Розробка і впровадження управлінських інновацій

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Факультет менеджменту та логістики

Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності підприємств

Курсова робота

з дисципліни "Основи менеджменту"

Тема: "Розробка і впровадження управлінських інновацій"

Виконала студентка 301 групи

Кравчук Т.П.

Київ 2013



РЕФЕРАТ

Пояснювальна записка до курсової роботи на тему «Розробка і впровадження управлінських інновацій» 33 с., 2 рис., 6 табл., 31 літературне джерело.

Об'єкт дослідження - правила та послідовність розробки управлінських інновацій, їх властивості та принципи впровадження.

Мета роботи - реалізація управлінських інновацій пов'язана із впровадженням ряду змін в діяльність підприємства на різних рівнях та в різних сферах.

Метод дослідження - визначення результатів розробки і провадження нових принципів, методів і структур управління, що змінюють внутрішнє середовище підприємства відповідно до змін у його зовнішньому середовищі.

Сучасні умови господарювання вимагають від підприємств пошуку нових засобів забезпечення конкурентоспроможності. Стійкість на ринку, конкурентні переваги підприємств можуть бути досягнуті завдяки їх інноваційній діяльності. Але стан виживання, в якому знаходиться значна кількість вітчизняних підприємств, призводить до протиріччя між стратегічними та поточними завданнями, знижує сприйнятливість підприємств до інновацій.

Результати курсової роботи рекомендується використовувати в навчальному процесі при викладанні дисциплін «Основи менеджменту» та «Інноваційний менедмжент».

Прогнозні припущення щодо розвитку об'єкта дослідження - вивчення теорії і практики інноваційної сфери діяльності організацій різних форм власності для досягнення ними технологічного і товарного лідерства, вивчення основних напрямків інноваційної політики і стратегії фірми.



Перелік умовних позначень, символів, одиниць, скорочень і термінів

«1С» - російська компанія, що спеціалізується на дистрибуції, підтримці і розробці комп'ютерних програм і баз даних ділового та домашнього призначення.

«БЕСТ» - це спеціалізований програмний комплекс, який призначений для автоматизації процесів роботи зі звітною документацією встановленого зразка.

ЄСКД - єдина система конструкторської документації.

АСУУ - методи проектування специфічних управлінських нововведень.

НДДКР - Науково-дослідні та дослідно-конструкторські РОБОТИ - сукупність робіт, спрямованих на отримання нових знань та їх практичне застосування при створенні нового виробу або технології.

Rank Xerox - Назва європейської дочірньої компанії американської компанії Xerox.



Зміст

Перелік умовних позначень, символів, одиниць, скорочень і термінів

Вступ

1. Методичні основи розробки і впровадження управлінських інновацій

1.1 Типи і властивості управлінських інновацій

1.2 Організаційне проектування

1.3 Бенчмаркінг як методика впровадження управлінських інновацій

2. Розробка і впровадження на підприємстві інноваційної діяльності

2.1 Організаційні принципи впровадження інновацій

2.2 Принципи розробки інновацій

2.3 Правила впровадження інновацій

Висновки

Список використаної літератури



ВСТУП

Аналіз сучасного соціально - економічного стану України свідчить про зміну кризових явищ розвитком всіх ланок національної економіки. Але подальший розвиток країни, підвищення її конкурентоспроможності, вихід на міжнародний ринок товарів, послуг неможливо без революційних проривів пов'язаних із впровадженням інновацій, тобто інноваційного розвитку. Причому наряду з традиційними інноваціями - процесними та технологічними, - виникає гостра проблема революційного перетворення системи управління всіх рівнів економіки, починаючи з державних органів влади і закінчуючи системою управління окремого суб'єкта господарювання. Це пов'язано, насамперед, із застарілими формами та методами управління.

Характерною рисою сучасності є інтенсивне зростання інноваційної активності на міжнародному рівні: збільшуються державні витрати на науково-дослідні розробки, змінюються системи освіти і професійної підготовки спеціалістів, створюються нові наукомісткі галузі виробництва, формуються національні інноваційні системи; осягаються процеси введення і поширення інновацій -- як вони працюють і як змусити їх працювати краще.

Актуальність питання визначається тим, що інноваційне управління виступає ефективним способом досягнення цілей підприємства, забезпечує конкурентні переваги підприємства за рахунок пошуку нових можливостей у різних областях діяльності, і насамперед - у сфері управління. Ефективність економічних перетворень багато в чому визначається стратегічною спрямованістю системи управління, що дозволяє підприємствам адаптуватися до ринкових умов, що змінюються, у процесі їхнього функціонування й розвитку, тобто мова йде про стратегію інноваційного менеджменту.

Отже, інноваційні процеси охоплюють усі зміни, що відбуваються на планеті внаслідок людської діяльності. Інновації -- це інструмент впливу на соціально-економічний процес розвитку суспільства. Тому інноваціями необхідно управляти. Цей процес управління називається інноваційним менеджментом, тобто управління інноваціями.

Процес розвитку в будь-якій організації повинний бути керованим. Засобом керованого розвитку є нововведення, тобто цілеспрямовані зміни, нові елементи, свідомо впроваджені у виробничу культуру і структуру організації. Існує величезна безліч змін, що виникають в організації стихійно. Однак з інноваційними процесами, із упровадженням нововведень ми маємо справу тільки там, де проводяться цілеспрямовані зміни, що відповідають обраному напрямку розвитку, зафіксованим результатам, до яких повинні привести зміни, і забезпечуються всі умови, при яких процес перетворень протікає найбільше ефективно.

Управлінські нововведення часто випадають з точки зору керівників, що зводять звичайно розвиток підприємства до технічних чи технологічних новацій. При такому підході підприємство не розглядається як система діяльності, з її вихоплюється лише її "основний" процес. Потенціал організації сприймається однозначно як технічний і технологічний. Організаційний і кадровий потенціали (тобто ступінь нарощування можливостей за рахунок більш ефективного управління і використання людських ресурсів) серйозно не використовуються. Таким чином, можливості для розвитку істотно знижуються.

