни.)	Общая теория систем (Л. Берталанфи) Теория организации как биологических видов Г. Минцберга Теории организационной экологии и случайного выбора	Концепция ограниченной рациональности Г. Саймона Кибернетическая теория Н. Винера Концепция обучающейся организации	Теория К. Вейка Теория социального конструирования реальности	Теория военного искусства Концепция ключевых действующих групп (заинтересованных групп)
Преобладающие модели организационного поведения и их характеристики	Авторитарная	Поддерживающая	Развивающая	Коллегиальная	Опека
	Устранение проблем, точная настройка организационных процессов, что связано с реинженирингом.	Реагирование и приспособление к окружению.	Быстрое и творческое использование знаний и информации для разработки новых путей к успеху	Развитие неформальных и межличностных коммуникаций	Контроль ограниченных ресурсов, система допуска к знаниям и информации и возможность их передачи

Таблица 3: Метафоры для выражения сути изменений (Маршак)

Физическая/химическая метафора (регулировка и перестройка)
Механистическая метафора	Отрегулировать проблему; перепроектирование (реинжиниринг)
Метафора путешествия	Переехать в новое место; разворот
Метафора строительства	Построить что-то новое; реструктуризация
Химическая метафора	Катализировать, смешивать, образовывать сложные вещества, кристаллизировать
Биологическая/медицинская метафора (исцеление и рост)
Сельскохозяйственная метафора	Расти, регенерировать, плодоносить, давать урожай
Медицинская метафора	Исцелять, прививать, отрезать, упражнять
Психологическая/духовная метафора (возраждение, оживление)
Психологическая метафора	Обеспечивать прозрение, менять ментальные модели
Духовная метафора	Обращать в веру, освобождать, создавать, преображать
Социологические метафоры (перегруппировать, реоргнизовать)
Изменение ролей и норм, изменение культуры

Список использованных источников

1. Аакер Д., Кумар В., Дэй Дж. Маркетинговые исследования. 7-е издание / Пер. с англ. под ред. С. Божук. Спб.: Питер, 2004;

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999;

3. Аренков И.А. Теория и методология маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга / Под ред. акад. Г.Л. Багиева. СПб: СПбГУЭФ, 1998;

4. Афанасьев В.Г. Системность и общество. М., 1980;

5. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб: Питер, 1996;

6. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2001;

7. Берталанфи Л. Общая теория систем. М.: Системное моделирование, 1969;

8. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука,1994;

9. Генри Минцберг Структура в кулаке. Создание эффективной организации Издательство: Питер, серия: Деловой бестселлер, 2004 г., 512 с.;

10. Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. М.: Финансы и статистика, 1998;

11. Информационные технологии в маркетинге: Учебник для вузов / Г.А. Титоренко, Г.Л. Макарова, Д.М. Дайитбегов и др. Под ред. проф. Г.А. Титоренко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001;

12. Инновационные технологии в управлении информационными ресурсами: Сборник научных трудов / Под общей ред. В.М. Матиашвили. Н. Новгород: НГТУ, 2003;

13. Костюк В.Н. Изменяющиеся системы. М., 1993;

14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. Спб.: Питер, 2003;

15. Лаукс Г., Лирманн Ф. Основы организации: управление принятием решений / Пер. с нем. М.: ДИС, 2006;

16. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. -- М.: Экономика, 1983;

17. НьюстромДж.В., ДэвисК. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб.: Питер, 1999;

18. Орехов С.А., Селезнев В.А. Современное корпоративное управление: проблемы теории и практики. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. (Академическая серия);

19. Режабек Е.Я. Становление понятия организации. Ростов н/Д, 1991

20. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: программа для менеджеров «Управление развитием организации». М.: ИНФРА-М, 1999;

21. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. -- М.: «Издатцентр», 1997;

22. Теория организации: учебное пособие. Ю.Н. Лапыгин. М: 2007.-311с.;

23. Управление персоналом: Учебник для вызов Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. И доп. - М: ЮНИТИ, 2002.- 560с.;

24. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001.

Периодические издания:

1. Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика -- политика -- культура. 2000. № 2 (362);

2. Берлич А., Романовская К. Управление организацией: децентралистская концепция // Российский экономический журнал, 1999, №3;

3. Зуев В.Е. К вопросу о создании адаптивной организации Вестник Канд. экон. наук// РЭУ, 2012 , № 3;

4. Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 4;

5. Давнис В.В., Тинякова В.И. Современные методы анализа и прогнозирования в задачах обоснования маркетинговых решений // Маркетинг в России и за рубежом, 2006, № 2;

6. Доманин А.Б. Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 6;

7. Дугельный А.П. Реформирование организационной структуры производства // ЭКО, 2001, № 9;

8. Картышов С.В. Marketing Expert - Система поддержки принятия решений на всех этапах разработки стратегического и тактического планов маркетинга и контроля за их реализацией // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 1997, N 4;

9. Катков В. Реструктуризация: совершенствование оргструктуры и системы распределения полномочий // ЭКО, 1999, № 9;

10. Колесников Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства // Вопросы экономики, 2000, № 8;

11. Локтев С.А., Межов И.С., Урман Л.И. Система управления предприятием, адекватная реалиям России // ЭКО, 2001, № 5;

12. Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО, 2002, № 10-11;

13. Маркова В. Моментальный снимок предприятия // ЭКО, 1999, № 3;

14. Пономаренко И., Похабов В. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятиях // Маркетинг , 2001, № 5;

15. Сухов С.В. Онтология управления организациями // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 5;

16. Сергиенко Я. Рыночные модели развития корпоративного сектора // Вопросы экономки, 2002, № 1;

17. Таганов Д.Н. Сегментирование потребителей на основании иерархического кластерного анализа // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, № 2;

18. Хайрулина М. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики // ЭКО, 2003, №2;

19. Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 3.

Монографии:

1. Бушуева Л.И. Информационное обеспечение маркетинговой деятельности организаций: теория и методология статистического исследования. (Монография).- М.: Издательство «Академия Естествознания», 2007. - 207 с.

Электронный ресурс:

1. Внутренний мир индивидуализированной корпорации - 2007

2. Теоретические подходы к формированию системы информационного обеспечения управленческих решений /Л.И. Бушуева

3. Модели, инструменты и технологии организационных изменений - Эстер Камерон и Майк Грин - 2006

4. Пять цветных способов проведения изменений (Caluwe, Vermaak)

5. Анализ теоретических проблем управления маркетингом на предприятии / Маслова И.В//

Размещено на Allbest.ru

...