Лидерство и стиль руководства на предприятии индустрии туризма

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ «ГРОДНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯНКИ КУПАЛЫ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по предмету «Основы менеджмента»

Лидерство и стиль руководства на предприятии индустрии туризма

Автор работы

студент 2 курса

заочной сокращенной формы обучения А.М.Лепешко

Руководитель

преподаватель А.Ю.Шишко

Гродно 2015



Ведение

Туризм является очень интересным явлением. Некоторые государства, если не сказать целые регионы, строят как внешнюю так и внутреннюю политику, с оглядкой на последующее влияние принятых решений на туризм. Это обусловлено огромным значением туризма для экономик, а соответственно и всех вытекающих сфер, и общества в целом. Туризм способствует развитию практически всех сфер жизни современного человека: медицина, образование, СМИ и реклама, транспортные сети, гостиницы и другие средства размещения, экология, культура, а так же способствует международной интеграции, и многое другое. Менеджеры в индустрии туризма хоть и во многом косвенно, а делают свой огромный вклад. Эти люди как катализаторы в развитии всего выше перечисленного.

Тема актуальна потому, что главными обязанностями менеджера является управление персоналом и производством. От того сможет ли он быть лидером, повести за собой людей, взять ответственность, найти оптимальные методы воздействия на подчинённых и определяет развитие фирмы и отрасли в целом.

Цель: выявить влияние лидерства и стиля руководства в менеджменте на предприятиях индустрии туризма.

Задачи:

характеристика лидерства как черты характера

охарактеризовать и выделить основные стили руководства

провести анализ лидерских качеств и стиля управления руководителя ресторана «Скарбніца» ЧУП «Валкимс»

оптимизировать стиль руководства и лидерские качества менеджера на должность директора ресторана «Скарбніца» ЧУП «Валкимс»



Глава 1. Лидерство как человеческий фактор и стили руководства на предприятии индустрии туризма

1.1 Лидерство как человеческий фактор в менеджменте на предприятиях индустрии гостеприимства

лидерство руководство директор туризм

Мы представляем себе менеджера как члена туристской организации, осуществляющего управленческую деятельность. Это главная фигура организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль на фирме Это связано с тем, что туристские организации отличаются одна от одной, и поэтому задачи и функции, выполняемые менеджерами, не идентичны.

Несмотря на то что менеджеры туристских организаций играют разнообразные роли, необходимо выделить главные из них -- те, которые решают все менеджеры, независимо от типа их туристской организации и видов обслуживаемых ими путешественников.

Во-первых, это выполнение функций по подготовке, принятию и реализации управленческих решений. Право принятия решений (в рамках своей компетентности) имеет только менеджер. Это главная его функция. Менеджер наделен правом принимать управленческие решения, он же несет и ответственность за их последствия.

Во-вторых, это информационная роль менеджера, поскольку для того, чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления туризмом. Не зря говорят: «кто владеет информацией, тот владеет миром». От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, в большой мере зависит и результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

Менеджер -- это та личность, за которой люди готовы идти, идеям которой они всегда верят. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять коллективом.

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он захотел выполнить решение, принятое менеджером, -- свидетельство того, что у такого лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они -- понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, -- важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к такой деятельности.

Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от воздействия личного авторитета менеджера. Есть такие духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям и относится авторитет менеджера.

Авторитет -- это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы

Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета (статуса):

официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

реальный авторитет -- фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя -- это не только его личное дело, но и задача высшего руководства, руководителя одного с ним уровня и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление и повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате этого появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С.Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет расстояния. Руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он находится «подальше» от подчиненных и держится с ними официально;

авторитет доброты. «Всегда быть добрым» -- таков девиз такого типа руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает так, что добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;

авторитет педантизма. В этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненными, там самым сковывая их творчество и инициативу;

авторитет чванства. Руководитель высокомерен, гордится своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами и везде старается их подчеркнуть. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

авторитет подавления. Менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, порождает перестраховку и даже нечестность.