Управління інноваціями являють собою одну з різновидностей функціонального менеджменту, об'єктом якого виступають інноваційні процеси в усіх їх різновидах, які застосовуються в усіх сферах народного господарства.

Основна увага під час розробки і впровадження управлінських інновацій надається розробці стратегії інновацій і заходів, направлених на їх реалізацію, тому розробці та впровадженню нових товарів, технологій наділяється основна увага. Вони становлять направлення стратегій організації і визначають її подальший розвиток.

Інновація являє собою матеріалізований результат, отриманий від вкладення капіталу у нову техніку чи технологію, у нові форми організування виробництва, праці, обслуговування і управління, включаючи нові форми контролю, обліку, методи планування тощо. Управлінські інновації розкривають нові форми та методи планування, організування, регламентування праці та виробництва, а також у сферах ціноутворення, мотивації і оцінки результатів діяльності. Підставою для управлінських інновацій є зміна завдань, які розв'язує підприємство, що, викликано об'єктивними причинами, які відбуваються в зовнішньому середовищі.

Завдання роботи - визначення видів та властивостей нововведень, правил та принципів реалізації управлінських інновацій, що передбачає ряд етапів:

визначення завдань та цілей управлінських інновацій;

розподіл обов'язків по їх досягненню серед підрозділів організації та персоналу;

розробку показників, за допомогою яких можна оцінити ступінь досягнення встановлених цілей та завдань;

контроль на основі визначених показників за процесом реалізації управлінських інновацій.



1. Методичні основи розробки і впровадження управлінських інновацій

1.1 Типи і властивості управлінських інновацій

управлінський інновація нововведення підрозділ

Система управління підприємством постійно змінюється, якщо навіть організаційний розвиток не оформлений на підприємстві у вигляді планомірної діяльності. Річ у тім, що деякі технології і процедури управління підприємством змушені змінювати виконання норм чинного законодавства. Система управління тим більше зазнає перетворень, якщо керівники підприємства свідомо розвивають його інноваційну функцію з метою підвищення конкурентоспроможності.

Під терміном "управлінська інновація" розуміють нову систему організації і управління, або нову управлінську технологію, або новий бізнес-процес. У багатьох випадках нововведення створюється завдяки реформуванню (перепроектування, реінжиніринг) існуючих управлінських систем, технологій, процесів.

Європейська Комісія схожим чином визначає управлінську інновацію: оновлення або розширення товарів і послуг та пов'язаних з ними ринків; встановлення нових методів виробництва і розподілу (розповсюдження); впровадження змін в управлінні (менеджменті), організації роботи, робочих умовах (умовах праці) і навиків праці.

Управлінські нововведення можна розділити на вимушені та ініціативні. Першу категорію нововведень можна назвати нормативними, оскільки підприємства мають їх здійснювати відповідно до норм законодавства. Другу категорію нововведень можна назвати інноваційними. Якщо продовжити деталізацію названих категорій, то всю безліч можливих типів нововведень можна подати у вигляді класифікаційної схеми, наведеної на рис. 1.1. [27].

Не можна дати повні списки можливих управлінських нововведень за всіма класифікаційними групами. Такі списки, імовірно, складуть сотні сторінок. Завдання полягає в тому, щоб показати різноманітність типів управлінських нововведень, яка впливає на характер виконання підприємством своєї інноваційної функції.

Рис. 1.1. Класифікація управлінських інновацій

Отже, охарактеризуємо кожен тип нововведень і наведемо відповідні приклади. Для виконання цієї роботи доцільним буде сформулювати характерні властивості управлінських нововведень (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1

Властивості управлінських інновацій

Властивість	Коментар
Непередбачуваність наслідків. Великі ризики невдач	Управлінське рішення характеризується значною невизначеністю результатів. Багато інвестиційних рішень не піддаються попередній перевірці. Помилки виявляються після їх реалізації. За даними М. Хаммера, до 70 % спроб реінжинірингу закінчуються невдачею [29]
Творчий характер інноваційних рішень	Розробка нововведень потребує значних інтелектуальних зусиль, висуває високі вимоги до менеджерів. Розробники інновацій повинні мати креативні здібності і навики творчої роботи
Конфлікт між поточними та інноваційними завданнями	Менеджерам підприємства приходиться одночасно виконувати оперативну (рутинну) і стратегічну (реформування) роботу. Оскільки систему управління в принципі неможливо "зупинити на час капітального ремонту", поточна управлінська діяльність в умовах реформування виконується гірше. Дана властивість нововведень ставить високі вимоги до організаційної діяльності на підприємстві
Значна трудомісткість і вартість інноваційних проектів при віддаленому ефекті	В інноваційній діяльності витрати і результати розведені у часі. Розробка інноваційних проектів може зайняти значну кількість часу без суттєвої віддачі. Це як інвестиції, тобто відволікання часу і коштів від поточної діяльності підприємства [24]
Наявність бар'єрів на шляху організаційних змін	Інертність організаційної системи. Наявність опору змінам в колективі підприємства. Порушення балансу інтересів

Не всі управлінські нововведення володіють повним набором наведених у табл. 1.1 властивостей.

Нормативні управлінські нововведення умовно можна розділити на дві групи:

1) безваріантні і 2) варіантні.

До першої групи можна віднести такі управлінські підсистеми, як бухгалтерський облік, податковий облік, статистична звітність, кадрове забезпечення і т. п. Правила виконання управлінських операцій у рамках названих підсистем часто змінюються. Так, всі підприємства зобов'язали внести зміни у порядок і алгоритм ведення податкового та бухгалтерського обліку. Адже це типова управлінська інновація, нав'язана підприємству фіскальними органами. Така інновація впроваджується вольовим способом. Персонал відповідних підрозділів підприємства після вивчення офіційних інструкцій (можливо, після примусового навчання) починає виконувати певний набір облікових операцій. Ось і виходить, що підприємство змушене (не з власної волі) освоювати безваріантне управлінські нововведення [2].

Зрозуміло, що безваріантні управлінські інновації не носять творчого характеру, їх трудомісткість відносно невелика, а організаційні бар'єри не мають великого значення. Роботи з впровадження таких інновацій мало чим відрізняються від інших поточних управлінських робіт. Наприклад, оформлення права власності на нерухомість або землю, одержання ліцензії на якийсь вид діяльності тощо виконуються за таким самим алгоритмом.

