Анализ организационных структур управления предприятием

Действующая схема построения организационной структуры предприятия изображена на рисунке 8.

Данная структура может быть отнесена к линейным, практически в чистом виде, со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках всего трёх руководителей: генерального директора, главного инженера, главного бухгалтера. Это, несомненно, ведёт к чрезмерной перегрузке последних.

С другой стороны неохваченными остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции распределяются между всё теми же “головными руководителями”, что опять ведёт к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всего предприятия.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости полной перестройки структуры организации данного предприятия для его эффективного функционирования.

Основываясь на анализ существующей системы организации, научно-обоснованный подход к проектированию ОСУ, и, исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в структуру управления предприятием, схематично представленную на рисунке 11.

Предложенную организационную структуру можно охарактеризовать, как структуру матричного типа. Учитывая специфику работы ООО, данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.

Во-первых: в действующей ОСУ из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы приходилось решать руководителю предприятия лично, что, несомненно, приводило к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.

Во-вторых: в действующей ОСУ между подразделениями совершенно отсутствовали горизонтальные связи, что усложняло решение всех вопросов местного уровня. В предлагаемой ОСУ все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое, и, под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.

В-третьих: учитывая ориентацию предприятия на государственных и коммерческих потребителей, и специфику оказываемых им услуг, необходимо разделение управления рабочими коллективами.

В-четвёртых: по специфике работы предприятия каждый отдельный заказ выполняется как набор определённых, индивидуальных услуг. Из этого следует, что нет необходимости содержать постоянные рабочие коллективы. Для повышения эффективности работы групп, в каждом случае целесообразно подбирать состав специалистов исходя из конкретной поставленной задачи. В результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а так же отсутствует перерасход человеческих ресурсов. Как следствие, будет возрастать эффективность проведения работ и функционирования всего предприятия.

Сравнение действующей и предлагаемой ОСУ показывает, что перестройка структуры управления ООО, за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность функционирования всего предприятия.

 2. Тайм-менеджмент

2.1 Причины дефицита времени

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если менеджер не планирует свой рабочий день, не организует свою работу - ему не хватает времени. И наоборот, если менеджеру не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу.

Выйти из этого замкнутого круга можно только начав планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени.

Причины дефицита времени заключаются в следующем:

1. постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи;

2. отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач;

3. постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье;

4. большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени;

5. «пожиратели времени» - непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела. Наиболее крупные воры времени - это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.

К «пожирателям времени» также можно отнести:

чаепития и распивания кофе в «комплекте» с задушевными разговорами;

навязчивые переживания вроде: "Боже, как могло получиться, что я не справился с этой работой. Что обо мне подумает...", "Как они меня вчера критиковали! Но за что? Ведь я же..." Подобные внутренние монологи порой отнимают целый день. Кстати, они вредят не только работе, но и здоровью;

затянувшиеся совещания, которые захватывают от одного до четырех (а то и больше!) часов - в зависимости от того, насколько четким и ясным был план их проведения. Но самое неприятное заключается в том, что после многочасовых заседаний человек чувствует себя настолько измочаленным, что о продуктивной работе в этот день не может быть и речи;

непредвиденные ситуации: компьютер может «зависнуть», и нужная информация пропадет; партнер может застрять в лифте, и заседание не состоится - подобные ситуации способны поглотить целых 20 процентов полезного времени;

дела, не оконченные вчера. То, что не было сделано вчера, сегодня может перекочевать в разряд не просто срочных, а «горящих» дел. А значит, они потребуют дополнительных усилий и, опять же, времени;

6. суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека;

7. слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени;

8. табакокурение. Помимо безусловного вреда для физического здоровья, испорченных легких и возможно предстоящей каждому заядлому курильщику операции по удалению злокачественной опухоли, табакокурение - самый страшный пожиратель времени человечества. Жизнь курильщика измеряется не в часах и минутах, а в сигаретах! Точнее - в еще не выкуренных сигаретах. Жизнь курильщика очень четко поделена не на перекуры, а на интервалы между ними. Курильщик живет в настоящем времени, пока происходит курение. Все остальное время заядлый курильщик живет в будущем, в будущем перекуре. Жизнь курильщика течет значительно быстрее некурильщика. Курильщик всегда бежит впереди своего времени: «Вот выйду из метро покурю...», «Вот кончится совещание, покурю...», «Осталось мало сигарет, нужно бы сходить в ларек, купить...»;

9. неинтересная работа. Справиться с неинтересной работой очень просто - или сделать ее интересной в своей голове, или найти интересную работу.

2.2 Анализ использования рабочего времени

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени - это ведение записей. Расходуемое время можно учитывать в таблицах:

Для этого можно использовать программу-органайзер Microsoft Outlook либо стандартные электронные таблицы типа Excel.

Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. При этом можно пользоваться электронными таблицами Excel для автоматического вычисления показателей и отслеживания их динамики за несколько дней. Таблица для оценки одного дня может выглядеть примерно так:

Таблица 1. Оценка одного рабочего дня.

Начало	Длитель-ность	Вид работы	Мог бы делегировать? (Д)	На эти дела трачу мало/много времени? (+/-)
15:05	0:20	встреча А.			+	проект заброшен!
15:30	0:50	совещание	Д	Иванову?	-	болтовня
16:25	0:15	тлф. Н.П.	Д	Секретарь!!!	-	научить отсеивать
…	…	…	…	…	…	…
11:30	9:55	итого:		1:05		4:20 / 5:35
КПД:	86%	итого в %:		11%		44% / 56%

Анализируя ход дня, напротив каждого дела можно отмечать буквами, галочками или закрашиванием квадратиков принадлежность дела к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии. В этом случае, каждая запись должна наводить на мысли о способах повышения эффективности, о том, какие меры можно предпринять для устранения потерь времени.

Для такого анализа эффективности использования времени могут использоваться следующие показатели:

1. показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа. Для этого необходимо определить, какие параметры работ необходимо отследить, и ввести соответствующую классификацию.

Cамую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих «Письмах к Луцилию» советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье.

Тризовец С.В.Козловский предлагает деление работ на основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить), навязанные (затраты хотелось бы уменьшить) и нейтральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными).

Подобный подход можно применить к совершенно различным вопросам, ответы на которые вы хотели бы получить с помощью аналитики. Например, вы необходимо отследить расходы времени на приоритетный проект А. Тогда классификация будет выглядеть так: «работа относится / не относится к проекту А». Другой пример такого показателя: «работа относится / не относится к поглотителю «телефонный треп».

Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей категории (например, все «основные» затраты времени; все затраты на поглотитель «треп»), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время «нетто», получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те, и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов?

Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации - например, расходы времени на общение с господином NN хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации - например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20% всего рабочего времени, а на проект В - хотя бы 10%. Для того же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели, например «в течение этой недели в среднем за сутки 8 ч.20 мин. тратилось на сон» - более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь абсолютных показателей длительности сна, из которых он получен;

2. показатели, отражающие качество организации труда. Лотар Зайверт приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно ответить на четыре вопроса, отражающие несколько важных аспектов вашего стиля управления личным временем. Делегирование: «Было ли необходимым выполнять работу самому?». Техника личной работы: «Были ли оправданы затраты времени?» Целеполагание, самоорганизация: «Было ли целесообразным выполнение работы?». Планирование: «Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?». Для каждого из вопросов вышеописанным способом формируется относительный показатель. Л.Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответствующее направление системы личной работы, если какой-либо из показателей превышает 10%.

Вопрос о сознательности определения временного интервала может содержать в себе два показателя, отвечающих за два разных действия при планировании. Первое - когда определяется предположительная длительность работы, что очень полезно для выработки навыка точного бюджетирования времени. Второе действие - когда при планировании назначается время выполнения работы;

3. показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами. Эта группа коэффициентов дает наиболее спорную информацию, поскольку пока не существует сколько-нибудь объективных способов оценки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В.Парето. предлагает проводить анализ следующим образом: по оси абсцисс располагаются статьи расходов времени в порядке возрастания важности; по оси ординат - суммарные расходы времени на каждую статью за исследуемый период.

При этом желаемым состоянием считается такое, при котором получившийся график максимально близок к гиперболе (на самые важные дела тратится больше всего времени). Слабое место этого метода в том, что важные дела не всегда требуют на себя много времени, чего метод не учитывает;

4. Показатели, использующие качественные оценки работ, которые оценивают каждое дело по некоторой шкале качества, и учитывают это качество при формировании итоговых показателей. Например, можно оценивать собственную эмоциональную удовлетворенность:

Таблица 2. Качественный анализ использования рабочего времени

Начало	Длитель-ность	Вид работы	Удовлетворенность	Примечания
			-2	-1	0	+1	+2
15:05	0:20	встреча А.					Х	интересны и проект, и человек
15:30	0:50	совещание			Х			болтовня
16:25	0:15	тлф. Н.П.		Х				не пускать торговых агентов!!
…	…	…						…
11:30	9:55	итого:	1*20+0*50-0.5*15+…
		итого в %:	итого / 595 мин.