Лидерство и руководство -- это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Существует различие между формальным лидерством -- когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством -- когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство -- это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство -- это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Лидерство -- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер--последователи», а не «начальник--подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер. В отличие от лидерства уководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель -- это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором -- он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

1.2 Основные виды стилей руководства и их характеристика

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» -- греческого происхождения. Первоначальное его значение -- «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства -- это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства»: это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль -- это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, оганизационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства -- явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять -- руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять -- менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать -- менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

делегировать полномочия -- менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии -- все постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных -- слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

В управленческой решетке ГРИД наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

забота о производстве (ось X) -- стремление к получению положительных производственных результатов;

забота о людях (ось Y) -- стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки. Руководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зарплаты, премировании и т.п.

Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой. В таблице ГРИД один балл -- низкая, а девять баллов -- высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:

9.1 -- максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;

1.9 -- минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;

1.1 -- минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;

5.5 -- это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;

9.9 -- высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Согласно системе ГРИД, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:

патернализм (материализм) -- сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;

оппортунизм -- сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;

фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Основные и вспомогательные типы управления. Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления -- это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) с низкой заботой о людях (один балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы. Для такого руководителя характерны высказывания типа D.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствовало бы о его слабости или недостаточно высокой компетентности.

Основное допущение формулы 9.1 такое -- «когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление».

Для менеджера типа 9.1 характерны следующие поведенческие элементы:

Разрешение конфликтов. Менеджер типа 9.1 в конфликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения: при разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает и власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.

Менеджер, ориентированный на формулу 9.1, обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу на оппонентами. По сути, в решении конфликтной ситуации такой руководитель прибегает к «репрессивным мерам» и ведет борьбу за свои идеи «не на жизнь, а на смерть». Он старается принизить заслуги подчиненных и использует тактику угроз и наказания.

Инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания и инструкции. Поведение менеджера 9.1 направлено на сохранение собственной инициативы «Надо, чтобы ты сделал это и сделал так, как я скажу».

Такой подход в реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях:

регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя;

консультации с подчиненными -- признак слабости руководителя;

люди хотят, чтобы ими управляли.

Информированность. Менеджер охотно собирает данные о количественных параметрах и объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Его кредо -- «мне нужны факты». Поступая таким образом, руководитель типа 9.1 «узурпирует» право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других высказывать суждения, которые заставили бы его признать правоту подчиненного. Он воспринимает информацию с некоторым опасением, так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

Защита своего мнения. Руководитель типа 9.1 не колеблясь заявляет всем окружающим, независимо от их положения, о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличают прямолинейность убеждений и их демонстрация. Руководитель такого типа, как правило, откровенный и искренний человек.

Вместе с тем руководитель типа 9.1 часто придерживается «черно-белой» философии. Занимая определенную позицию, он делает это без каких-либо оговорок, т.е. дня него характерны типичные безапелляционные высказывания: «все», «никогда», «невозможно» и т.п. Осторожность в суждениях, по его мнению, -- признак слабости. Он никогда не слушает доводов подчиненных и не стремится их понять, поэтому те перестают высказывать свое мнение, говоря: «Зачем это надо?», «Биться головой о стенку?»

Принятие решений. Менеджер типа 9.1 придает большое значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для этого. Он исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполнителей. Приняв решение, руководитель типа 9.1 никогда не пересматривает его.

Критический анализ. Непременный атрибут поведенческих действий руководителя 9.1 -- проверка качества выполнения рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 9.1 стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих.

Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода -- заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Руководитель типа 9.1 не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем, а превращает его в послушного исполнителя воли руководства, т.е. в робота.

В тенденции управления, описываемой формулой 1.9 (один балл), минимальная забота о производстве сочетается с высокой заботой о работниках (девять баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им.

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: «Люди -- это не товар, ценность которого можно измерить с помощью шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют для него первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.