У інших випадках вимушені інновації носять варіантний характер. Наприклад, кожне підприємство на початку року зобов'язане складати документ під назвою "Облікова політика" для цілей бухгалтерського обліку. Цей документ допускає варіантність деяких облікових правил і процедур. Наприклад, допускає різні схеми списання матеріальних витрат на собівартість продукції, різні способи погашення вартості малоцінних предметів, різний порядок нарахування амортизації, різні правила формування резервів, різні варіанти оцінки незавершеного виробництва або готової продукції і т. д.

Навіть така масштабна інновація, як приватизація державних підприємств припускала різні варіанти здійснення. Особи, що проводили приватизацію, мали вибір, хоча акт приватизації для багатьох підприємств був вимушеною подією.

Варіантні нормативні управлінські інновації вимагають деякої творчості, кмітливості, винахідливості. Разом з тим у ході реалізації можна скористатися готовими прикладами, аналогами, методиками. Такі інновації не є радикальними, не вимагають масштабних витрат або великих організаційних змін [5].

Ініціативні управлінські інновації можна розподілити на дві групи: відомі та оригінальні.

До першої групи входять інструменти управління, стосовно яких відомо, що вони застосовувалися на практиці різних підприємств. Деякі з цих інструментів можна віднести до типових. Такі інструменти широко тиражуються, а багато хто з них став класикою управління. Більш того, іноді є навіть варіанти "коробок" цих інструментів, коли опис цієї технології разом з відповідним програмним забезпеченням передається майбутньому користувачеві єдиним пакетом, "у коробці". Як приклад можна назвати комп'ютерні системи бухгалтерського обліку "1С", "БЕСТ" та ін.

Типових інструментів дуже багато. Оскільки вони часто спеціалізовані за функціями підприємства або функціями управління. Скажімо, є багато методів і технологій виконання маркетингових робіт, методів стратегічного менеджменту, схем стимулювання персоналу, технологій планування виробничо-фінансової діяльності підприємства, методів управління витратами, запасами тощо. Узагальнюючи досвід різних дослідників [17, 21, 26, 28, 30,31], можна виділити склад основних блоків, які обов'язково підлягають реформуванню (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Блоки програми реформування підприємства

Блок	Коментарі
1. Структура	Сутність структурних перетворень - зміна складу виконуваних підприємством функцій, з відповідним перегрупуванням наявних на підприємстві ресурсів (матеріальних, людських, фінансових) і формування такої сукупності підрозділів, служб і органів управління, яка б забезпечила ефективну реалізацію підприємством своїх функцій
2. Стратегія	Прогнозування перспектив розвитку фірми у змінному зовнішньому середовищі і регулювання на цієї основі поточною діяльністю таким чином, щоб на тривалому відрізку часу компанія розвивалася б динамічно, ефективно і стало
3. Фінанси	Оптимізація фінансових потоків компанії, підвищення ефективності управління фінансово-господарською діяльністю підприємства на основі бюджетів
4. Маркетинг	Регулярне дослідження ринків збуту, формування на цій основі: 1) асортиментних планів виробництва і продажів; 2) гнучкої системи ціноутворення; 3) ефективної товарозбутової мережі; 4) створення бренду, проведення рекламних кампаній
5. Персонал	Побудова такої системи управління робітниками, за якої людина стала б головним фактором ефективності діяльності компанії
6. Інвестиції	Формування на підприємстві системи народження, обґрунтування і просування в практику господарювання бізнес-ідей, які дають прибуток і забезпечують режим динамічного розвитку фірми
7. Інформаційна система	Підвищення продуктивності праці управлінських робітників за рахунок прискорення процесів прийняття рішень і підвищення обґрунтованості таких рішень

Різні блоки реформування підприємства характеризуються різною складністю. Скажімо, блок "Структура" передбачає виконання робіт з аналізу відомих типів організаційних структур (лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична) з подальшим вибором найбільш відповідного типу структури для даного підприємства. Інновацію "структурні перетворення" можна здійснювати з використанням досвіду інших підприємств. Тому така інновація належить до групи "відомі" і "типові".

Блок "Стратегія" також передбачає виконання робіт з аналізу і використання відомого досвіду стратегічного менеджменту. Є багато поширених методів стратегічного менеджменту.

Блок "Фінанси" також можна реалізувати з використанням відомих методик практичного досвіду інших підприємств. Центральне місце в даному блоці посідає метод бюджетного управління фінансово-господарською діяльністю підприємства, включаючи технологію управлінського обліку. На ринку консультаційних послуг пропонується кілька пакетів комп'ютерних програм, впровадження яких дозволяє радикально реконструювати функцію фінансового управління на підприємстві, що дозволяє говорити про те, що нововведення даного блоку є "відомими" і "типовими".

Розвиток функції маркетингу - порівняно новий для наших підприємств напрям робіт. Проте з цього блоку реформування накопичено великий досвід. Навчальні заклади підготували велику кількість відповідних фахівців. З цієї теми видається багато підручників, матеріали з практичної допомоги, аналітичної літератури. Сказане дозволяє охарактеризувати даний тип нововведень як "відомі" і "типові" [6].

Аналогічні міркування справедливі для блоків "Персонал" (майже на всіх підприємствах створена служба управління персоналом, яка вирішує питання не тільки найму, а й мотивації і розвитку працівників); "Інвестиції" (практично всі навчилися розробляти бізнес-плани і здійснювати інвестиційні проекти, з цих питань є відповідна література).

Реформування у блоці "Інформаційні системи" полягає у підвищення продуктивності праці управлінських робітників за рахунок прискорення процесів прийняття рішень і підвищення обґрунтованості таких рішень.

Різні типи управлінських інновацій мають різні властивості (табл. 1.3.) [7].