Шкале оценки желательно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0 - так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 - нормально, +2 - прекрасно, очень доволен, и т.п. При этом, как правило, бывает достаточно трех-пяти градаций шкалы (предел, за которым человек перестает различать оттенки - 7+-2 градации). Далее каждой градации должно быть сопоставлено числовое значение - например, +2 = 100%, т.е. время использовано «на все сто». +1 = 50%, т.е. норма - это жизнь не в полную силу (если такой подход кажется слишком суровым - можно приписать норме 100%, а очень хорошему времени - 150%). Отрицательной части шкалы приписываются те же значения с обратным знаком, т.е. это время не просто «не входит» в жизнь, как соответствующее нулевой отметке, но еще и «сокращает» ее (мешая радоваться другим делам, убивая нервные клетки, и т.д.)

Однако, постоянное использование всех описанных выше показателей не окупит соответствующих вложений времени. Умение применять показатели для повышения личной эффективности - это только первая степень мастерства. Высшая степень - умение обходиться почти или совсем без показателей, не теряя эффективности.

Практические действия, которые можно предложить для эффективного анализа времени:

взять чистую бумагу, и начать учет своего времени, без напряжения и попыток сразу что-то менять;

фиксировать каждые 30-40 минут расходы времени с точностью до 5 минут. Если необходимость это делать забывается - не удивляться и начинать учет с того момента, в который вспомнилась;

сразу или через 1-2 недели начать создание собственной аналитики. Совершать с ее помощью «бомбардировки» всего личного времени в течение 4-6 недель. Разрабатывать залежи времени, изгонять воров, налаживать учет и контроль;

когда «вестибулярный аппарат» начнет работать уверенно и четко, начать «чистку» аналитики и создание экономной системы персонального управленческого учета;

совершать «точечные удары» по участкам, требующим повышения эффективности;

находить все новые и новые резервы эффективности, и радоваться жизни, которой стало больше, потому что стало больше времени, которое и есть - жизнь.

2.3 Последовательные шаги внедрения тайм-менеджмента в жизнь человека

2.3.1 Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире

Мы говорили о постановке долгосрочных жизненных целей. Но между целями и результатами лежит большое количество рутинной работы. Как ее организовать, как проложить верный путь к достижению результатов, укладываясь при этом в плановые сроки?

Непреложная истина тайм-менеджмента: план дня должен быть.

План дня должен быть в одном месте, и обязательно в письменном виде. При этом план может быть в Outlook или в Excel, на бумажном бланке или в ежедневнике - это не принципиально.

Частое возражение против планирования дня состоит в том, что все быстро меняется. Но планы и нужны для ситуаций, когда все меняется. Вы ведь не планируете процесс утренней чистки зубов, поскольку он для вас понятен и предсказуем. План существует не для того, чтобы загнать себя в жесткие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. План - это как раз способ в изменяющихся обстоятельствах ориентироваться.

Необходимо учесть: план обязательно должен быть материальным (на бумаге или в электронном виде). Голова человека не способна держать слишком много информации одновременно. Обязательно записывайте все задачи на день и регулярно просматривайте этот список в течение дня. Это потребует всего несколько минут, но даст вам управляемость и подконтрольность ваших задач, возможность ничего не забывать и правильно расставлять приоритеты.

Когда лучше планировать рабочий день? В планировании с вечера либо с утра есть свои плюсы и минусы:

- Планировать день с вечера - хорошо закрывается прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины предстоящих дел, а не с хаоса. Удобно в более стабильной и предсказуемой деятельности.

- Планировать день с утра - хорошо сочетается с решением «уточняющих задач», т. е. согласованием (или подтверждением) времени встреч с контрагентами, раздачей поручений и уточняющей информации подчиненным и т. п. Удобно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач».

В любом случае, с вечера или с утра планировался день, - к плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении обстоятельств. Времени на это потребуется максимум 5-7 минут в совокупности в течение дня. А сэкономит грамотное планирование - часы, а иногда и недели, освобожденные от лишней работы.

Если человек достаточно много перемещается по офису или по городу, желательно позаботиться о том, чтобы план дня был мобильным. Подойдут небольшой ежедневник либо распечатываемый и скрепляемый степлером комплект бланков удобного формата.

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

- «Жесткие» встречи - привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»).

- «Гибкие» задачи - не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» - у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать.

- «Бюджетируемые» задачи - крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации - 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи - более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника с обзором дня):

- В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

- Выделите красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

- На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи - привязанные к точному времени.

- Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.

- Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

При планировании «гибких» задач, не привязанные к жесткому времени исполнения, можно использовать простую технику - результато-ориентированный список. Например:

Обычно:

- Созвониться с Ивановым;

- Переговорить с Петровым;

- Провести совещание;

Эффективнее:

- Дожать Иванова до заказа;

- Добыть у Петрова информацию;

- Дать толчок проекту.

Необходимо использовать сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата.

После того, как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности.

Приоритетные дела - то, что необходимо сделать в первую очередь. Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:

- Безотлагательные - критически значимые для основных бизнес-процессов, жизненно важные.