Функции управления он осуществляет таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель, помимо своей воли и желания, ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное -- создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что это заставит их сопротивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую формулу, намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого менеджера быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им. Когда же подчиненные осознают подобную «доминанту» поведения руководителя, они убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен.

Отрицательным моментом мотивации формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки или даже «бойкота» со стороны подчиненных. Чувство своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляет руководителя такого типа, поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в свой адрес.

Если атмосфера, связанная с типом 1.9, распространяется на всю организацию, то в ней складывается атмосфера, характерная для «загородного клуба для избранных». Люди начинают работать с «прохладцей», и каждый стремится выбрать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где они чувствуют себя комфортно. В подобной ситуации пострадают интересы производства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а накопление нерешенных вопросов приведет к снижению производственных показателей.

Для руководителей типа 1.9 характерны следующие поведенческие элементы:

Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Менеджер типа 1.9 без колебаний принимает ту точку зрения, которую при возникновении конфликтной ситуации выражают окружающие. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта:

а) отказ от имеющейся точки зрения;

б) «смягчение» остроты проблемы (отрицательные моменты «шлифуются», т.е. фактические данные трансформируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным);

в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;

г) создание климата дружелюбия (стремление со всеми быть на «дружеской ноге»);

д) использование обещаний и извинений;

ж) «выпуск пара» -- вовлечение третьих лиц и т.п.;

з) забывчивость -- эта черта поведения, пожалуй, наиболее характерна для менеджера типа 1.9. Такие люди бывают очень ненадежными, так как могут не справиться с неприятным для них заданием.

Инициативность. Менеджер типа 1.9 всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Он быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. (Это ложная инициативность, в результате ее формируется псевдоавторитет.) Он сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности.

Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей. Но это чисто внешняя сторона (иллюзия). Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым «энтузиазмом» выполняют просьбу и подчиненного, и своего непосредственного руководителя, потому что ответственность за проявленную инициативу несет кто-то другой, а не они сами.

Информированность. Руководитель типа 1.9 предпочитает всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потерять общий язык с подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить.

Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеют для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить.

Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в «невыгодную» для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему «самотеком». Если же информация не поступает, то так и надо.

Суть вопросов (содержание информации) состоит в выяснении заданий или ожиданий окружающих. Руководитель типа 1.9, как правило, -- хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все происходящее поверхностно.

Защита своего мнения. Менеджер типа 1.9 робко защищает свое мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, не желая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 воспринимают как человека доверчивого и нерешительного.

Принятие решений представляет для руководителя типа 1.9 серьезную проблему, особенно когда этого требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято «сверху» и обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения.

Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9 поощряет групповое обсуждение проблемы.

Критический анализ. Руководитель типа 1.9 способен к восприятию положительных моментов, или «светлых сторон» проблемных ситуаций. Акцент на положительных сторонах результатов работы благодаря «комплиментам» позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание -- значит, обострять у них чувство собственной неполноценности. В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель, по существу, идет «на поводу» у подчиненных.

Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам придает мало значения. Сохраняя так или иначе свое «присутствие» в организации и одновременно находясь «вне ее», такой руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Суть мотивации менеджера, ориентированного на формулу 1.1, связана с желанием сохранить свое место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме. Он стремится оказаться «в тени» и не привлекать к себе всеобщего внимания. Несмотря на свойственные менеджеру типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.

Сохранение столь «малопродуктивного» и «безликого» присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках -- и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих «следов».