Таблиця 1.3

Властивості управлінських інновацій різного типу

Властивості управлінських нововведень	Рівень виявлення властивостей за типами інновацій
	Нормативні інновації	Ініціативні інновації
	безваріантні	варіантні	відомі	оригінальні
Непередбачуваність наслідків. Великі ризики невдач	Малі ризики	Малі ризики	Високі ризики	Дуже високі ризики
Творчий характер інноваційних рішень	Творчості немає	Елементи творчості	Середній рівень творчості	Високий рівень творчості
Конфлікт між поточними та інноваційними завданнями	Конфлікт відсутній	Конфлікт відсутній	Сильний конфлікт	Дуже сильний конфлікт
Значна трудомісткість і вартість інноваційних проектів при віддаленому ефекті	Низька трудомісткість	Середня трудомісткість	Висока трудомісткість	Висока трудомісткість
Наявність бар'єрів на шляху організаційних змін	Бар'єри відсутні	Бар'єри відсутні	Високі бар'єри	Дуже високі бар'єри

Дані табл. 1.3 дозволяють зробити висновки стосовно того, що різні типи управлінських інновацій вимагають різних методів їх розробки і впровадження.

Найбільший інтерес становлять такі методичні підходи до розробки і впровадження управлінських нововведень:

а) організаційне проектування;

б) бенчмаркінг;

в) реінжиніринг бізнес-процесів;

г) реструктуризація.

1.2 Організаційне проектування

Інновації є штучними організаційними системами. Штучними в тому сенсі, що не зростають самі собою відповідно до законів природи (подібно до рослин, живих організмів, річок, озер, мінералів і т. п.), а конструюються і виготовляються людьми. Інновації - продукт цілеспрямованої людської діяльності. Отже, створення і запуск інновацій повинні здійснюватися на підставі проекту. Такі проекти можна назвати "організаційними проектами", оскільки в результаті їх реалізації створюються організаційні системи.

У загальному випадку "проектування" (лат. рrojektus, буквально - кинутий вперед) означає процес створення проекту - прототипу, прообразу передбачуваного або можливого об'єкта, стану. Проектування визначають як спосіб взаємин людини і предметного світу, як один із корінних атрибутів буття. Проектування - це самостійний і надважливий вид діяльності людини.

Багато видів проектної діяльності розроблено до рівня обов'язкових до застосування стандартів. Наприклад, проектування конструкторських виробів регламентується Єдиною системою конструкторської документації (ЄСКД), що діє у всіх країнах СНД і має статус міждержавного стандарту.

У ході проектування створюється велика кількість проектних документів, які розподіляються на текстові і графічні.

До текстової проектної документації в проектуванні належать такі види документів: планове завдання, завдання на проектування, пояснювальна записка (загальна, зведена), пояснення, технічне завдання на проектування, техніко-економічне обґрунтування, описи, технічні умови на проектування, відомості, паспорти, кошторисна документація (кошториси, кошторисно-фінансовий розрахунок, одиничні розцінки, калькуляції), розрахунки.

До графічної проектної документації належать креслення, рисунки, графіки, ескізи, діаграми тощо. Крім того, існує ілюстративний матеріал (планшети, макети, фотографії), матеріали інженерних досліджень (плани місцевості, геологічні розрізи та ін). Наприклад, детально регламентується процес проектування автоматизованих систем, які використовуються в різних видах діяльності (дослідження, проектування, управління), що створюються в організаціях, об'єднаннях і на підприємствах [19].

Деякі управлінські інновації простіші за автоматизовану систему управління (процедура скликання і проведення загальних зборів акціонерів). Інші інновації - більші за обсягом і складніші (наприклад, реструктуризація підприємства). Деякі автори пропонують схожі з розробкою АСУУ методи проектування специфічних управлінських нововведень.

Будь-яка організаційна система є колективом людей, що переслідують певну мету і діють за певними правилами. Тому у результаті організаційного проектування необхідно:

1) визначити склад і структуру такого колективу;

2) сформулювати мету діяльності;

3) описати правила роботи людей і груп (підрозділів);

4) навчити їх цим правилам. Формально результатом організаційного проектування є сукупність текстових документів - положень, інструкцій, регламентів.

У реальному житті організаційне проектування часто спрямоване на реформування існуючої структури, має за мету вдосконалення окремих блоків, підсистем, технологій діючої системи управління. Тому у багатьох випадках у процесі організаційного проектування потрібно внести зміни до чинних на підприємстві нормативних актів - до положень про підрозділи, посадових інструкцій, регламентів управління.

Отже, управлінські інновації вельми різноманітні. Не буде перебільшенням твердження, що розробка кожного нововведення унікальна. Адже кожного разу доводиться створювати не тільки нову організаційну конструкцію, а й нову сукупність нормативних документів (методик, положень і інструкцій), що регламентують процес функціонування впроваджуваного нововведення. Тому і проектування конкретної управлінської інновацій має здійснюватися за унікальною методикою. Не можна заздалегідь сказати, скільки буде у такого проектування етапів, які повинні бути проектні документи і та ін. Тим більше, не можна сказати, яким методом повинні визначатися проектні рішення конкретної інновації [11].

Однак загальну методичну послідовність робіт, що відображають логіку конструювання і впровадження управлінської інновації, можна визначити через шість етапів:

1) розробка концепції нововведення;

2) декомпозиція нововведення;

3) конструювання нововведення (вибір проектних рішень);

4) складання і аналіз графіку реалізації проекту;

5) розрахунок економічної ефективності;

6) розробка додаткових заходів по реалізації проекту.

Роботи на кожному етапі мають методичну специфіку, укрупнений зміст яких зводиться до такого.

Розробка концепції інновації. Побудові концепції інновації передує аналіз умов функціонування підприємства (сприятливі можливості і погрози зовнішнього середовища; конкурентні переваги і недоліки підприємства). За результатами такого аналізу визначаються цілі і завдання інновації. Визначаються проблеми, які вирішує дана інновація (у контексті головних цілей підприємства). Виконується аналіз реального стану проблеми, а також пов'язаних з нею тенденцій і робиться обґрунтування потреби у розробці даної інновації. Оцінюються ресурсно-технологічні і соціально-економічні можливості впровадження інновації, фіксуються умови та обмеження.

