Управление персоналом как ключевой элемент менеджмента современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное бюджетное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

Среднее специальное учебное заведение

"Южно-Уральский многопрофильный колледж"

Курсовая работа

по дисциплине: "Экономика организации"

г. Челябинск

2014 г.



Содержание

Введение

1. Управление персоналом

1.1 Понятие трудовых ресурсов

1.2 Деятельность по управлению персоналом. Деловая карьера работника

1.3 Оценка персонала. Управление конфликтами

2. Практическое задание

2.1 Расчет среднегодовой стоимости основных производственных фондов и показателей их использования

2.1.1 Исходные данные по варианту №18

2.1.2 Расчет среднегодовой стоимости основных производственных фондов

2.1.3 Расчет показателей использования основных производственных фондов в планируемом году

2.1.4 Расчет суммы амортизационных отчислений

2.2 Расчет показателей производительности труда

2.2.1 Исходные данные для задания №2 по варианту №18

2.2.2 Расчет баланса рабочего времени на планируемый год

2.2.3 Расчет трудоемкости продукции

2.2.4 Расчет численности рабочих

2.2.5 Расчет показателей и производительности труда в планируемом году

2.3 Расчет объемов товарной, валовой и реализованной продукции

2.3.1 Исходные данные для задания №3 по варианту №18

2.3.2 Расчет объемов готовой, валовой и реализованной продукции

2.4 Расчет фонда оплаты труда промышленно-производственного персонала на планируемый год

2.4.1 Исходные данные для задания № 4 по варианту №18

2.4.2 Расчет фонда прямой заработной платы производственных рабочих-сдельщиков

2.4.3 Расчет фонда заработной платы вспомогательных рабочих-повременщиков

2.4.4 Расчет годового фонда заработной платы рабочих

2.4.5 Расчет годового фонда заработной платы инженерно-технических работников, служащим, младшему обслуживающему персоналу, учеников

2.4.6 Расчет фонда заработной платы промышленно-производственного персонала на планируемый год

Заключение

Список литературы



Введение

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Управление персоналом включает в себя:

1. Поиск и адаптацию персонала:

- Поиск персонала;

- Знакомство с компанией, правилами;

2. Оперативную работу с персоналом:

- Обучение и развитие персонала;

- Оперативная оценка персонала;

- Управление бизнес-коммуникациями;

- Мотивацию персонала и его оплату;

- Организацию труда;

3. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:

- Управление корпоративной культурой.

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом - это система идей и приёмов эффективного построения и управления организациями и проектами.

Деятельность по управлению персоналом - это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. В настоящее время можно наблюдать всё большую ориентацию управления на социальную сторону, на интересы работника. Задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия требуют увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, используемой в условиях командно-административной системы, и ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жёстких организационных структур, пришли новые модели управления, предусматривающие:

- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, персонала фирм.



1. Управление персоналом

1.1 Понятие трудовых ресурсов

Труд - сущность человека, основное, необходимое и естественное условие существования человеческого общества. "Труд - это целесообразная деятельность людей по созданию материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения их общественных и личных потребностей".

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста. В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определяемой правом на получение пенсии - 54 года для женщин и 59 лет для мужчин. Однако для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10, а то и более лет. Это касается производств с неблагоприятными, тяжелыми условиями труда (например, добыча угля, выплавка металла и др.), а также тех профессиональных занятий, где с годами утрачивается возможность поддерживать нужную "трудовую форму" (например, балет). В реальной жизни многие из "льготных пенсионеров" продолжают трудиться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в составе трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава.

Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп.

Статус в занятости определяется для той части трудовых ресурсов, которая участвует в общественно полезной деятельности. К ней относится как группа людей, которые предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью получения дохода, так и та группа населения, которая участвует в общественно полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода, либо приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг. В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе экономики, в кооперативах, в частном секторе. Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства, служащие Российской Армии.

Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, составляет экономически активное население (рабочую силу). Его численность измеряется по отношению к определенному периоду и включает занятых и безработных.

К занятым в составе экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период:

- выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных граждан);

- временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин;

- выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.

К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период:

- не имели работы (доходного занятия);

- занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела;

- были готовы приступить к работе. При отнесении к безработным должны присутствовать все критерии, перечисленные выше.

К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб занятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости. Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней. В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными.

В международной практике распространено также понятие "гражданское экономически активное население", в состав которого не включают военнослужащих.

Экономически не активное население - это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы, а именно:

1) среди населения в трудоспособном возрасте:

- учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы;

- лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными, родственниками и т.п.;

- лица, прекратившие поиск работы, исчерпав все возможности ее получения, но которые могут и готовы работать;

- лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их дохода;

2) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов:

- лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по потере кормильца) и не занятые никакой деятельностью;

- инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью.