- Уточняющие задачи - те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «уточнить, необходима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т. п. Эти задачи нужно выполнить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т. п. Фактически это «уточняющие» задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность.

Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т. к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательность выполнения задач. Сначала - уточняющие, затем - жизненно важные, и напоследок, если останется время, - все остальные.

Наиболее «времяемкие» из приоритетных задач стоит оценить на предмет необходимого для их выполнения времени. Не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс времени на них - час, полтора часа и т. п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45-60 минут.

Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь вокруг нас, по тому, насколько человек пунктуален, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно он будет выполнять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы никуда не опаздывать, при планировании встреч необходимо обязательно закладывать резервы времени на:

- дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки);

- вспомогательные дела - вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся;

- организационные нестыковки - контрольно-пропускной режим (т. е. бабушка на вахте, вдумчиво и основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах.

2.3.2 Планирование: как укладываться в сроки

При слове «планирование» русский человек инстинктивно поеживается. В подкорке и костном мозге у нас сидят советские «План - это закон», «К 7 Ноября - любой ценой!» и т. д. Еще планированию мешает «широкая русская душа», творческие порывы которой не так просто организовать. Мешает и «российское бездорожье и разгильдяйство», когда не выполняются обязательства, поезда не приходят вовремя, люди не перезванивают, когда обещали, и т. д.

Тем не менее, в сроки укладываться как-то нужно. Выполнять взятые на себя обязательства, не опаздывать на встречи, перезванивать именно тогда, когда обещал, - совершенно естественные «правила личной гигиены» для любого современного человека. Никому из нас не нужно объяснять, зачем ежедневно чистить зубы и принимать душ. То же самое касается и аккуратности в области времени.

Есть и хорошие новости. При слове «планирование» наш мозг неосознанно добавляет «жесткое и детальное», а это не так. Есть много различных видов планирования, в том числе очень гибких. Важно выбрать тот метод, который оптимально подходит именно для ваших личностных особенностей и специфики вашей работы.

Выполнение многих задач не так просто запланировать. Например:

- «Если встречу гендиректора - решить вопрос с рекламациями».

- «Поеду домой - не забыть заехать в автосервис, проверить тормоза».

- «Когда буду в банке, заплатить заодно за домашний Интернет».

- «Если позвонит Петров из «Альфы» - обсудить идею второго проекта».

Под каким часом записать эти задачи в ежедневнике, на какое время установить выпадающую напоминалку в Outlook или мобильном телефоне? Ведь напоминалка обязательно выскочит не во время звонка Петрова, а задача про автосервис будет много раз вычеркиваться в прошлых днях бумажного ежедневника и переноситься на следующие дни. Проще говоря, как справляться с задачами, исполнение которых трудно запланировать заранее на точно определенный момент времени?

У древних греков было два разных слова для обозначения времени. «Хронос» - линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров. И «кайрос» - удобный момент, удобные обстоятельства для совершения какого-либо дела.

Многие задачи практически невозможно привязать к жесткому времени исполнения. Возможность их выполнить связана с наличием нужного «кайроса», контекста, совокупности благоприятных обстоятельств. Вспомните свой рабочий день - сколько задач у вас привязано к жесткому «хроносу», а сколько - к гибкому «кайросу»?

Обычное жесткое планирование в ежедневнике или электронном календаре к управлению «каиросовыми» задачами не приспособлено. Мы не можем записать «кайросовую» задачу под четким временем в ежедневнике или поставить электронную напоминалку, т. к. не знаем точно, когда по коридору пройдет гендиректор или когда мы будем проезжать мимо автосервиса.

Типичные контексты («кайросы»):

- Место: «в банке», «в автосервисе», «в Тверском филиале».

- Человек или группа людей: «вопросы к шефу», «при разговоре с Берлагой из «Геркулеса», «на заседании правления».

- Обстоятельства внутренние: «когда хочется / не хочется работать», «во время прилива вдохновения».

- Обстоятельства внешние: «когда шеф будет в хорошем настроении», «когда наконец примут закон о…».

Это лишь некоторые примеры наиболее часто встречающихся «кайросов». Важно выявить именно те «кайросы», которые актуальны для вашей работы, и научиться их эффективно использовать.

Систему контекстного планирования можно наладить в любом обычном ежедневнике. Для этого нужно сделать следующее:

- Выявить актуальные для вас контексты.

- Создать разделы в ежедневнике или категории в Outlook, соответствующие этим контекстам.

- При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в соответствующий раздел органайзера и освежить в памяти нужные дела.

Другой способ управления «кайросовыми» задачами в ежедневнике - записывать их на стикеры и прикреплять на те дни, в которые вы предполагаете наступление «кайроса». Если «кайрос» отложится - задачу можно будет легко перебросить на другой день. Таким образом, в вашем ежедневнике исчезнет шлейф вычеркиваемых и переписываемых задач, переходящих со дня на день из-за отсутствия «кайроса».