Даний етап закінчується складанням документа "Концепція інновації" (або записка "Пояснення до організаційного проекту"). Цей документ призначений для опису та аргументування задуму планованої інновації. Виконати такий опис і аргументування нововведення можна у різний спосіб. Скажімо, концепція складної інновації може бути підсумком значних наукових досліджень і розробок (дослідження ринку, вивчення конкурентів, аналіз виконання основних функцій підприємства, розробка сценаріїв діяльності компанії, генерування та оцінка варіантів структурних рішень, вивчення інвестиційних можливостей і т. п.). Зрозуміло, що ступінь обґрунтованості рішень з конструкції інновації в цьому випадку буде достатньо високим.

Розробка і аргументування задуму нововведення може бути виконана і порівняно простими, швидкісними, методами. Це обумовлено тим, що, по-перше, інновації здійснюються, як правило, у складних для підприємства умовах (посилення конкуренції, втрата частини ринків, криза збуту, відсутність фінансових коштів та ін.). За таких обставин немає ні часу, ні засобів для виконання масштабних наукових досліджень. По-друге, зовнішнє економічне середовище увесь час змінюється. Отже, довгострокові прогнози і стратегії вельми ненадійні, що часто знецінює зусилля з їхньої розробки. По-третє, є загальні методики експрес-аналізу діяльності підприємства за ринкових умов, застосування яких (після відповідної адаптації) дає добрі результати.

Закінчується розробка концепції складанням списку цілей і завдань інновації. Вибір і обґрунтування стратегічних завдань інновації доцільно провадити з використанням матриці первинного стратегічного аналізу, яку іноді називають матрицею SWОТ-аналізу. Це справді швидкісний метод стратегічного аналізу [9].

Декомпозщія інновації. Нововведення - це система, а будь-яка система є сукупністю функцій, структурних елементів, зв'язків між елементами. Другий етап організаційного проектування присвячений складанню повних списків таких функцій, елементів та зв'язків.

При цьому виділяється і структурується матеріально-речовинний або організаційно-управлінський комплекс, пов'язаний з даною інновацією. Іншими словами, встановлюється склад того нововведення (інновації), що повинно з'явитися на підприємстві, щоб зняти виявлені раніше проблеми. Далі за кожною функцією, елементом і зв'язками інновації розробляються варіанти їх реалізації. Для кожного варіанта, у свою чергу, встановлюють переваги (з позиції мети інновації) і можливі перешкоди. Досвід показує, що з практичної точки зору опис основних блоків інновації зручно представити у вигляді анкети, в якій по кожному блоку (питанню) пропонуються варіанти відповідей.

Конструювання інновації (вибір проекту рішень). На основі даних перших двох етапів складається список основних проектних рішень з даної інновації. Проектні рішення - це сукупність вибраних варіантів реалізації кожного блоку інновації. Прагматично - це вибрані варіанти відповідей на складену раніше анкету. Наприклад, в проекті бюджетування проектні рішення - це:

пропонований склад бюджетів і звітів (список бюджетних форм);

список центрів господарської відповідальності, для яких доцільно складати бюджети;

склад підрозділів і органів управління, які братимуть участь у бюджетуванні;

схема адміністрування бюджетами та ін.

Крім того, на даному етапі виконується розробка, експертиза, узгодження і затвердження повного комплекту експлуатаційної документації по проектованій управлінській інновації. Під експлуатаційною документацією розуміють набір положень про впроваджувану систему, підрозділи, посадові і технологічні інструкції, регламенти та інші документи, що визначають режим функціонування створюваної системи (управлінської інновації).

Передбачається, що, діючи на підставі цих положень, інструкцій, регламентів, персонал підприємства може організувати та ефективно підтримувати режим регулярного функціонування інновації на підприємстві. При цьому вдається абстрагуватися від особових властивостей працівників: передбачається, що будь-якого грамотного фахівця можна за короткий строк навчити працювати відповідно до інструкцій і регламентів. Інновація живе ніби незалежно від кадрової специфіки підприємства.

Зрозуміло, що склад експлуатаційної документації залежить від характеру проектованої інновації. Наприклад, у разі створення системи бюджетування розробляється три групи документів: 1) положення про систему бюджетного управління на підприємстві, або бюджетний кодекс підприємства; 2) пакет положень про підрозділи і посадових інструкцій; 3) пакет технологічних інструкцій [8].

Складання і аналіз графіку реалізації проекту. Формально графік реалізації проекту - це парний план робіт з виконання даного проекту. Термін "календарний" означає, що роботи, які містяться в графіку, мають планові терміни початку і закінчення (тобто кожна робота має "прив'язку до календаря"). Існують достатньо розвинені наукові теорії складання календарних планів. До них можна віднести теорію графів, мережні методи планування та управління.

Спрощена методика складання графіка робіт передбачає використання методики календарного планування, але без застосування мережної моделі. Така методика припускає певну стандартизацію термінів і процедур. Перш за все, вводиться ієрархія календарного плану, згідно з якою передбачається три рівні вкладеності елементів плану: 1) проект;

2) захід; 3) робота. З урахуванням цього пропонується така послідовність складання графіка підприємства:

1) складання списку заходів і робіт;

2) нормування робіт;

3) визначення термінів виконання заходів і робіт;

4) оформлення графіка виконання проекту.

Зведений список заходів і робіт складається на підставі даних попереднього етапу робіт. Кожний захід означає опрацювання певного блоку інновації. Узагальнено до списку проектних заходів може включати такі розділи:

підготовка персоналу підприємства;

виготовлення положень та інструкцій;

технічне оснащення інновації обчислювальними засобами, засобами зв'язку, засобами поширення інформації тощо;

видання директивних документів про запуск інновації в експлуатацію (із закріпленням за посадовими особами нових повноважень).

За кожним заходом і кожним етапом робіт закріплюється виконавець. Нормування робіт означає визначення планових (нормативних) значень таких показників, як тривалість роботи, витрата ресурсів, трудомісткість. Визначення строків виконання робіт може провадитись експертно. При цьому спочатку визначається послідовність виконання робіт, а потім (з урахуванням нормативу тривалості) роботи "прив'язуються до календаря". У результаті по кожній роботі визначаються дати початку і закінчення. Строк виконання заходу береться як рівний строку виконання останньої роботи, що входить до даного заходу. Термін виконання проекту береться рівним строку виконання останнього заходу проекту [23].