Для руководителя типа 1.1 характерны следующие поведенческие элементы:

Разрешение (управление) конфликтными ситуациями. Занимая руководящую должность, но не применяя «руководящих» действий, менеджер, придерживающийся формулы 1.1, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром носит название «страусовой защиты», при которой проблем как бы не существует. Приемы преодоления конфликтов у него следующие:

а) «отход на задний план» -- уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе, и т.п. Это свидетельствует о самоустранении и равнодушии менеджера к делам фирмы и людям, работающим в ней. Поэтому он никогда не оказывается «крайним»;

б) сохранение нейтралитета. В конфликте такой руководитель практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. В частности, он может сохранять нейтралитет, гарантирующий ему безопасность. Менеджер типа 1.1 позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатление, что он «сдается». И если вопрос обращен прямо к нему, он отвечает обтекаемо, расплывчато, из его ответов нельзя сделать каких-либо определенных выводов, -- например: «Здесь могут быть самые различные варианты». Если кто-либо жалуется такому менеджеру, то он либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах»;

в) разрешение «местной» инициативы. Он предоставляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести за это личной ответственности;

г) тактика двойственной позиции -- не желая обидеть ту или другую «фракцию», такой менеджер отмечает положительное и той, и другой стороны, т.е. «можно пойти по пути X, но и путь 7не закрыт»;

д) тактика «внутренней эмиграции» -- это один из способов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек: «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.

Инициативность. Руководитель типа 1.1 апатичен, от него трудно ожидать новых идей или предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и отнюдь не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях он старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. Свою безынициативность он оправдывает примерно таким образом: «Охватить все подразделения я не могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то люди с другого объекта могут обидеться на меня за невнимание к ним.»

Информированность. Девиз руководителя в этом отношении звучит примерно так: «Чем меньше я знаю, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он предпочитает оставаться в своей «оболочке», не проявляя излишнего «любопытства» к происходящему. Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько, чтобы давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

Защита своего мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к такой формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Иногда под давлением он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает его придерживаться какой-либо единой позиции. Его ответ выражается словами «вероятно», «я не уверен», «полагаю, что Вы правы» и т.п.

Принятие решений. Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю: я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения.

Критический анализ. Менеджер типа 1.1 не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо он не концентрируется полностью на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему усмотрению.

Формула типа 5.5 расположена в середине системы ГРИД, где средняя, или промежуточная, степень заботы о производстве (пять баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (пять баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между требованиями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого -- пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из реальных потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в отношении их вклада в производственную деятельность фирмы.

Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные им требования.

Главная идея, которой руководствуется менеджер такого типа, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода явится то, что менеджер не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью станет установление равновесия между ними.

О руководителях типа 5.5 говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми, т.е. классический тип «рубахи-парня». Все, что отвергается в фирме другими, отвергается и ими. Они склонны некритически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, «ибо так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован».

Для руководителя типа 5.5 характерны следующие поведенческие элементы.

Разрешение конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций у такого руководителя связан с системой внутренних логических настроений. Он считает, что «выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента». Приемы преодоления конфликтов у него следующие:

а) опора на прошлый опыт -- тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);

б) выработка и соблюдение правил -- правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению, т.е. если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможных разногласий между ними;

в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Он не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта таким образом будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);

г) использование компромиссов (формы различны);

д) разъединение конфликтующих (формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);

ж) примирение с «тупиком» -- т.е. формула «мы согласны с противоречиями»;

з) «дистанцирование» -- избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.

Инициативность. Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя с ориентацией 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно.

Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными («Лучше не надо», «Пусть другие попробуют», «Слишком смело»).

Информированность. Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5.5 часто использует неформальные источники информации (сплетни и слухи). Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Мнение руководителя типа 5.5: «Надо пользоваться шестым чувством -- встроенным радаром, чтобы знать о том, что происходит вокруг».

Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или же в том случае, если их знание позволит добиться преимущества перед другими.

Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его мнением, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок. При этом он иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственным (якобы «в интересах дела»). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Но он же может твердо отстаивать «свою» позицию», говоря от имени вышестоящего менеджера или компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5.5 связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности».

Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели, т.е. он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий такой менеджер иногда может использовать для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.

Принятие решений. Обычно менеджер типа 5.5 не испытывает трудностей при принятии оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или породить новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников.

Менеджер типа 5.5 может полагаться на результаты опроса мнения окружающих «не высовывая головы наружу». Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести на счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий и т.п. «Групповое мышление» будет, как говорится, визитной карточкой менеджера типа 5.5.

...