Однако, у многих задач есть более или менее жесткий срок исполнения. Для того чтобы держать все эти задачи под контролем, нужны всего три основных раздела в вашей системе планирования:

1. ДЕНЬ: задачи на сегодня - план дня в ежедневнике.

2. НЕДЕЛЯ: среднесрочные задачи - выполнение которых прогнозируется в ближайшие неделю-месяц.

3. ГОД: долгосрочные задачи - все прочие.

Когда мы задумываемся о среднесрочном планировании, первое, что обычно приходит в голову, - понятия «план на неделю», «план на месяц», «план на год». Такое жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной работе план на неделю рухнет в первый же день, план на месяц - в первые три дня. Нужен не жесткий план на период, а жесткие правила перемещения задач между разделами. А именно:

- Вечером, при планировании следующего дня, просматривается раздел «НЕДЕЛЯ». Все «дозревшее до выполнения», наиболее актуальное, переносится в раздел «ДЕНЬ».

- Раз в неделю, при планировании следующей недели, просматривается раздел «ГОД». Все наиболее актуальное переносится в раздел «НЕДЕЛЯ».

Как правило, при этом не нужны разделы «месяц», «квартал» и т. д. Все задачи этих горизонтов планирования уже находятся в разделе «ГОД» и при его еженедельном просмотре будут при необходимости передвигаться в раздел «НЕДЕЛЯ».

Такая система позволяет:

- С одной стороны, не загонять себя в рамки жесткого плана, не пытаться прописывать будущее слишком детально, составляя планы на неделю/месяц.

- С другой стороны, не отдавать все «на волю волн», гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в нужное время, за счет регулярного просмотра разделов «НЕДЕЛЯ» и «ГОД».

Высший пилотаж среднесрочного планирования - точно определять еженедельный бюджет времени на крупную задачу, чтобы гарантированно уложиться в сроки.

2.3.3 Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное

В наших школах и вузах практически не учат расстановке приоритетов, не учат определять для себя, что - главное, а что - не очень. Есть обязательная программа, из которой, как считается, необходимо усвоить «все». Что из этого «всего» вам нужно, что очень нужно, а что - так себе или вообще не нужно, - об этом обычно никто не задумывается.

В нашей жизни, к счастью или к сожалению, такой «обязательной программы» нет. Хочется многого: и успехов в работе, и счастья в личной жизни, и сходить в ресторан с друзьями, и почитать любимую книгу… Но «все-все-все» - не успеть, приходится выбирать. Вся наша жизнь - непрерывный выбор. И лучше, если этот выбор будет делаться осознанно, а не «как придется».

Первое, с чего начинается расстановка приоритетов, - расчистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкретного дня это в частности означает - умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам.

Во многих западных книжках по тайм-менеджменту затрагивается эта тема, но в нашей стране, как обычно, есть «своя специфика». Наше общество ближе к Востоку, чем к Западу. У нас ценятся личные, неформальные взаимоотношения. Любой отказ воспринимается как личная обида.

Можно рассмотреть некоторые варианты личных просьб:

- близкий родственник или знакомый просит помочь ему устроиться на работу в вашу компанию;

- начальник просит встретить его родственников на вокзале;

- подруга просит вечером посидеть с ее ребенком.

Условия жесткие: нужно отказать, по возможности не испортив отношения. Это не значит, конечно, что всегда в жизни в таких ситуациях нужно отказывать; но если в данной конкретной ситуации нужно отказать - как вы это сделаете?

1. "Военная хитрость". «Иван Иванович, я рад бы встретить ваших родственников, но, к сожалению, машина сломалась (варианты: везу вечером ребенка в больницу; встречаюсь в ресторане с нашим любимым клиентом)».

Эта стратегия названная «вранье с форс-мажором», опасна тем, что обману бывает свойственно раскрываться, и отношения могут быть испорчены безнадежно.

2. "Логическая аргументация". «Я бы рад помочь твоему сыну устроиться к нам на работу, я его хорошо знаю, он толковый мальчик, но в нашей компании и на этой должности он не справится потому-то и потому-то».

Стратегия наиболее разумная и поэтому часто используемая. Проблема в том, что человек эмоционален, и на каждый аргумент находится либо эмоция, либо контраргумент. Спор между участниками может длиться бесконечно.

3. "Отложить /замотать" ("дать надежду"). «Пусть твой брат пришлет резюме в отдел кадров, они рассмотрят». Часто выбираемая стратегия, она одна из самых простых - потратив минимум времени на разговор, вы и не испортили отношений, и не сказали явного «да». Проблема в том, что человек часто воспринимает надежду как обещание, и отношения в итоге могут быть испорчены еще хуже.