Оформлення графіка виконання проекту передбачає аналіз термінів виконання завдань, ресурсів, що витрачаються, завантаження виконавців. Після проведення такого аналізу і коригування окремих показників формується остаточний варіант графіка.

Розрахунок економічної ефективності. Перш за все складається кошторис витрат, пов'язаних із виконанням заходів проекту. Потім розраховується економія або прибуток, які можуть бути одержані в результаті реалізації управлінської інновації. На підставі цих даних розраховуються величини економічного, соціального і науково-технічного ефектів від впровадження інновації на підприємстві.

Розробка додаткових заходів з реалізації проекту. На цьому етапі виділяються питання, які необхідно вирішити в порядку забезпечення процесу виконання проектних заходів. Далі опрацьовують організаційні форми вирішення цих питань (доручення підрозділам і службам, замовлення робіт зовнішнім виконавцям і т. п.). На завершення графік заходів оформлюють у вигляді директивного документа (наказ директора, рішення правління або ради директорів).

До числа додаткових заходів з реалізації проекту можуть бути додані такі, як проведення навчання персоналу (тренінги, ділові ігри, інструктивні наради), розробка системи стимулів для виконавців проектних робіт, оснащення підрозділів необхідною інформаційною технікою та ін [4].

1.3 Бенчмаркінг як методика впровадження управлінських інновацій

Деякі управлінські нововведення впроваджуються за індивідуальною методикою. Зокрема, останнім часом стає популярною методика запозичення передового досвіду (бенчмаркінг). Під бенчмаркінгом розуміють аналітичний процес детального порівняння та оцінки підприємства в розрізі операцій з кращими компаніями в класі всередині і поза галуззю. В результаті даного процесу розробляють заходи, спрямовані на перекриття розриву між підприємством, яке реформується, і лідером.

Бенчмаркінг - це нове (і модне) слово в управлінських колах. В Україні до цього поняття ставляться ще насторожено, побоюючись, що поняттям бенчмаркінг прикривається промислова розвідка. Насправді різниця між двома цими методами принципова. Бенчмаркінг - метод вивчення чужого досвіду, який не становить таємниці.

Вперше цей метод розроблений 1972 року для оцінки ефективності бізнесу Інститутом стратегічного планування у Кембриджі (США). Вперше цілеспрямовано використовувати бенчмаркінг почала компанія "Rank Xerox" у момент найтяжчої кризи 1979 року для аналізу витрат і якості власних продуктів у зіставленні з японськими продуктами. Метою бенчмаркінгу є пошук бізнесу, у якого справи йдуть краще, ніж у вас.

Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічному плануванню, у якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінгу об'єднує в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів [12].

Застосування бенчмаркінгу, по суті, полягає в чотирьох послідовних діях:

Розуміння деталей власних бізнес-процесів.

Аналіз бізнес-процесів інших компаній.

Порівняння результатів власних процесів з результатами аналізованих компаній.

Впровадження необхідних змін для скорочення відриву. Звідси виділяють такі види

бенчмаркінгу:

внутрішній - порівняння роботи підрозділів компанії;

конкурентний - порівняння власного підприємства з конкурентами за різними

параметрами;

загальний - порівняння компанії з непрямими конкурентами за обраними

параметрами;

функціональний - порівняння за функціями (продажу, закупівлі і т. д.).

Досвід застосування бенчмаркінгу показує, що реалізація цього методу повинен включати такі етапи:

Етап 1. Виділення функціональних ділянок для аналізу.

Поширена помилка на цьому етапі - спроба аналізувати все і одночасно. Бенчмаркінг вимагає часу, зусиль та уваги з боку керівництва. Це означатиме, що потрібно встановити приоритетні функції підприємства, тобто визначити, за якими функціями треба проводити бенчмаркінг у першу, другу і третю черги, а за якими не проводити взагалі. Жодних встановлених правил відбору даних функцій не існує. Здоровий глузд підказує, що можна застосувати такі, наприклад, критерії:

1) які функції займають найбільший відсоток у собівартості?

2) які функції відіграють основну роль у конкурентній боротьбі?

3) які функції мають максимальну можливість покращення?

Етап 2. Визначення факторів і показників, які аналізуються. Аналіз за системою бенчмаркінгу передбачає вимірювання певної управлінської функції за конкретними факторами і показниками (наприклад, кількість рахунків клієнтів, контрольованих одним працівником; об'єм відходів на одиницю продукту; площа виробничих приміщень на одного працівника і т. д.). Цих факторів безліч, тому їх доводиться об'єднувати в групи.

Етап 3. Відбір лідерів галузі і поза нею.

Призначення бенчмаркінгового аналізу - визначення підприємств з кращими кількісними та якісними показниками і встановлення цих показників як цілей власного досягнення. Так званих кращих у класі підприємств можна вибрати з таких груп:

прямі конкуренти;

паралельні конкуренти (підприємства у тій самій галузі бізнесу, але такі, що не конкурують безпосередньо з нами);

латентні конкуренти - це підприємства, з якими ми не конкуруємо зараз, але які можуть становити для нас загрозу в майбутньому. Це найцікавіші і небезпечніші конкуренти, бо від них найчастіше виходить демпінг витрат і вища якість продуктів і послуг;

підприємства поза галуззю - це найбільш творча частина аналізу лідерів. Саме тут виявляється глибина уяви аналітиків і нестандартність їх рішень. Роздивитись в іншій галузі те, що можна докласти до своєї, - це справжнє мистецтво. Тут є й інший аспект проблеми. Коли аналізуєш конкурента, то потрапляєш у позицію "доганяли". Аналізуючи лідерів поза галуззю, є реальна можливість опинитися попереду конкурентів.

Як тільки створений перелік підприємств, потенційних об'єктів порівняння, необхідно оптимізувати цей список і звести його до мінімуму, користуючись такими, наприклад, правилами:

1) обмежити список підприємств 4-6;

2) використовувати найбільш різноманітний список підприємств;

3) відбирати дійсних лідерів за показниками частки на ринку, зростання обсягу продажів, прибутковості і т. п.;

4) відбирати найбільш винахідливі і творчі підприємства у розрізі напрямів аналізу.