Понятие "трудовые ресурсы" используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как "рабочая сила", "человеческие ресурсы", "человеческий фактор", "кадры", "работники", "персонал", "трудовой потенциал", "человеческий капитал", имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий - человека. Использование разных терминов важно и потому, что есть установившиеся международные стандарты, опираясь на которые можно проводить сравнения между странами.

Остановимся на характеристике важнейших понятий.

В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является "персонал", т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др. наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).



1.2 Деятельность по управлению персоналом. Деловая карьера работника

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

- обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, и другие группы.

Термин "персонал" впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и ряде других государств, в том числе европейских, более широкое распространение имел термин "кадры", взятый из армейского лексикона и означающий в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, командного состава и резерва). В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, "кадры", носит более ограниченный характер (например, "кадры управления").

В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие "человеческие ресурсы" взамен "персонала". Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к "одушевленному" фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие "человеческие ресурсы" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.

Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

- люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая;

- процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

- вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

- люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Порядок учета персонала определен Инструкцией, принятой Постановлением Государственного комитета РФ по статистике от 07.12.88 №121 "Об утверждении Инструкции по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах Федерального государственного статистического наблюдения". Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и другие вопросы. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, непосредственно связанные с производством и его обслуживанием. Непромышленный персонал включает работников, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, ППП в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие и служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным - рабочие, занимающиеся обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

- руководители - лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;

- специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

- собственно служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы - это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия.

По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на подгруппы: постоянные работники; временные работники; сезонные работники; работники, нанятые на случайные работы.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП влияют следующие факторы: уровень механизации и автоматизации производства; тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый); размеры предприятия; организационно-правовая форма хозяйствования; сложность и наукоемкость выпускаемой продукции; отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Структура персонала организации - совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "занятые на обрабатывающих центрах" и т.д.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности "главного", "ведущего", "старшего" конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту.

Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. Как было отмечено выше, помимо терминов "трудовые ресурсы" и "персонал" в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х гг. стал применяться термин "трудовой потенциал" общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин "потенциал" - источник возможностей, средств, запаса.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

- соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

- обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

- эффективное использование трудового потенциала;

- создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках одной организации. Этот процесс рассматривается на протяжении жизни человека и в аспекте его восприятия указанных этапов.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности лица, исходя из открывающихся возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением. Эти решения принимаются как лицом, делающим карьеру, так и теми, кому оно подчинено. Они зачастую принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности. Такие решения не всегда оправданы и целенаправленные.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляемой в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной и горизонтальной. Первый случай предполагает должностной рост, второй - перемещение в пределах одного уровня управления, но со сменой занятий, а в некоторых случаях и профессии. Совмещение этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Успех в карьере следует рассматривать как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Внутренняя оценка успешности карьеры происходит путем реального сопоставления положения с личными целями данного человека. Внешняя оценка основывается на мнении окружающих, статусе, влиятельности. Эти оценки могут не соответствовать друг другу. Такая ситуация приводит к внутреннему конфликту.

Оптимальное развитие продвижения карьеры способствует максимизации эффективности профессиональной деятельности человека.

Отсюда возникает необходимость управления карьерой. Под управлением карьерой следует понимать деятельность, направленную на достижение соответствия в развитии карьеры работника ее обоснованным целям. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т.е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом - с другой.

Задачей кадровой службы является создание оптимальных условий для карьеры работника и ее мотивации. Мотивы являются движущей силой карьеры.

1.3 Оценка персонала. Управление конфликтами

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых "дорогих" групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений. Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А. Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение работника.

Ситуационный подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать. Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью.

Ситуация представляет собой некий характерный фиксированный момент в непрерывном процессе управленческой деятельности, некоторое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, складывающихся в результате предыдущих изменений.

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию - единицу анализа и управленческого объекта и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива, и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Деятельностный подход к оценке труда руководителей - Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

Примером первого является подход, опирающийся на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической науки установить достаточно надежно эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного в основном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возни кают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труд а, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, надо настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечает Г.Х. Попов, "хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно". Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

Важнейшим требованием к такой единице анализа является сочетание и процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководи теля. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя ( например, социальными, техническими, технологическими и т.п.).

Описав основные интересующие нас подходы к оценке управленческого персонала, перейдем к описанию наиболее интересных методов оценки менеджеров.

Основные методы оценки управленческого персонала (менеджеров).

В российской и зарубежной литературе можно найти достаточно большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адаптированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как "методы оценки менеджеров", либо могут быть адаптированы. Разные авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных методов, такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка результатов труда и пр.