4. "Сделать желаемое непривлекательным". «Мариночка, душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила». «На работу к нам я тебе могу помочь устроиться, но зарплата будет очень невысокая…» Вариант, сочетающий «военную хитрость» и «логическую аргументацию» и имеющий все их недостатки.

5. "Третий путь". «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу помочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать». Иногда это лучший выход, но не всегда он работает.

У каждой стратегии есть свои достоинства и недостатки. Обычно человек применяет максимум одну-две стратегии.

К сожалению, просто отказ у нас не в культуре, не в традиции. Считается необходимым аргументировать, оправдываться, хитрить. Возможность отказа без обоснования вообще не предполагается.

Это наш недостаток, с которым нужно работать. У американцев есть хорошее слово - «privacy», личное пространство. Или выражение «it's my life», «это моя жизнь» - в ответ на излишние расспросы или советы. Некоторое количество здорового индивидуализма в этом подходе нам не грех позаимствовать.

У нас, в силу ли нашей эмоциональности или общинного коллективизма, осознание свободы личности, в частности ее права на отказ, развито слабо. Без права на отказ, без права личности на «privacy», мы очень много теряем. Без духа свободы, духа предпринимательства, который долгие десятилетия истреблялся в нашей стране, мы не можем быть конкурентоспособны на мировой арене.

Мы не можем сразу переделать страну, общество, компанию. Но хотя бы в круге нашего влияния, среди людей, с которыми мы можем обсуждать и развивать принципы наших взаимоотношений, стоит наращивать культуру твердого «нет». Естественно, будучи готовым и получать «нет» - без всяких эмоций и неудовольствий.

Хорошие руководители знают поговорку: «Опираться можно только на то, что сопротивляется». Я сравню людей, не умеющих отказывать, с пластилином. Мягко, комфортно, но… можно провалиться. Опираться нельзя.

Если этот пластилин отвердить - может возникнуть некоторый дискомфорт. Твердо, неудобно. Но зато и «да» от твердого человека будет твердым «да». На него можно будет опереться.

Освоить искусство говорить «нет» - не означает стать человеком, от которого никогда не дождешься помощи, который теряет друзей и хороших знакомых. Иногда полезно и встретить родственников начальника, и помочь другу устроиться на работу. Но если этого по каким-то причинам не хочется делать - уметь вежливо, но твердо отказывать. Подчеркивая при этом, что вы готовы помогать и идти навстречу и ваш отказ в данной конкретной ситуации не означает отказа «вообще по жизни».

Для расстановки приоритетов стоит освоить искусство философского, спокойного отношения к любым делам.

После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?»

Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои задачи, - тема уже не тайм-менеджмента, а психологии и управленческой борьбы. Тайм-менеджмент может дать в этой борьбе важный инструмент: объективные цифры и факты. Зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи и расходы времени. Предъявите эти записи руководителю, покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое главное, почему это вредно для работы подразделения. Помните: ваш личный комфорт руководителя мало интересует, важна полезность ваших предложений для достижения целей подразделения и личных целей руководителя.

Следующий способ освобождения времени для главного, приоритетного - «купить» чье-то время. Ведь время можно не только «организовывать» и «экономить», но и «покупать».

Единственный способ это делать - делегирование задач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по горизонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т. п.

При большом объеме задач, явно не соответствующих вашей компетенции и стоимости вашего времени, подумайте о покупке внешней услуги - секретаря, технического помощника и т. п. На расширение штатов руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естественно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или для подразделения.

Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максимально задействовала ваши профессиональные и личные компетенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компания из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т. п.

Если есть подчиненные, то грамотное делегирование задач - ключевой способ «покупки» времени, освобождения времени для приоритетных дел.

И, наконец, делегировав задачу и материализовав напоминание о ней, необходимо осуществлять активный контроль. Регулярно просматривать папки (электронные, бумажные) «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», и чем приоритетнее задача - тем чаще напоминать о ней исполнителю, осведомляться о ходе выполнения задачи. Все коллеги должны помнить: руководитель ничего никогда не забывает. Договоренности с ним лучше выполнять.

Теперь самое главное: как же понять, что из оставшегося - самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время?

Для этого можно вспомнить или выписать из ежедневника задачи, которые решали в ходе вчерашнего рабочего дня. Выделить из них наиболее приоритетные. Метод многокритериальной оценки заключается в следующем:

1. Определить критерии, по которым мы оцениваем варианты.

2. Взвесить критерии, определить их сравнительную важность.

3. Оценить варианты по каждому критерию.

4. Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный.

Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своя система критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «приоритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев.

На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой - во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Можно попробовать выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых ежедневно взвешиваются задачи.

Выписав на «стратегическую картонку» критерии, можно ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной.

Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, можно «транслировать» систему принятия решений подчиненным или коллегам, обсуждать, как именно принимаются решения, почему именно так и что в этом необходимо изменить.

Самый главный вопрос в том, как тратить время на главное, - это вопрос расстановки приоритетов в списке долгосрочных целей. Невозможно одинаково интенсивно работать над десятком-другим долгосрочных целей одновременно. Как бы ни хотелось одновременно и создать бизнес, и стать популярным телеведущим, и иметь при этом пятерых детей - вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять приоритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели являются первоочередными на данный момент, - крайне важно.

2.3.4 Поиск резервов времени

Всеобщая неорганизованность, бюрократические безумия, неуважение к времени человека отнимают десятки миллионов человеко-часов ежегодно. Если каждый наш совершеннолетний соотечественник в течение года потерял один час для получения очередной бумажки, мы все потеряли за этот год около десяти миллионов человеко-часов. А ведь в год каждый из нас тратит далеко не один час драгоценного времени на преодоление пустых, никому не нужных, засоряющих нашу жизнь барьеров.

Общий метод борьбы с любыми «поглотителями времени» - хронометраж. Он характерен для отечественной традиции организации времени. Он позволяет провести «аудит», «инвентаризацию» времени, понять, куда оно реально тратится.

Провести хронометраж нетрудно. Необходимо взять любой блокнот. Лучше, чтобы он был ярким и заметным. И с самого утра начинать фиксировать в нем все, что делается в течение дня. Обращаться к блокноту примерно раз в полчаса-час и фиксировать все дела с точностью до 5-10 минут.

Если в работе много мелких отвлечений, не стоит их фиксировать. Мелкие прерывания и отвлечения вы можно отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитать количество галочек, умножить на две-три минуты - и получен количественный показатель по одному из самых неприятных и незаметных «воров времени».

Вести такой учет необходимо несколько дней, желательно - 3-4 недели. Впоследствии полезно проводить недельный или двухнедельный сеанс хронометража примерно раз в квартал - чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени. Некоторые любители ведут сплошной хронометраж годами.

Сам процесс учета, еще до начала анализа полученных данных, уже весьма полезен. Он создает некоторый позитивный стресс, вырабатывающий чувство времени, которое всегда подскажет, где время тратится неэффективно. К этому стрессу нужно относиться спокойно.

Есть такая управленческая поговорка: «Хочешь управлять - измерь». Она справедлива и в личной работе. Если вы хотите улучшить структуру вашего времени, снизить расходы на поглотители, есть смысл воспользоваться количественными измерителями.

Человек так устроен, что, как только начинает наглядно фиксировать некоторый количественный показатель, он сам начнет изменяться в лучшую сторону. Время на поглотители начнет снижаться, время на приоритетное - повышаться.

Хронометраж и формирование показателей помогают бороться с любыми поглотителями времени, это универсальная методика.

Всегда можно отыскать необходимые резервы времени.

Один из самых типичных поглотителей времени - время, проводимое в общественном транспорте или автомобиле. Для оптимизации транспортного времени можно:

- читать либо слушать аудиокниги. Но читать не то, что случайно попалось под руку, а заранее для этого предназначенную книжку, лучше небольшого размера. О содержательном чтении в дорогу нужно заранее позаботиться.

В автомобиле все несколько сложнее, читать книгу можно только в пробках. Помогут аудиокниги. Художественных книг в аудиоформате великое множество; книг по бизнесу несколько меньше, но также достаточно. Кстати, аудиокниги чрезвычайно полезны не только в автомобиле, но и в общественном транспорте в часы пик, когда читать бумажную книгу затруднительно (только в метро нужно подобрать наушники, минимально пропускающие внешний шум). Наконец, аудиокниги удобны при ходьбе, велосипедных прогулках и т. п.;

- отдыхать. Решение «отдохнуть и расслабиться» ничуть не менее грамотно с точки зрения использования времени, чем чтение полезной книги. Но это должно быть действительно сознательное решение и действительно отдых - отключиться мысленно от всех проблем, включить плеер или цифровой диктофон с любимой музыкой и т. п.;

- выбирайте нестандартные маршруты и время;

- учиться. Например, учить язык. Носить с собой карточки с новыми словами: с одной стороны иностранное слово, с другой - русский перевод. Сделать ксерокопию нескольких страниц из учебника и вчитываться в транспорте. Во время ходьбы обдумывать прочитанное;

- обдумывать конкретный список вопросов. Если нет списка конкретных вопросов к размышлению, то скорее всего, абстрактное думание - просто пережевывание одного и того же на холостых оборотах мозга, без смысла и пользы. Гораздо лучше иметь конкретный список вопросов к размышлению в транспорте, и еще - в ходе размышлений обязательно нужно делать пометки в блокноте, чтобы не потерять ценные идеи;

- делать исходящие звонки. Кстати, в таком режиме достаточно удобно «съедать лягушек» (многие «лягушки» бывают именно неприятными телефонными звонками). Человек заперт в машине, его вниманию гораздо труднее переключиться на что-либо другое, чем на рабочем месте. Очень много неприятных телефонных вопросов можно решить за полчаса езды.