Етап 4. Збирання та оцінка показників лідерів за вибраними факторами. Йдеться про визначення джерел інформації для бенчмаркінгового аналізу, наприклад, у розрізі груп, наведених у табл. 1.5.

Таблиця 1.5

Групи джерел інформації

Публікації	Обмін інформацією	Зовнішні джерела
1. Річні звіти підприємства, брошури про продукти і послуги компанії, оновлені прес-релізи 2. Публікації у діловій пресі 3. Публікації у місцевій пресі 4. Аналітичні звіти за сегментами ринку 5. Публікації професійних асоціацій 6. Публікації з урядових джерел	1. Професійні конференції 2. Прямі контакти з підприємствами інших галузей 3. Неформальні контакти зі співробітниками з конкуруючих підприємств	1. Клієнти 2. Постачальники 3. Оптовики 4. Урядові фактори 5. Консультанти

Етап 5. Порівняння показників.

Це складне питання, яке вимагає окремої методичної розробки. Зазначимо лише два моменти.

По-перше, потрібно прагнути збирати дані про лідерів і про себе в одному форматі, тоді легко буде порівнювати "яблука з яблуками".

По-друге, важливо визначити розумну межу детальності і точності збираної інформації у контексті подальшого використання чужого досвіду.

Етап 6. Розробка програм дій для ліквідації розривів.

Програми дій, що витікають з бенчмаркінгового аналізу, можна звести до чотирьох категорій:

1. Програми "Працювати краще". У цьому випадку компанія вважає, що потрібно зібрати свої сили і дотягнутися до конкурента. Хоча це хороші програми, однак не слід зводити всі плани дій тільки до них. Як правило, організація і так працює напружено і навряд чи можна досягти успіхів, підганяючи тих, хто і так докладає чималих зусиль.

2. Програма "Імітація (копіювання) конкурентів". Легка, але малоефективна програма. В цьому випадку мало шансів вийти вперед.

3. Програма "Пряме випередження конкурентів". Можлива на основі інформації з інших галузей.

4. Програма "Зміна правил гри на ринку". Даний вид програм дій має місце, коли нічого не можна зробити з об'єктивних економічних або політичних причин. У цьому випадку потрібна принципова ломка стратегії поведінки (поява нового продукту або послуги, зміна сегмента ринку, зміна цільової групи клієнтів і т. д.).

Етап 7. Впровадження і моніторинг.

Результати бенчмаркінгу, як правило, необхідно піддавати систематичному моніторингу. Японці в цьому сенсі дійшли до крайнощі, встановлюючи персональну відповідальність за досягнення цілей, що витікають з бенчмаркінгового аналізу.

Виходячи з особливостей вітчизняної ділової культури рекомендується проводити щорічний моніторинг за методом бенчмаркінгу, приурочуючи його до циклу стратегічного планування. Відомо, що бенчмаркінг може застосовуватися не тільки для запозичення методів ефективного управління, а і для запозичення технологій, ноу-хау, зразків товарів, способів роботи на ринку і т. п. Іншими словами, цей метод ширший за проблематику управлінських інновацій [20].



2. Розробка і впровадження на підприємстві інноваційної діяльності

Розробка і впровадження на підприємстві інноваційної діяльності має здійснюватися з урахуванням певних принципів і правил (табл. 2.1) [14].

Таблиця 2.1

Угрупування принципів і правил розробки і впровадження інновацій

Група	Принципи і правила
Організаційні принципи	Принцип першого керівника Принцип колегіальності Принцип персоніфікації відповідальності Принцип авторства Принцип інноваційної безперервності Принцип збалансованості поточної та інноваційної діяльності
Принципи розробки нововведень	Принцип системності Принцип науковості Принцип доказаної практичної корисності Принцип унікальності підприємства Принцип наступності Принцип регламентації
Правила впровадження нововведень	Правило вузьких воріт Правило підйому сходами Правило повторення Правило попереднього прогріву Правило утомлених, але задоволених Правило щасливої сімки Правило зворотних зв'язків"

2.1 Організаційні принципи впровадження інновацій (нововведень)

Принцип першого керівника. Кожне нововведення (особливо управлінське) вимагає уваги першого керівника підприємства. Якщо спустити розробку (впровадження) масштабної інновації у відділ, то у начальника такого відділу може не вистачити повноважень, внаслідок чого нововведенню загрожує провал. Відомо багато випадків, коли під нововведення на підприємстві створювався підрозділ (наприклад, відділи логістики, нової техніки і технології, дослідно-конструкторський тощо), після чого процес розробки і впровадження нововведення починав пробуксовувати по двох причинах:

1) до такого відділу часто прямували люди, від яких колишній керівник міг безболісно відмовитися (не кращі фахівці), що за рівнем своєї кваліфікації не відповідали завданням нового відділу;

2) уся решта персоналу підприємства завжди чуйно уловлює, чи перебуває дане нововведення серед пріоритетних завдань директора, чи ні.

Принцип колегіальності. Нововведення створюються колективами людей і призначені для колективів людей. Багато методик розробки нововведень передбачають етап групової роботи (часто в режимі мозкового штурму). Отже, природа інноваційної діяльності вимагає колегіальності в ухваленні рішень.

Крім того, колегіальний принцип керівництва означає колективну відповідальність за ухвалені рішення створюваного нововведення і за послідовністю його впровадження.

Принцип персоніфікації відповідальності. У кожного нововведення повинен бути керівник. Така практика відома з досвіду роботи проектних і конструкторських інститутів, коли розробку очолює головний інженер проекту (ГШ) або головний конструктор системи (ГК). У цьому сенсі дане правило відповідає також принципу єдиноначальності. Хтось повинен нести особисту персональну відповідальність за якість розробки й успіх впровадження інновації.