Мы рассмотрим наиболее современные и перспективные в настоящий момент методы оценки менеджмента для западных компаний (или которые могут быть адаптированы под менеджмент), опишем достоинства и недостатки каждого из них и обоснуем выбор нами метода компетенций. В данном разделе нами будут рассмотрены следующие методы: Центр оценки; BARS; оценка в рамках МВО (Управление по целям); метод "360°"; метод компетенций.

Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России этот метод пока используется в единичных случаях.

Центр оценки (далее - ЦО) представляет собой метод множественного оценивания. Существенной особенностью ЦО является использование в нем "ситуационных упражнений", моделирующих реальную профессиональную деятельность. Структура упражнений приближена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельности и, в частности, управленческой.

ЦО помогает организации выработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следующие:

- Успешность применения результатов оценки зависит от стабильности внутри фирмы.

- Характер оценки в большей степени описательный, чем прогностический.

- Наибольшая надежность достигается в прогнозировании негативных результатов.

- Сравнительно большие временные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет, по крайней мере, рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.

Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению/BARS (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов критических случаев и рейтингов.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества:

- более точный способ оценки: результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей;

- более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошим", "среднем" исполнением обязанностей на работе и т.д.

- обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

- постоянство: оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям) - заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей.

Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи.

Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как "будет делать хорошую работу при обучении", бесполезна. С другой стороны, "четверо подчиненных будут повышены в течение года" - уже измеряемая цель.

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда превращается в "перетягивание каната". Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный метод также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

Метод "360°" - этот метод часто называют экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

При "360° оценке" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации.

Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

Метод компетенций - берет свое начало с исследований американского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетенции как "такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой - позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе".

Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определение компетенций таково: компетенции - это "готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией".

Менеджерские компетенции обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров). Суть метода компетенций, как метода оценки менеджеров (среднего звена), состоит в том, что для каждого менеджера данной компании нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с требованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатывающим методику.

Плюсы данного метода состоят в том, что

- оценка компетенций позволяет учитывать не только знания, навыки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной работы;

- соответствие корпоративной культуре организации;

- разработанные требования, выраженные с помощью компетенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в компанию;

- данный метод оценки не требует больших временных и материальных затрат.

Минусами данного метода можно назвать лишь сложность и достаточно большие временные затраты при разработке уникальной системы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует возможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться.

Исследованию конфликтов посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины - конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос при исследовании конфликтов касается, прежде всего, квалификации конфликта, позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и, соответственно, круг лиц, которые должны быть привлечены при разрешении конфликта.

Вне зависимости от точки зрения на конфликт, все специалисты выделяют в нем три характеристики:

1. Наличие противоречия (содержание конфликта);

2. Наличие противоборствующих сторон (субъекты конфликта);

3. Наличие сильных негативных эмоций (фон конфликта).

Специалисты выделяют два подхода к определению конфликта:

1. Конфликт как столкновение.

2. Конфликт как система отношений.

То, что обычно называют конфликтом (действия сторон, открытые для внешнего наблюдения) может быть как способом проявления конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).

Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:

Инцидент - повод для одной из сторон осознать факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны;

Конфликтная ситуация - конкретное развитие конфликта в пространстве и времени;

Субъекты конфликта - участники конфликтного взаимодействия;

Предмет конфликта - интересы, пришедшие в столкновение.

Конфликты в организации представляют особый предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо конфликта и быстро разрешить его.

В организации можно встретить два вида конфликтов - организационные и личностные. Организационные конфликты всегда обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций, иными управленческими ошибками. Личностные конфликты - результат взаимодействия конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные особенности, такие как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы, любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее увидеть его организационную природу.

Традиционно в конфликтологии выделяют следующие виды конфликтов:

1. Внутриличностный - конфликт между различными сторонами одной личности, борьба мотивов;

2. Межличностный - конфликт двух людей, которые резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;

3. Внутригрупповой - конфликт между людьми, принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;

4. Межгрупповой - конфликт между группами как между самостоятельными субъектами деятельности, в основном - за право контроля того или иного процесса.

В организации эти виды конфликтов широко представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме протекания.

Во-первых, конфликты в организации имеют определенную направленность. Вертикальные конфликты - столкновение сотрудников, принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью, узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты - конфликты между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию) или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия управленческих решений.

Во-вторых, конфликты в организации различаются по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности, способы деятельности, формы контроля.

В-третьих, организационные конфликты различаются по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный конфликт выражается в том, что часть сотрудников осознают содержание конфликта, но выступают как выразители мнения одной из сторон.

...