Командировка - это прекрасный «кайрос» для плотной эффективной работы:

- много времени в самолете или поезде - прекрасного времени, в которое не отвлекают телефонные звонки, заглядывающие коллеги, холодильник с едой, телевизор и т. д.;

- «мобилизационный режим» (чужой город, жизнь вне дома, жесткий ритм встреч) сам по себе настраивает на плотную работу;

Важно время командировки грамотно использовать, а для этого стоит не расслабляться под предлогом командировки. Для этого необходимо:

- определить и использовать «кайросы»: посетить Нижегородский кремль, в обеденный перерыв на конференции пообедать не просто так, а с потенциальным заказчиком, к командировке в Алма-Ату добавить денек на отдых в горах на Медео, и т. д.

- запланировать работы на транспортное время. Самолет и поезд очень хороши для работы над долгосрочными приоритетными задачами, на которые в рабочей текучке не хватает времени. Для дополнительной настройки себя на работу или отдых добавьте музыку (с ноутбука, плеера, цифрового диктофона). Обязательно распределите литературу к чтению: сложное и важное - в самолете, деловой журнал - во время досмотра и в аэропортовском автобусе и т. п.;

- запланировать отдых и работу на вечера. Например, типовой сценарий отдыха: ужин, полчаса прогулка, полчаса спокойная книга. Работа на вечер - скорее всего умственная, не эмоциональная (с документами, цифрами и т. д.) Принцип тот же, что и в отдыхе: в ходе рабочего дня вы скорее всего потратили много эмоционально-энергетического ресурса.

Ну и самое главное - собственно цели командировки. Так, «провести переговоры и «заключить наконец-то договор» - две разные вещи.

Нельзя рассчитывать на то, что дела будут идти по плану, не обходимо быть готовым ко всему.

Компьютеры, факсы и автомобили - ломаются. Такого рода форс-мажоры могут отнимать достаточно большое количество времени. Но это еще не повод опустить руки.

Первый шаг управления форс-мажорами - перестать списывать на них что попало. Начальник неожиданно озадачил, и нужно менять план дня - форс-мажор. Клиент опоздал на встречу - опять форс-мажор. Это вовсе не форс-мажор, а всего лишь изменчивость жизни. Чтобы с ней работать, нужно всего лишь освоить гибкое планирование.

Поломка техники - прекрасная возможность разгрести завалы: расписать долгосрочные цели, заняться простой разгребательной работой: в бумагах, на рабочем столе, в шкафах; сделать телефонные звонки, особенно неприятные, откладываемые со дня на день.

Необходимо создавать резервные копии информации. В хорошо управляемых компаниях IT-департамент регулярно создает резервные копии всей корпоративной информации. Но даже он не охватывает все. Например, контакты в мобильном телефоне или бумажные визитки. Хорошо бы регулярно переносить информацию с них в электронное хранилище контактов. А то ведь именно в нужный момент визитка потеряется, а на ней от руки записаны мобильный телефон контрагента и его ценные мысли… Наконец, ключевые текущие документы. Обязательно необходимо резервировать их на дискету или USB-флэшку, хранимую подальше от компьютера (на случай прорыва батареи отопления). Контактную и справочную информацию желательно еще дублировать в бумажном виде - на случай проблем с компьютерами, читаемостью файлов и т. д.

Казалось бы, возникает дополнительная работа - как это вяжется с тайм-менеджментом? Однако, необходимо помнить один из основных принципов тайм-менеджмента: в условиях бездорожья и разгильдяйства: рассчитывать не на планы, а на непредсказуемость обстановки. Военные, которые постоянно имеют дело с непредсказуемостью, давно освоили принцип дублирования значимой информации, каналов связи, систем защиты.

На совещаниях съедается море времени. Ведь один час совещания - это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от количества участников. Миллион книжек и статей про это написано, «а воз и ныне там». Основные принципы проведения совещания:

1. определить формат совещания и не смешивать разные форматы в рамках одного совещания. Типовые форматы:

- мозговой штурм. Цель: креативно решить проблему. Правила: сначала «генерация идей» (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого - этап критики и проработки на реализуемость;

- планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, оперативно отреагировать на текущие проблемы. Правила: «Появилась гениальная идея - запиши не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступлений, наличие в письменном виде стандартного списка вопросов;

- стратегическое совещание. Цель: обсудить перспективные направления развития, принять решения по масштабным, долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулированных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов);

...