От як про це пише відомий авторитет з менеджменту П. Друкер: "Зараз багато говорять про кінець ієрархії. Це просто нісенітниця. У будь-якій організації повинні існувати незаперечний авторитет, бос, - той, хто ухвалює остаточне рішення і якому беззаперечно підкоряється решта співробітників. У ситуації підвищеного ризику, а з такою ситуацією рано чи пізно стикається будь-яка організація, від чіткого керівництва залежить існування організації. Коли на кораблі пожежа, капітан не скликає збори, а віддає накази. І в ім'я порятунку судна кожен повинен підкорятися наказам і точно знати, куди бігти і що робити, причому все це без сперечання і міркувань про частку своєї участі. Ієрархія та її абсолютне визнання кожним членом організації - єдина надія на порятунок в кризовій ситуації" [18].

Принцип авторства. До розробки інноваційних рішень необхідно привертати майбутніх функціонерів (виконавців) даного нововведення. Цей прийом дозволяє знизити імовірність відторгнення нововведень і підвищує введення інновації. Принцип авторства добре ілюструється аналізом мотиваційної ситуації в координатах "хоче-може" (рис. 2.1). Якщо працівник "хоче і вміє" творити нововведення, то він несе найбільшу користь справі організаційного розвитку підприємства.

	Хоче	Не хоче
Може	Залучимо	Змусимо
Не може	Навчимо	Звільнимо

Рис. 2.1. Мотиваційна матриця "хоче-може"

Принцип інноваційної безперервності. За сучасних умов постійними залишаються тільки постійні зміни. На підприємстві повинна здійснюватися регулярна інноваційна діяльність. Як і в їзді на велосипеді (перестав крутити педалі - впав), менеджери повинні увесь час змінювати методи і системи управління. Найбільш послідовно обговорюваний принцип реалізований у концепції "кайзен". От як про це пише Патриція Веллінгтон: "Кайзен - це концепція бізнесу, яка розвивалася в Японії після Другої світової війни і вважається ключем до успіху, якого вдалося досягти багатьом галузям цієї країни.

Принцип "інноваційної безперервності" не виключає можливості радикальних організаційних змін. Адже йдеться про те, що на підприємстві повинна постійно здійснюватися інноваційна діяльність.

Принцип збалансованості основної поточної та інноваційної діяльності. Кількість одночасно виконуваних організаційних проектів не може бути великим. Менеджер на підприємстві одночасно зайнятий і оперативною роботою, і стратегічними питаннями. Принцип збалансованості вдається витримати, якщо на підприємстві реалізується не більше семи інноваційних проектів [15].

2.2 Принципи розробки інновацій

Принцип системності. Під системою розуміють організовану сукупність структурних елементів, що виконують певну функцію. Принцип системності також означає дотримання комплексності. З одного боку, комплексність означає включення до складу нововведення суттєвих всіх елементів і сторін створюваної системи. З другого боку, комплексність означає необхідність поєднання створюваної системи з тими, що вже існують на підприємстві:

1) організаційними структурами, 2) технологіями управління, 3) інформаційною і технічною базою, 4) людськими і фінансовими ресурсами.

Принцип науковості. Створювані нововведення повинні мати наукове обґрунтування. Так багато управлінських інновацій основуються на відомих концепціях управління, які не завжди є науковими теоріями. Часто - це узагальнення практичного досвіду. Скажімо, є розділ економічної науки, що вивчає феномен розподілу праці як передумову для зростання продуктивності суспільної праці. Відповідна цьому феномену практична концепція організації бізнесу дістала назву аутсорсинг. І таких концепцій менеджменту безліч.

Принцип доведеної практичної корисності. Застосування цього принципу у розробці нововведень дозволяє скоротити трудомісткість цих розробок і уникнути помилок. Крім того, менталітет багатьох вітчизняних керівників такий, що вони часто не вірять у наукові теорії (це, мовляв, кабінетні дослідження), але готові застосовувати нові для них технології і організаційні структури управління, якщо ці технології і структури десь існують і довели свою працездатність [10].

Принцип унікальності підприємств. Кожне підприємство унікальне: через свій кадровий склад, традиції, неформальні правила тощо. Тому не можна механічно перенести інновацію з одного підприємства на інше. Необхідна прив'язка до місцевих умов.

Принцип унікальності означає також, що деякі технології і схеми управління не можуть бути застосовані в місцевих умовах взагалі. Зокрема, відомо, що склад працівників підприємства в загальному випадку включає чотири типи особи (табл. 2.2) [16].

Таблиця 2.2

Склад працівників підприємства

Тип робітника	Лозунг робітника	Питома вага, %
Трудоголіки	"Щастя - в труді" (хоча гроші теж потрібні)	9
Економічно активні робітники (homo economicus*)	"Щастя - у зарплатні" (плати більше, зроблю більше)	38
Економічно пасивні робітники	"Не в грошах щастя" (плати більше, зроблю стільки ж)	45
Люмпен-пролетаріат	"Істина - у вині" (аби вистачало на пляшку)	8
	Разом	100

Принцип наступності. Всі інновації повинні, по-перше, поєднуватися з існуючими технологіями управління, а по-друге, мати властивості, які забезпечують їх адаптацію до змін зовнішнього середовища і подальших змін системи управління. Скажімо, розробка системи управлінського обліку має виконуватися з урахуванням облікових регістрів, що є на підприємстві, вживаних у бухгалтерському обліку. Одночасно така система повинна бути трішки на зріст, тобто мати можливості для нарощування складу виконуваних функцій і вирішуваних завдань.

Безперервність і поетапність розвитку інновацій - не тільки принцип проектування, а й одна з найбільш важливих властивостей для управлінських інновації, яка не може тривалий час не видозмінюватися.

Принцип регламентації. Інновація повинна функціонувати на підприємстві незалежно від персонального складу виконавців. Тому нововведення не може бути штучним виробом, який може використовувати тільки в авторському виконання. Технології (у тому числі управлінські), організаційні структури, системи мотивації та інше слід задокументувати, тобто регламентувати стандартами підприємства, інструкціями, положеннями про підрозділи, нормативами на ресурсні і тимчасові показники. Тільки в цьому випадку працюючу інновацію можна передавати від однієї команди виконавців іншій команді виконавців [13].

...